Organizing for Innovation

Organizing for Innovation

1. Choosing, building, and preparing the right organization

2. Choosing, building, and preparing the right people

3. Developing an Internal Marketplace for Innovation

   • ideas and functions of innovation
     • flourish in a supply­and­demand environment
     • reflected in the management attention
   • Balancing Creativity and Value Creation
     • weigh innovations
     • select innovations
     • prioritize innovations
     • The Balance Changes as the Organization Matures
       • Bias toward the creative
         • Emerging companies typically place a higher premium on creativity. Their internal markets are biased toward the radical ideas and  breakthroughs that can come from the creative process and then be used to leverage the young company into a competitive advantage. Many startups abound in  creativity and radical new business models.
       • Balancing creative and value capture
         • As companies grow and mature, they learn to balance their creative processes with solid commercialization skills. It's a  question of survival. Radical new business approaches are not enough to make a company succeed. It also needs excellence in execution and the ability to  commercialize innovations that flow from the creative processes
       • Focus on the value capture
         • As companies continue to mature, the emphasis on commercialization surpasses the attention to creative markets. The management  mantra becomes "profitability, asset utilization, capital management, efficiency, benchmarking"—all of which place more value on the value capture process.
       • Five Steps to Balancing Creative and Commercial Markets
         • 1. Develop innovation platforms for the different types of innovation you want to pursue
           • These innovation platforms act as organizing principles for  innovation. (Innovation platforms are very important, and a deeper description is provided later in this chapter.) Innovation platforms cut across the business unit  silos and provide an honest perspective on the value of the innovations.
         • 2. Create portfolios of projects in each platform
           • Each project needs to be reviewed to ensure that the creative and commercialization markets are aligned and  balanced. A portfolio that is overly rich in incremental projects signals an anemic market for creative ideas
         • 3. Form internal and external partnerships and networks.
           • Internal and external partners are essential to success. Today, leading companies such as Cisco and  Millennium Pharmaceuticals work aggressively to complement their internal talent with their partners' capabilities.
         • 4. Ensure that markets for creativity and commercialization are open and transparent.
           • The last thing you want to do is create a closed internal market for  either creativity or commercialization. Closed markets create an air of mistrust and can hide inefficiencies and inequities. Create semi­annual, innovation events that  provide visibility and total transparency. Make the events open to everybody, and make sure they're highly publicized
         • 5. Guard against organizational antibodies that may limit or destroy your rejuvenated creative markets and processes
           • High­level senior executives  should be part of an Innovation Board in charge of rejuvenating the creative market. Such visible support is necessary to offset the inherent resistance to change in  the established commercialization market.

4. Are Organizational Antibodies Blocking Innovation?

   • The company suffers from the Not­Invented­Here syndrome.  "We have always done it this way" mentality dominates decisionmaking.  Failures are socially punished.  The power structure supports status quo and fights change.  Managers see supporting innovation as reducing efficiency and as a waste.  Measures and rewards support a focus on short­term efficiency.  Innovations are funded based almost entirely on financial metrics.  There is a lack of tangible commitment to innovation from top management.  Innovators are ignored or rewarded unfairly.  Ideas have nowhere to go.  Innovation is treated as discrete events rather than as a day­to­day activity.