Benchmarking

Benchmarking

1. Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos organizacionales que son representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizaciones.

2. Una definición de benchmarking debe reflejar la consideración de cada uno de los nueve grupos y consideraciones:

   • Grupo 1: (proceso).
     • La idea de que el benchmarking es un proceso es algo que se da por descontado. Prácticamente todas las definiciones de este, enfatizan la idea de que involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño (propio y el de otros); lleva conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.
   • Grupo 2: (sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado).
     • Para la mayoría de las compañías, este hecho se da en las campañas, se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso de benchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización, lo cual indica que el benchmarking no es un ejercicio imprecisamente estructurado de recopilación de información las ventajas de tener cierto nivel de formalidad y de estructura se evidencian cuando una organización extiende el uso del benchmarking a un amplio número de empleados. Estos no tienen que inventar ni al lenguaje de sus departamentos. Hay coherencia entre las funciones y las secciones de la organización, lo mismo que un conjunto de expectativas en cuanto a los resultados realistas del benchmarking.
   • Grupo 3: (continuo, continuado, a largo plazo).
     • Este grupo de palabras indica que el benchmarking es algo que tiene lugar un periodo de tiempo extensión. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada en un contexto que implique actividad organizacional durante largo tiempo. Organizaciones que han adoptado procesos de benchmarking reconocen el comportamiento de la empresa y su desempaño no son algo estático, y que cambian con el tiempo. Una “mirada rápida” a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.
   • Grupo 4: (evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar).
     • El benchmarking es un proceso de investigación, un proceso de preguntas. Este proceso no entrega respuestas. Es mediante un proceso de medición, evaluación, comparación, etc., como se produce la información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones. El benchmarking debe ser considerado en forma realista como un proceso de investigación que produce información que le ayuda a la gente en la toma de decisiones. En forma más simple, el benchmarking es una herramienta que ayuda a comprender el comportamiento de uno mismo y de los demás.
   • Grupo 5: (prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operación, funciones).
     • El benchmarking no será más extenso que la lista que se puede generar basándose simplemente en la experiencia personal, los conocidos o la memoria. El concepto clave aquí involucra una fase de investigación preliminar para ampliar la lista de socios potenciales de benchmarking.
   • Grupo 6: (los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las mejores prácticas).
     • Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las más avanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking, con frecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa lista de organizaciones de renombre.
   • Grupo 7: (hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales, etc.).
     • El propósito del benchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete la actividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades, desde recomendaciones hasta la ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking. La conclusión en todo caso es una orientación para realizar algo.

3. TIPOS DE BENCHMARKING

   • Interno
     • Actividades similares en diferentes sitos, departamentos, unidades operativas, países, etc.
       • Ejemplo: Prácticas de fabricación en E.E.U.U, con Xerox, en Fují, Japón.
       • VENTAJAS
         • Los datos suelen ser difíciles de recopilar. Buenos resultados para compañías excelentes.
       • DESVENTAJAS
         • + Foco limitado. +Prejuicios internos.
   • Competitivo
     • Competidores directos que venden a la misma base de clientes.
       • Ejemplo:  Cannon  Kodak  Ricoh  Sharp
       • VENTAJAS
         • Información concerniente a los resultados del negocio. Prácticas tecnológicas comprables. Historia de recopilación de información.
       • DESVENTAJAS
         • + Dificultades para la recopilación de datos. + Problemas de ética. + Actitudes antagónicas.
   • Funcional genérico
     • + Almacenam iento.  + Rastreo del estado de despachos (federal express).  + Servicio al cliente American Express
     • Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos/ servicios, procesos
       • VENTAJAS
         • Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras. Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso de bases de datos pertinentes.
       • DESVENTAJAS
         • Dificultad su para transferir practicas a un medio diferente. Alguna información no transferible. Consume tiempo.

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