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Gestão de Processos

Daniel Lira Portuguese

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Gestão de Processos

Visão VERTICAL
- Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços destinados aos clientes
  - As funções são muito mais importantes que os clientes e os fornecedores
  - As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os departamentos funcionais
- Visão HORIZONTAL (por processos)
  - Significa a adoção do ponto de vista do CLIENTE
    - Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para os seus clientes
      - Em consequência, uma importante medida de um processo é a satisfação do cliente com o produto desse processo
  - Níveis de detalhamento
    - Macroprocessos
      - São grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente
        São os processos mais amplos da organização, que geralmente englobam mais de uma função organizacional e geram impactos em diversas áreas
      - Processo
        É o conjunto de atividades inter-relacionadas que recebe insumos, agregandolhes valor e produzindo saídas para clientes internos e externos
        Subprocesso
        O conjunto de atividades relacionadas que executa uma PARTE ESPECÍFICA DE UM PROCESSO, dele recebendo insumos e para ele enviando os seus produtos. É a DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS EM PROCESSOS MENORES, possibilitando o seu funcionamento
        Atividades
        É uma decomposição ainda MAIS DETALHADA. São as ações que acontecem dentro de um processo ou subprocesso para que ele funcione
        Geralmente são realizadas por uma unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e é documentada em instruções que detalham as tarefas a serem realizadas.
        Tarefas
        São os menores elementos que compõem um processo, sendo o resultado da decomposição das atividades em unidades ainda mais singulares e relatam como determinado item é executado.
    - TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE PROCESSOS.
      - É fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de trabalho e que as PESSOAS ENVOLVIDAS SEJAM ENTREVISTADAS, se possível, onde trabalham.
        PESQUISA
        Trata-se de um levantamento de qualquer DOCUMENTAÇÃO existente sobre o processo, incluindo registros iniciais, registros de transações, auditorias, etc.
        ENTREVISTAS.
        É uma forma COMUM de se levantar informações para análise dos processos, através da realização de entrevistas
        WORKSHOPS ESTRUTURADOS.
        São REUNIÕES onde um número suficiente de profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interações.
        VIDEOCONFERÊNCIA / CONFERÊNCIA VIA WEB.
        OBSERVAÇÃO DIRETA
        Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma boa maneira para documentar os procedimentos atuais
        Incorre no risco de a simples PRESENÇA DE UM OBSERVADOR mudar o comportamento das pessoas (efeito Hawthorne)
        BRAINSTORMING
        Utilizada como ferramenta de qualidade, à medida que possibilita um amplo LEVANTAMENTO DE IDEIAS SOBRE DETERMINADO TEMA.
        5W1H.
        SIMULAÇÕES
        FAZER EM VEZ DE OBSERVAR.
        ANÁLISE DE VÍDEO.
      - FERRAMENTAS DE MODELAGEM
        Permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em um determinado processo.
        As pessoas que vão fazer o mapeamento devem
        Entender os conceitos do processo e sistema
        Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada, processo, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a seu próprio processo.
        Entender o que é valor para a empresa e o cliente
        Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto
        SEQUÊNCIA LÓGICA a ser utilizada na elaboração do FEPSC segundo Rotondaro
        Determinar o propósito
        Análise das saídas
        Dados dos clientes
        Análise das entradas e fornecedores
        Determinar os passos do processo
        Uma ferramenta básica de desenho utilizada para tornar visíveis os processos levantados pelo FEPSC é o gráfico de fluxo, ou FLUXOGRAMA
        No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informação. Seja físico ou digital
        FLUXOGRAMA
        Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequência normal de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.
        Vertical
        É aquele construído com base em FORMULÁRIOS PADRONIZADOS para processos dentro de uma mesma área da organização
        É mais apropriado a processos mais SIMPLES e que NÃO TRANSITAM ENTRE DIFERENTES ÓRGÃOS
        Administrativo
        Se utiliza dos mesmos símbolos do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais livre, SEM A NECESSIDADE DO USO DO FORMULÁRIO PADRONIZADO
        Global (de colunas):
        Possibilita a visualização de como o FLUXO DE TRABALHO PASSA DE UM ÓRGÃO PARA OUTRO, já que estes ficam dispostos na mesma folha, em colunas, sendo mais apropriado aos FLUXOS MAIS COMPLEXOS e que envolvem diferentes órgãos.
        Símbolos do Fluxograma
        BPMN (BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION)
        É uma NOTAÇÃO PADRONIZADA/ DISCIPLINA GERENCIAL para modelagem de processos, sendo um padrão aberto mantida pela Object Management Group QUE FACILITA A COMUNICAÇÃO DE PROCESSOS PARA TODOS OS ENVOLVIDOS, é utilizada uma NOTAÇÃO SIMPLES E FLEXÍVEL para abordar diferentes tipos de processos.
        Diagramas
        São REPRESENTAÇÕES SIMPLES do processo, apresentando um passo inicial na configuração do processo
        Mapas
        Processo constituem um REFINAMENTO DO DIAGRAMA, adicionando mais detalhes como atores, eventos,
        Modelos
        Modelos de processo são a representações MAIS DETALHADAS do processo
        Importante destacar que, por definição, nem o nível mais detalhado (modelo) consegue representar o processo de maneira integral e completa
        ATIVIDADE é um trabalho realizado que transforma insumos em produtos. Pode ser atômica (quando é uma atividade isolada - sendo chamada de tarefa) ou não atômica (sendo um conjunto de atividades, ou seja, um subprocesso).
        Eventos
        Gateways:
        MAPAFLUXOGRAMA
        O mapofluxograma apresenta o fluxo de MOVIMENTAÇÃO FÍSICA de um determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida
        SERVICE BLUEPRINTING
        É uma técnica que permite RETRATAR O PROCESSO DE SERVIÇO, os pontos de contato e as evidências físicas de um serviço DO PONTO DE VISTA DO CLIENTE. É uma verdadeira "impressão digital" do processo
        MAPEAMENTO LEAN
        É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para o processo seja em serviço, TENTANDO GERAR ECONOMIAS ao longo do processamento para um processo enxuto.
        Sua base é a redução de desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que não agregam valor, gerando um fluxo de valor
        FOCO NO CONSUMIDOR: ALTA QUALIDADE, BAIXO CUSTO, TEMPO REDUZIDO
        SIPOC
        O SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) é uma ferramenta que consiste na IDENTIFICAÇÃO CLARA DOS ELEMENTOS DOS PROCESSOS, incluindo o próprio processo, suas entradas e saídas, além dos clientes e fornecedores do processo
        Ela É ANTERIOR À CONSTRUÇÃO DE UM MAPA DO PROCESSO OU FLUXOGRAMA, pois ela identifica os fornecedores, a entrada dos insumos da empresa, todo o conjunto de atividades de processamento os produtos finais do processo e a destinação para os clientes.
        FORNECEDOR
        É aquele que propicia as entradas necessárias, podendo ser interno e externo
        ENTRADA
        Oque será transformado na execução do processo
        PROCESSO
        É a representação esquemática da sequência de atividades que levam a um resultado esperado
        SAÍDA
        É o produto ou serviço como solicitado pelo cliente
        CLIENTE
        É quem recebe o produto ou serviço
        DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (ISHIKAWA).
        Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms), mensuração e meio ambiente (6 Ms).
        O ERP é um software que integra informações organizacionais em uma plataforma modular.
        O BPM não é: Uma Estrutura de negócio Um Conjunto de ferramentas Uma metodologia
        Considera que o processo não se restringe à execução do sistema, mas pode ser adaptado pelas próprias áreas de gestão
        O BPMS − Business Process Management Systems é um sistema computacional que suporta a gestão da informação pela organização, com foco no gerenciamento de processos.
  - MATURIDADE DE PROCESSOS
    - Níveis
      - 1º nível inicial
        Os processos são executados de maneira AD-HOC, o gerenciamento não é consistente e É DIFÍCIL PREVER OS RESULTADOS
        2º nível gerenciado
        A gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que sejam executados DE MODO QUE SE POSSA REPETIR O PROCEDIMENTO E SATISFAZER OS COMPROMISSOS PRIMÁRIOS dos grupos de trabalho
        Outras unidades de trabalho que executam tarefas similares podem usar diferentes procedimentos.
        3º nível padronizado
        Os processos padronizados propiciam uma economia de escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências
        4º nível previsível
        O desempenho dos processos É GERENCIADO ESTATISTICAMENTE durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.
        5º nível otimizado
        Ações de melhorias pró-ativas e oportunistas BUSCAM INOVAÇÕES que possam fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar seus objetivos de negócio
      - BPM-CBOK
      - Níveis
        Nível 1 Processos modelados
        Os processos são identificados a partir de seus VALORES, DE SEUS IMPACTOS / MOTIVAÇÕES / CARACTERÍSTICAS
        Nível 2 Processos simulados
        Os processos são simulados a partir da INTRODUÇÃO DE DADOS ESTIMADOS que nos permitem a criação e a análise de cenários distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos modelos de processos.
        Nível 3 Processos emulados
        Os processos são emulados a partir da COEXISTÊNCIA DE DADOS DA REALIDADE JUNTO AOS DADOS ESTIMADOS, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.
        Nível 4 Processos encenados
        Os processos são realizados conforme os MODELOS DESENHADOS, simulados e emulados
        Nível 5 Processos interoperados
        Os processos são executados e geridos ALÉM DAS FRONTEIRAS ORGANIZACIONAIS
- Tipos de Processo
  - PROCESSOS de negócio, de clientes, centrais, finalísticos, primários, ponta-a-ponta ou ESSENCIAIS
    - Representam a essência do funcionamento da organização
      - Confeccionam o PRODUTO OU SERVIÇO PARA O CLIENTE EXTERNO
        São muito diferentes de uma organização para outra
      - Caracterizam a área de atuação da organização;
      - Recebem suporte de outros processos internos
    - Exemplos: fabricação do produto em uma fábrica ou atendimento dos pedidos do cliente em uma empresa de serviço.
    - PROCESSOS organizacionais, administrativos, de apoio ou de SUPORTE
      - Fabricam produtos invisíveis para os clientes externos
        São essenciais ao FUNCIONAMENTO EFETIVO do negócio
      - Exemplos: contas a pagar, contas a receber, recrutamento e seleção de pessoal.
      - PROCESSOS GERENCIAIS ou de gerenciamento
        Gerenciamento Incluem as ações que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócios
        Exemplos: definição de metas, definição de preços, acompanhamento do planejamento
        TEM O PROPÓSITO DE MEDIR, MONITORAR, CONTROLAR ATIVIDADES E ADMINISTRAR O PRESENTE E O FUTURO DO NEGÓCIO.
        São aqueles focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
        Processos VERTICAIS: focados na parte ORÇAMENTÁRIAda empresa.
PROCESSO é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas, máquinas e métodos), AGREGAM-LHES VALOR, e produzem produtos para o cliente (tais como produto físico, informação ou serviço)
- O GUIA BPM CBOK
  - Busca identificar, desenhar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. A ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que ela obtenha o desempenho desejado.
    - NÃO É UMA METODOLOGIA!!!
      - Áreas de conhecimento em gestão de processos
        Gerenciamento de processos de negócio
        Trata-se dos conhecimentos ESSENCIAIS de BMP, tipos de processos, seus componentes, ciclo de vida, etc
        ( Society for Design and Process Science SDPS), considera que o ciclo de processo
        Modelagem
        Identificação dos valores que o processo deve gerar; descrição do processo e IMPACTOS causados pela sua existência; CADEIA DE VALOR do processo
        Simulação
        Incorporação dos DADOS ESTATÍSTICOS aos modelos desenhados na modelagem, buscando reduzir aos máximos os efeitos negativos da implementação
        Emulação
        Inclusão dos DADOS REAIS em conjunto com as estimativas. Modelos e cenários sejam alterados e voltem a ser emulados na busca dos níveis de qualidade que se deseja
        Encenação
        Essa etapa tem que acontecer, mesmo que os processos não tenham sido modelados, simulados e emulados. Nada mais é do que a COLOCAÇÃO EM PRÁTICA DO PROCESSO,
        Modelagem de processos
        São o conjunto-chave DE HABILIDADES E TÉCNICAS para que as pessoas compreendam, formalizem e comuniquem os principais componentes do negócio
        Análise de processos
        O foco é a compreensão dos processos atuais ("as-is"), incluindo sua eficiência e eficácia face aos seus objetivos
        Desenho de processos
        Modelo de processos de negócio ("to-be"), de acordo com os OBJETIVOS DE NEGÓCIO E DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS, fornecendo diretrizes para tal.
        Gerenciamento de desempenho de processos
        Trata do MONITORAMENTO FORMAL E PLANEJADO da execução de processos e ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO
        Transformação de processos
        Trata de diferentes ABORDAGENS PARA MELHORIA, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma sobre os processos da organização
        Organização do gerenciamento de processos
        Trata dos PAPEIS, RESPONSABILIDADES E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL para prover suporte às organizações orientadas por processos
        Gerenciamento corporativo de processos
        Trata da MAXIMIZAÇÃO DOS RESULTADOS DE PROCESSOS para garantir o alinhamento das estratégias de negócio com o foco do cliente e demais partes interessadas
        Tecnologias de BPM
        DISCUTE TECNOLOGIAS para apoiar a modelagem, análise, desenho, execução e monitoramento de processos de negócio, incluindo o conjunto de aplicações, pacote, ferramentas de desenvolvimento
        O ATENDIMENTO EFICAZ DAS DEMANDAS INTERNAS É UM DESAFIO que a anos se tenta superar porém esbarram em fatores como o relacionamento interpessoal da equipe, diferentes níveis de pensamento e dificuldade na compreensão do objetivo da organização, da visão e missão da empresa.
        A adoção da gestão por processos é típica de organizações com estrutura preponderantemente HORIZONTALIZADA, com muitos departamentos sob o mesmo nível hierárquico.
        A identificação dos processos consiste em relacionar os processos da organização ou área funcional.
        Segundo a visão da SDPS − Society for Design and Process Science a maturidade do processo acompanha o grau de conhecimento das equipes envolvidas e o grau de minimização de riscos e efeitos indesejados
  - Considera que o processo não se restringe à execução do sistema, mas pode ser adaptado pelas próprias áreas de gestão
Ciclo dos Processos CBOK V3
- PLANEJAMENTO
  - Aqui que o PLANO E A ESTRATÉGIA dirigida aos processos da organização são ELABORADOS, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do gerenciamento de processos.
    - Aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades organizacionais de gerenciamento de processos, o patrocínio executivo, metas, expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem utilizadas
  - ANÁLISE DE PROCESSOS DE NEGÓCIO
    - Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos processos busca entender os processos atuais (AS IS) obtendo e entendendo as informações DOS PLANOS ESTRATÉGICOS, MODELOS DE PROCESSOS, MEDIÇÕES DE DESEMPENHO E MUDANÇAS NOS AMBIENTES EXTERNOS
      - A análise dos processos leva em conta DIFERENTES METODOLOGIAS para facilitar as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação atual, que constituem o foco desta etapa.
    - DESENHO E MODELAGEM
      - Essa etapa está voltada para o desenho intencional e cuidadoso dos processos de negócio para entrega de VALOR AO CLIENTE. É no desenho que se definem as especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro O QUÊ, QUANDO, ONDE, QUEM E COMO O TRABALHO SERÁ REALIZADO
        Além de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a modelagem requer ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao final do processo
      - IMPLEMENTAÇÃO
        Realização do desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais.
        MONITORAMENTO E CONTROLE
        A ANÁLISE DO DESEMPENHO realizada nesta etapa pode fazer com que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia, por exemplo
        REFINAMENTO
        O refinamento se refere aos AJUSTES E MELHORIA pós-implementação de processos