Toma de decisiones, aprendizaje, creatividad y espíritu emprendedor

Toma de decisiones, aprendizaje, creatividad y espíritu emprendedor

1. Las decisiones que los gerentes toman en todos los niveles de las compañías pueden tener un efecto tremendo sobre su crecimiento y prosperidad, así como sobre el bienestar de sus empleados, clientes y demás grupos de interés.

2. Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales

   • Los gerentes deben atender muchas oportunidades y amenazas que pueden surgir cuando debe elegir las diversas formas de utilizar los recursos de la entidad. Para atender estas oportunidades y amenazas, deben tomar decisiones.
     • Toma de decisiones: Proceso mediante el cual los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se les presentan, para lo cual deben analizar las opciones y tomar las determinaciones correspondientes, o decisiones, relacionadas con las metas y líneas de acciones organizacionales.
     • El proceso para tomar decisiones es programado o no programado
       • Toma de decisiones programada: Toma de decisiones de rutina, prácticamente automáticas, que sigue reglas o instrucciones establecidas.
         • Se llaman programadas porque los gerentes no necesitan emitir juicios nuevos cada vez que deben tomarlas.
       • Toma de decisiones no programadas: Toma de decisiones no rutinarias que se da en respuesta a oportunidades y amenazas no habituales e imprevisibles.
         • Se toman por medio de la intuición o juicios razonados.
           • Intuición: Sentimientos, creencias y corazonadas que vienen a la mente sin mucho esfuerzo ni mucha recopilación de información y dan paso a decisiones instantáneas.
           • Juicio razonado: Decisión que requiere tiempo y esfuerzo para emitirse y que es resultado de una recopilación cuidadosa de información, así como de la generación y evaluación de opciones.
     • Existen dos modelos de toma de decisiones que sirven como guías para mejorar la calidad de esta actividad.
       • Modelo clásico: Enfoque perceptivo de la toma de decisiones basado en el supuesto de que quien decide puede identificar y evaluar todas las opciones posibles y sus consecuencias, y elegir racionalmente la línea de acción más apropiada.
         • Este modelo presupone que los gerentes tienen acceso a toda la información que necesitan para tomar una decisión óptima.
           • Decisión óptima: Es la decisión más apropiada a la luz de lo que los gerentes consideran ser las consecuencias más deseables para la organización.
       • Modelo administrativo: Planteamiento de la toma de decisiones que explica porque es inherentemente incierta y arriesgada, y porque los gerentes suelen tomar decisiones satisfactorias, no óptimas.
         • Éste modelo se basa en tres conceptos importantes
           • Racionalidad acotada: Limitaciones cognitivas que restringen la capacidad de una persona de interpretar, procesar y actuar con base a la información.
           • Información incompleta: Es incompleta debido a tres razones.
             • Riesgo e incertidumbre
               • Riesgo: Grado de probabilidad de que ocurran los posibles resultados de una línea de acción.
               • Incertidumbre: Lo impredecible.
             • Información ambigua: Información que puede interpretarse de diferentes maneras, a menudo contradictorias.
             • Restricciones de tiempo y costos de la información
           • Elección satisfactoria: Búsqueda y elección de una respuesta aceptable o satisfactoria para problemas y oportunidades, en vez de intentar tomar la mejor decisión.

3. Pasos del proceso de toma de decisiónes

   • 1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión
   • 2. Generar opciones: implementar un conjunto de posibles líneas de acción viables en respuesta a una oportunidad o una amenaza.
   • 3. Evaluar las opciones: Evaluar las ventajas y desventajas de cada una. Definir la oportunidad o amenaza y después estipular los criterios que deberían influir en la selección de las opciones para responder al problema o oportunidad.
     • Se aplican cuatro criterios para evaluar las ventajas y desventajas de las líneas de acción.
       • 1. Legalidad: Confirmar que la línea de acción posible es legal y que no viola leyes nacionales, acuerdos internacionales ni reglamentos gubernamentales.
       • 2. Ética: La posible línea de acción debe ser ética y no lesionar innecesariamente a algún grupo de interés.
       • 3. Viabilidad económica: Decidir si las opciones son económicamente viables.
       • 4. Factibilidad: Decidir si se cuenta con las capacidades y recursos que requieren par llevar a cabo la opción en cuestión y asegurarse qye no ponga en peligro el logro de otras metas de la organización.
   • 4. Escoger entre las opciones
   • 5. Implementar la opción elegida: Después de determinar una línea de acción, se deben seguir tomando decisiones subsiguientes para ejecutarla.
   • 6. Aprender de la retroalimentación: Se debe establecer un procedimiento formal con el que puedan aprender de los resultados de decisiones anteriores.
     • Comparar lo que ocurrió contra lo que se esperaba que ocurriera como resultado de la decisión.
     • Analizar porqué no se cumplieron las expectativas
     • Derivar líneas de acción que ayuden a tomar decisiones en el futuro.

4. Los prejuicios cognitivos y la toma de decisiones

   • Daniel Kahneman y Amos Tversky propusieron que los tomadores de decisiones tienden a emplear métodos heurísticos.
     • Método heurístico: Reglas empíricas que simplifican la toma de decisiones.
       • Ayuda a darle sentido a información compleja, incierta y ambigua.
       • A veces su empleo puede provocar errores sistemáticos en la forma en la que se procesa la información sobre las opciones y se decide.
         • Errores sistemáticos: Errores que se cometen una y otra vez, y dan como resultado malas decisiones.
   • Cuatro fuertes prejuicios que pueden perjudicar la toma de decisiones.
     • Prejuicio de la hipótesis previa: Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a basar las decisiones en creencias previas muy firmes, aunque los hechos demuestren que esas creencias están equivocadas.
     • Prejuicio de la representatividad: Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a generalizar indebidamente a partir de una muestra pequeña, de un solo suceso o episodio.
     • Ilusión de control: Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la tendencia a sobrestimar la capacidad que se tiene para controlar actividades y sucesos.
     • Compromiso agravado: Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la tendencia a comprometer recursos adicionales a un proyecto, incluso ante las pruebas de que ese proyecto se encamina al fracaso.

5. Toma de decisiones en grupo

   • Disminuye la probabilidad de que su elección de las opciones se vea afectada por los prejuicios y los errores.
   • Desventajas potenciales.
     • Pensamiento grupal: Patrón de una toma de decisiones equivocada y tendenciosa que se pone de manifiesto en grupos cuyos miembros se esfuerzan por ponerse de acuerdo entre ellos a expensas de evaluar con cuidado la información pertinente para tomar una decisión.
   • Se pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones en grupo si se aplican ciertas técnicas.
     • Técnica del abogado del diablo: Análisis crítico de una opción favorecida que se lleva a cabo en respuesta a las impugnaciones de un integrante de grupo que, en el papel de abogado del diablo, defiende opciones impopulares u oprouestas solo por argumentar.
     • Investigación dialéctica: Análisis crítico de dos opciones preferidas para encontrar otra aún mejor que la organización adopte.
   • Diversidad entre los tomadores de decisiones
     • Reunir a gerentes de los dos sexos de diversos orígenes étnicos, nacionalidades y de funciones diferentes amplía la gama de las experiencias y opiniones que los integrantes del grupo pueden aprovechar para generar, evaluar y escoger opciones. Son menos proclives al pensamiento global

6. Aprendizaje y creatividad organizacional

   • La calidad de la toma de decisiones gerenciales dependen de las respuestas innovadoras a las oportunidades y las amenazas. Hay que fomentar el aprendizaje organizacional.
     • Aprendizaje organizacional: Proceso por el cual los gerenetes tratan de mejorar el deseo y las capacidades de sus empleados de comprender y administrar la organización y su entorno específico. En el centro del aprendizaje organizacional está la creatividad.
       • Creatividad: Capacidad que tiene el tomador de decisiones para descubrir ideas originales y novedades que den lugar a líneas de acción viables y factibles.
     • Organización que aprende: En aquella en que los gerentes tratan de maximizar la capacidad de individuos y grupo de pensar y ser creativos y así maximizar la posibilidad de que se dé el aprendizaje organizacional.
   • Creación de una organización que aprende
     • Peter Segne identificó cinco principios para crear una organización que aprende.
       • 1. Los gerentes de alto nivel deben permitir que cada miembro de ella adquiera un sentido de maestría personal.
       • 2. Las organizaciones deben alentarlos a que desarrollen y usen modelos mentales complejos.
       • 3. El aprendizaje en equipo es más importante que el individual para aumentar el aprendizaje organizacional.
       • 4. Recalcar la importancia de crear una visión compartida.
       • 5. Fomentar el pensamiento sistémico.
   • Fomentar la creatividad individual
     • La creatividad surge cuando el personal tiene la oportunidad de experimentar, correr riesgos, cometer errores y aprender de ellos
   • Estimular la creatividad de los grupos
     • Pueden recurrir a ciertas tácticas de solución de problemas en grupo que fomentan las ideas creativas y las soluciones innovadoras.
       • Lluvia de ideas: Es una técnica grupal para solucionar problemas, en la cual los gerentes se reúnen para generar y debatir toda una gama de opciones, de las cuales se opta por una.
         • La razón principal de que se pierda productividad durante una lluvia de ideas parece ser el bloqueo de producción.
           • Bloqueo de producción: Pérdida de productividad en las sesioens de lluvia de ideas debida a la natural carencia de estructura de esa técnica.
       • Técnica nominal en grupo: Técnica de toma de decisiones en la cual los integrantes del grupo escriben sus ideas y soluciones, luego las leen a todo el grupo y, por último, analizan y clasifican juntos todas las alternativas que se presentaron
         • Es particularmente útil cuando el problema es polémico y cuando se espera que varios gerentes defiendan líneas de acción distintas.
       • Técnica Delphi: Técnica para tomar decisiones según la cual los integrantes del grupo no se reúnen personalmente, sino que responden por escrito a las preguntas que les hace el líder del grupo.

7. Espíritu emprendedor y creatividad.

   • Emprendedor: Individuo que descubre oportunidades y decide cómo movilizar los recursos necesarios para producir bienes y servicios nuevos y mejorados.
   • Emprendedor social: Individuo que persigue iniciativas y oportunidades y moviliza los recursos para atender problemas y necesidades sociales, con el propósito de mejorar a la sociedad y generar bienestar mediante soluciones creativas.
   • Intraemprendedor: Gerente, científico o investigador que trabaja en una organización y detecta oportunidades para desarrollar productos nuevos o mejorados y mejores formas para producirlos.
   • Espíritu emprendedor y nuevas sociedades
     • Características de los emprendedores
       • Apertura a la experiencia
       • Locus interno de control
       • Alto nivel de autoestima
       • Necesidad de logro
     • Espíritu emprendedor y administración
       • Espíritu emprendedor: Movilización de recursos para aprovechar una oportunidad de brindar a los clientes bienes y servicios nuevos o mejorados.
       • La administración abarca todas las decisiones relacionadas con la planeación, organización, dirección y control de recursos.
     • Espíritu intraemprendedor y aprendizaje organizacional
       • Cuanto mayor sea el nivel de espíritu intraemprendedor, mayor será el nivel del aprendizaje y de la innovación.
       • Paladines de producto; Gerentes que se apropia de un proyecto y le brinda el liderazgo y la visión que lleva a un producto desde la etapa de idea hasta el consumidor.
       • Equipos especiales: Grupo de intraemprendedores que están separados de las operaciones normales de la organización para motivarlos a dedicar toda su atención al desarrollo de nuevos productos.
         • El uso de equipos especiales y divisiones de nuevos proyectos también puede fortalecer ese sentimiento de propiedad.
       • Premios a la creatividad: Para alentar a los gerentes a soportar la incertidumbre y los riesgos relacionados con la labor ardua del emprendimiento, es necesario vincular el desempeño con premios o recompensas.