BPM CBOK Cap. 6 e 7

BPM CBOK Cap. 6 e 7

1. CAP.6 – Gerenciamento de Desempenho de Processos

   • 1 - O que é desempenho de processos?
     • Baseia-se na definição do que temos e do que estamos tentando avaliar e qual é o elemento de comparação. E as definições irão variar por segmento de negócio, linha de negócio, área funcional e gestor. É por isso que qualquer medição de desempenho deve começar com a identificação de O QUÊ vai ser medido, o PORQUÊ de ser medido e qual valor será usado para comparação.
   • 2 - Aquilo que não é gerenciado deteriora
     • Gerenciamento de desempenho de processos tem um papel fundamental no alinhamento dos objetivos organizacionais ao foco do cliente por meio de processos. O entendimento, gerenciamento e ganhos de controle sobre as variações em processos são chaves para fornecer produtos e serviços de classe mundial nos segmentos de negócio em que estabilidade e previsibilidade são condições fundamentais.
   • 3 - O que medir
     • A melhor maneira de entender o que medir em um processo é compreender primeiro o resultado desejado. A informação necessária para medir as dimensões de um processo pode ser obtida tanto na entrada quanto na saída do subprocesso, bem como no início e término do processo ponta a ponta para satisfação do nível de serviço. Métricas como taxas de erro e defeitos são exemplos de métricas baseadas na qualidade.
   • 4 - Medição, medida, métrica e indicador
     • Engloba o trabalho de captura de medidas de desempenho de processos, criação de métricas e indicadores e interpretação de resultados. Nesse sentido, medição de desempenho relaciona-se diretamente à capacidade de entendimento sobre o desempenho de processos de negócio. A medição de desempenho de processos compreende as dimensões de tempo, custo, capacidade e qualidade.
   • 5 - Acompanhamento do desempenho
     • Um exemplo que contempla as definições de medida, métrica e indicador é quando a estimativa do cronograma do projeto é avaliada em relação à sua precisão. Duas medidas importantes para determinar a precisão da estimativa do cronograma do projeto são [Duração Real do Projeto] e [Duração Estimada do Projeto].
   • 6 - Construindo uma capacidade de medição de desempenho
     • É importante olhar para a medição de desempenho como uma jornada e planejar bem essa jornada. Deve ser orquestrada e gerenciada formalmente. Também é recomendado que a organização considere a criação de um organismo de governança de gerenciamento de desempenho para definir a abordagem e monitorar o modo como a medição de desempenho será gerenciada pelos grupos envolvidos.
   • 7 - Abordagens especializadas de gerenciamento de desempenho de processos
     • Desempenho de processos pode ser afetado por atributos de entidades comuns, tais como pessoas, treinamento, procedimentos, ferramentas, facilidades, materiais, energia, dinheiro, tempo, políticas, objetivos, restrições, leis, regras e regulamentações. Quando uma organização se compromete a fornecer produtos ou serviços para satisfazer necessidades dos clientes, padrões de tempo, custo, capacidade e qualidade devem ser controlados para o processo ser capaz de proporcionar o resultado desejado.
   • 8 - Interpretando o desempenho
     • A interpretação tem como base a perspectiva da pessoa ou do grupo considerando os dados e seu contexto. Essa perspectiva é que resulta em diferentes interpretações dos mesmos dados por diferentes grupos.
   • 9 - Maturidade e o gerenciamento de desempenho de processos
     • Maturidade em processos representa uma jornada a partir de uma perspectiva de trabalho estritamente organizacional para um foco integrado de processos. Em diferentes pontos dessa jornada a organização irá, em geral, enquadrar-se em determinados níveis baseados em características que podem ser definidas e agregadas para formar uma descrição da capacidade da organização em entender e gerenciar seus processos.
   • 10 - Evoluindo no gerenciamento de desempenho
     • Para avançar em direção ao gerenciamento de desempenho de processos é importante reconhecer que é temporário aquilo que a gerência inicialmente considera um importante indicador de desempenho. Na medida em que mais informações sejam disponibilizadas e que possam ser manuseadas de forma mais flexível, as prioridades para o gerenciamento do desempenho irão mudar.

2. CAP.7 - Transformação de Processos

   • 1 - O que é transformação de processos
     • Na transformação, o objetivo é encontrar a melhor maneira de o processo realizar seu trabalho. Pode significar um novo equipamento de produção, novas aplicações, nova infraestrutura de tecnologia da informação, novas abordagens de negócio, ou seja, novas capacidades. Transformação é, por natureza, difícil de implementar e requer uma significativa investigação do que é viável (ideias, técnicas, conceitos, ferramentas), bem como a identificação do suporte organizacional necessário.
   • 2 - Visão para a iniciativa de transformação
     • Deve haver uma visão clara e específica para a iniciativa de transformação – como será vista a nova operação e como será seu desempenho. Essa visão da nova operação incluirá a estrutura organizacional necessária para a governança, novos conhecimentos e habilidades da equipe e uso de ferramentas apropriadas de produtividade.
   • 3 - Comprometimento gerencial
     • Para manter o interesse e compromisso executivo, será necessária uma abordagem para a implementação do novo desenho em fases planejadas e que se somem para implementar a nova operação com benefícios visíveis e tangíveis, provocando o mínimo de ruptura possível. Nessa abordagem, a equipe de transformação cria o novo desenho e, então, coordena com as partes interessadas as mudanças necessárias em termos de infraestrutura e pessoas.
   • 4 - Gerenciamento de mudança
     • Gerenciamento de mudança é um termo amplamente utilizado e pode estar relacionado a estratégia, tecnologia, organização, pessoas e deve ser considerado desde o início de qualquer iniciativa de transformação. É importante endereçar adequadamente o fator humano da equação de mudança o mais cedo possível, pois pessoas podem fazer uma solução moderada prosperar ou uma solução boa falhar.
   • 5 - Preparando-se para a transformação de processo
     • Para iniciar qualquer esforço de transformação, a organização deve entender a maneira como a operação funciona atualmente e não apenas como se pensa que funcione. Esse é o ponto em que o entendimento conceitual e a realidade física se encontram. Cada operação existe para desempenhar um trabalho e produzir algum serviço ou produto.
   • 6 - Conduzindo a transformação
     • O desenho do estado futuro deve começar com uma firme compreensão do estado atual. O repensar irá se mover para a definição das limitações – que é a realidade basicamente. Essa compreensão requer análise de informação sobre o negócio, suas regras, o uso de tecnologias, seus problemas, o uso de terceirização, requisitos legais, entre outros, que simplesmente se torna muito grande para controlar manualmente – ainda que suportado por processadores de texto e planilhas eletrônicas. Por essa razão, uma ferramenta BPMS pode dar importante contribuição à transformação.
   • 7 - Desempenho do novo processo
     • Na transformação, os alvos de desempenho devem ser claramente definidos. A simulação do modelo "AS-IS" proverá uma linha-base do desempenho atual para que gestores de negócio e suas equipes possam comparar com futuras linhas-base de desempenho como resultado da transformação. É essencial se certificar de que o novo processo e alvos de desempenho se alinhem a cada objetivo de avaliação de desempenho individual.
   • 8 - Sustentando a otimização
     • Transformação, se realizada da maneira certa, vai ter eliminado problemas, desperdícios e custos desnecessários, melhorado o valor para os clientes e evoluindo o negócio para permitir respostas mais rápidas às oportunidades de mercado. Em alguns casos, medição e reporte de desempenho terão sido implementados para ajudar a operação a encontrar e focar mudanças menores, enquanto sedimenta a nova operação.

3. Charles Nilson Zadonato