ADMINISTRACION

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ADMINISTRACIÓN I

El proceso administrativo

La administración es el conjunto de funciones orientadas a coordinar los recursos disponibles y dirigir las actividades de una empresa para lograr sus objetivos de manera eficiente y eficaz. Estas funciones son interdependientes y cíclicas, lo que significa que, una vez que se ha realizado el control, se vuelve a empezar el proceso desde la planificación. Este ciclo de mejora continua permite que la empresa se adapte y mejore con el tiempo.

El proceso administrativo se divide en las siguientes funciones clave:

1. Planificación

La planificación es la primera fase del proceso administrativo. En esta etapa, se definen los objetivos y se establecen las acciones necesarias para alcanzarlos. Se trata de anticipar el futuro, prever posibles problemas y preparar soluciones de antemano.

Ejemplo de planificación: Imagina que una empresa decide lanzar un nuevo producto al mercado. En la fase de planificación, se definirían los objetivos del producto (por ejemplo, alcanzar un determinado número de ventas en el primer trimestre), se decidirían las estrategias de marketing, la financiación necesaria, los recursos humanos involucrados y los plazos de lanzamiento.

En esta fase se responden preguntas clave:

¿Qué se va a hacer?

¿Cómo se va a hacer?

¿Cuándo se va a hacer?

¿Quién lo va a hacer?

2. Organización

La organización se refiere a la disposición de los recursos para ejecutar lo que se ha planificado. En esta fase, se estructura la empresa, se asignan responsabilidades y se organizan los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para alcanzar los objetivos establecidos.

Ejemplo de organización: Siguiendo con el ejemplo del lanzamiento de un producto, en esta fase se asignan roles específicos a los equipos de trabajo, como el equipo de marketing, el equipo de ventas y el equipo de producción. Además, se definen las tareas y se establecen las interacciones necesarias entre departamentos.

3. Dirección

La dirección es la fase en la que se implementan los planes establecidos. Es el proceso mediante el cual se lidera y motiva a los empleados para que cumplan con las tareas asignadas de acuerdo a los objetivos. Aquí, los líderes toman decisiones, resuelven problemas y supervisan el desempeño.

Ejemplo de dirección: Imagina que durante el proceso de lanzamiento del nuevo producto, surgen problemas de producción. En la fase de dirección, el líder del equipo debe tomar decisiones rápidas, como modificar los plazos de producción o buscar proveedores alternativos, para asegurar que el lanzamiento siga adelante.

4. Control

El control es la fase final del proceso administrativo. En esta etapa, se monitorean los avances hacia los objetivos establecidos. Se revisan los resultados de las acciones y se comparan con los objetivos previstos. Si se detectan desviaciones, se deben tomar medidas correctivas para mantener el rumbo.

Ejemplo de control: Durante el lanzamiento del producto, el equipo de ventas monitorea constantemente las cifras de ventas y la aceptación del producto por parte de los consumidores. Si los resultados no son los esperados, se ajustan las estrategias de marketing o las ofertas para alcanzar los objetivos de ventas.

Página 53: Planificación

Planificación: Es el proceso mediante el cual la empresa toma decisiones anticipadas para adaptarse a los cambios del entorno. Implica definir qué se va a hacer, cómo, cuándo y quién lo hará, con el objetivo de guiar las acciones de la organización.

Misión: Es el propósito fundamental de la empresa, lo que hace y su contribución a la sociedad o al mercado. Define el "por qué" de la existencia de la empresa.

Visión: Representa el futuro ideal de la empresa, el objetivo al que aspira alcanzar a largo plazo. Es una proyección de lo que la empresa quiere llegar a ser.

Objetivos: Son metas específicas, medibles y alcanzables que la empresa establece para avanzar hacia su misión y alcanzar la visión. Son las metas concretas que guían la acción estratégica de la empresa.

Página 54: Análisis Estratégico

El análisis estratégico tiene como objetivo evaluar los factores externos e internos que afectan a la empresa, para tomar decisiones informadas y formular estrategias adecuadas. Un aspecto clave de este análisis es la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), que ayuda a identificar los puntos críticos que la empresa debe gestionar.

Requisitos de los Objetivos Estratégicos

Para que los objetivos estratégicos sean efectivos, deben cumplir las siguientes características:

Deseables: Atraen y motivan a la organización.

Factibles: Deben ser alcanzables con los recursos disponibles.

Cuantificables: Es necesario que sean medibles para evaluar su progreso.

Comprensibles: Deben ser claros y fáciles de entender.

Motivantes: Tienen que inspirar y comprometer a los involucrados.

Consensuados: Aprobados por todas las partes interesadas.

Misión, Visión y Objetivos

Misión: Define el propósito fundamental de la empresa, la razón por la que existe y lo que quiere lograr. Forma parte de su cultura y valores, y está alineada con los intereses de la sociedad y los stakeholders.

Visión: Representa el futuro deseado de la empresa, lo que aspira a ser en el largo plazo. Define la situación ideal que la organización quiere alcanzar.

Objetivos: Son metas concretas y medibles que guiarán a la empresa hacia el cumplimiento de su misión y visión. Deben ser alcanzables, claros y alineados con las estrategias de la organización.

Análisis Externo

El análisis externo se refiere a los factores fuera de la empresa que pueden influir en su estrategia. Se divide en dos áreas clave:

Entorno General: Son factores amplios que afectan a todas las empresas en el mercado. Se analizan a través del modelo PEST:

Político-legal: Cambios en leyes, regulaciones y normativas gubernamentales.

Económico: Factores como el crecimiento económico, tipos de interés, inflación y desempleo.

Sociocultural: Tendencias sociales, valores y comportamientos de la población.

Tecnológico: Avances e innovaciones tecnológicas que afectan la industria.

Entorno Específico: Se refiere al sector económico donde la empresa opera y se centra en las oportunidades y amenazas que presenta la competencia, nuevos actores, y las necesidades de los clientes.

Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas (Porter)

Este modelo se utiliza para analizar la competitividad en el sector y detectar tanto oportunidades como amenazas. Las cinco fuerzas que influencian la competitividad son:

Competencia existente: La intensidad de la competencia dentro del sector.

Amenaza de nuevos competidores: La facilidad o dificultad con la que nuevas empresas pueden entrar al mercado y competir.

Sustitutos: Productos o servicios alternativos que satisfacen la misma necesidad de los clientes.

Poder de negociación de proveedores: El grado de influencia que los proveedores tienen sobre el precio de los insumos.

Poder de negociación de los clientes: La capacidad de los clientes para influir en el precio y las condiciones de los productos o servicios.

Matriz DAFO

El objetivo del análisis estratégico es desarrollar la matriz DAFO, que es una herramienta fundamental para identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa.

3. Análisis interno

El análisis interno sirve para conocer las fortalezas y debilidades de la empresa frente a sus competidores.

Para ello se usa la cadena de valor, que muestra cómo se crea valor en cada parte del proceso productivo.

Cadena de valor (Porter)

Una empresa es rentable cuando el valor del producto que vende es mayor que el coste de producirlo.

Actividades primarias

Son las que están directamente relacionadas con la creación y venta del producto:

Logística interna: recepción y gestión de materiales.

Producción: elaboración del producto.

Logística externa: distribución al cliente.

Marketing y ventas: promoción y comercialización.

Servicio posventa: atención tras la compra.

Actividades auxiliares

Apoyan a las primarias y permiten que funcionen correctamente:

Infraestructura: dirección general, contabilidad, asesoría legal.

Recursos humanos: selección y formación del personal.

Desarrollo tecnológico: mejora de procesos y productos.

Compras: adquisición de materiales y servicios.

Importancia de la coordinación

Todas las actividades deben estar coordinadas para que el producto final tenga valor.

Un fallo en una parte puede afectar al resto.

4. Análisis DAFO

El análisis DAFO sirve para conocer la situación real de la empresa, combinando el análisis externo e interno.

Se representa en una matriz que identifica:

Debilidades (D): aspectos internos negativos (ej. baja productividad, falta de innovación).

Amenazas (A): factores externos que pueden perjudicar (ej. nueva competencia, crisis económica).

Fortalezas (F): aspectos internos positivos (ej. buena imagen de marca, empleados cualificados).

Oportunidades (O): factores externos que pueden beneficiar (ej. nuevos mercados, avances tecnológicos).

El objetivo es usar las fortalezas para aprovechar oportunidades y defenderse de amenazas, y también mejorar las debilidades.

4. Formulación e implantación de estrategias

Una vez que la empresa ya ha analizado su situación (por ejemplo, con el análisis DAFO), tiene que decidir qué camino seguir para cumplir su misión y alcanzar sus objetivos. Esto se llama formulación de estrategias.

La empresa puede elegir una estrategia en función de la ventaja competitiva que tenga:

Si produce más barato que sus rivales, su ventaja está en los costes (por ejemplo, Mercadona).

Si su producto es percibido como único o mejor, su ventaja está en la diferenciación (por ejemplo, Apple).

Esto es lo que se llama estrategia competitiva: la manera en la que la empresa compite en su sector para tener una posición mejor que sus rivales.

Pero no basta con elegir una estrategia: hay que ponerla en práctica. A eso se le llama implantación de la estrategia, y para hacerlo bien, la empresa necesita cuatro cosas:

Diseño organizativo: cambiar o crear una estructura dentro de la empresa que permita aplicar la estrategia.

Factor humano: las personas que trabajan en la empresa son quienes van a aplicar los planes, así que deben estar bien dirigidas y motivadas.

Sistemas de apoyo: se necesita buena información para tomar decisiones correctas y aplicar la estrategia con éxito.

Cultura empresarial: la estrategia debe estar de acuerdo con los valores y creencias de la empresa. Si va en contra de su cultura, fracasará.

Por eso, la cultura (cómo es la empresa) y el liderazgo (quién y cómo dirige) deben ir unidos, y todo debe estar bien comunicado para que los trabajadores y la dirección persigan los mismos objetivos.

5. Organización

Introducción

La organización en una empresa es el diseño de su estructura, procesos, funciones y responsabilidades para lograr los objetivos empresariales. Es la forma de coordinar los recursos de manera eficiente y simplificar el trabajo, proporcionando la infraestructura necesaria para que todo funcione correctamente.

Principios de Organización

Unidad organizacional

Todas las actividades y tareas deben estar alineadas con los objetivos, misión y visión de la empresa.

Ejemplo: Si la misión de la empresa es la sostenibilidad, todas las actividades relacionadas deben contribuir a este objetivo, como la producción de productos ecológicos.

Especialización

Es importante dividir el trabajo de acuerdo con las habilidades y capacidades de cada trabajador. Esto mejora la eficiencia y destreza.

Ejemplo: En una empresa de software, los programadores se centran en el código, los diseñadores en la interfaz y los testers en la calidad.

Jerarquía

Se debe establecer claramente la estructura de autoridad y responsabilidad en la empresa. Cada nivel de la jerarquía debe tener claro quién tiene la autoridad sobre qué tareas.

Ejemplo: Un gerente de ventas tiene autoridad sobre el equipo de ventas, pero no sobre el equipo de marketing.

Paridad entre autoridad y responsabilidad

Para exigir resultados, es necesario dar la autoridad correspondiente para que los empleados puedan cumplir sus tareas.

Ejemplo: Si un empleado es responsable de aumentar las ventas, debe tener la autoridad para tomar decisiones sobre precios y promociones.

Unidad de mando

Cada trabajador debe recibir órdenes solo de un superior para evitar confusión.

Ejemplo: Un empleado debe reportar sus avances a un solo supervisor y no a varios al mismo tiempo, para evitar órdenes contradictorias.

Difusión

Es importante mantener informados a todos los miembros de la empresa sobre cambios en estructuras, procesos y estrategias.

Ejemplo: Si se introduce un nuevo sistema de software, todos los departamentos deben estar al tanto de cómo les afectará.

Tramo de control

Un jefe no debe supervisar a un número excesivo de subordinados, ya que esto dificulta el control efectivo.

Ejemplo: Un supervisor que tiene bajo su cargo a 5 personas puede gestionarlas mejor que si tiene a 20.

Coordinación

Todas las partes de la empresa deben trabajar de forma sincronizada para lograr los objetivos. La coordinación asegura que cada parte de la organización se mueva en la misma dirección.

Ejemplo: El departamento de marketing debe coordinarse con el de ventas para garantizar que la estrategia de promoción esté alineada con la disponibilidad de productos.

Mejora continua

La organización debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno, siempre buscando mejorar sus procesos y estructuras.

Ejemplo: Una empresa que se adapta constantemente a las nuevas tecnologías y mejora sus procesos internos para ofrecer mejores productos o servicios.

Proceso de Organización

La organización es un proceso continuo que nunca se termina. El objetivo es asegurar que las actividades se realicen de forma productiva y eficiente. Este proceso se lleva a cabo en tres etapas principales:

División del trabajo: asignar tareas específicas a cada área o persona.

Jerarquización: establecer una clara estructura de autoridad.

Coordinación: garantizar que todas las áreas trabajen de forma conjunta para alcanzar los objetivos.

6. División del Trabajo y Departamentalización

La departamentalización es el proceso de dividir y agrupar las funciones y actividades de una empresa en unidades específicas para organizar mejor el trabajo. Después de definir las funciones y agruparlas por departamentos, se asignan claramente las responsabilidades de cada miembro dentro de cada departamento.

Tipos de Departamentalización:

Departamentalización Funcional:

En este modelo, las actividades se agrupan según la función principal que se realiza, buscando mejorar la eficiencia a través de la especialización. Las principales áreas funcionales son:

Producción

Marketing y ventas

Finanzas

Administración

Ventajas:

Refleja las funciones esenciales de la empresa.

Permite una mayor especialización en cada área.

Facilita la formación de personal, ya que el ámbito es más reducido.

Ofrece control directo de la dirección general.

Desventajas:

Puede hacer que se pierda la visión global de la empresa, ya que cada área se concentra en sus objetivos específicos.

La especialización excesiva puede dificultar la flexibilidad.

Puede reducir la coordinación entre departamentos.

Hace más lenta la adaptación a cambios del entorno.

Departamentalización por Procesos Productivos:

En este modelo, la organización se estructura en unidades que siguen etapas del proceso productivo. Las funciones se agrupan según la operación o área productiva de la empresa. Es común en empresas industriales donde las etapas de producción son clave.

Ventajas:

Incrementa la productividad, reduciendo costos internos innecesarios y los tiempos de ciclo.

Costos operacionales más bajos.

Mejora la identificación y corrección de errores.

Desventajas:

La responsabilidad recae sobre el líder del proceso, lo que puede generar sobrecarga.

Los líderes de cada proceso suelen ser especialistas en una parte, lo que puede llevar a desconocer el proceso completo de producción.

Ambos modelos de departamentalización buscan organizar las funciones de la empresa de manera eficiente, pero cada uno tiene sus propias características y áreas donde es más efectivo según el tipo de empresa.

Centralización y Descentralización

La centralización y la descentralización se refieren a cómo se distribuye la autoridad y la responsabilidad dentro de una empresa.

Centralización: Es cuando la autoridad y la toma de decisiones se concentran en los niveles más altos de la organización, es decir, en la cima. Los directivos toman la mayoría de las decisiones importantes.

Descentralización: Consiste en delegar la autoridad a empleados de niveles inferiores, permitiendo que tomen decisiones dentro de sus áreas de responsabilidad.

En la práctica, las empresas no suelen ser completamente centralizadas ni completamente descentralizadas. Un equilibrio entre ambas prácticas es común, donde algunos aspectos se toman a nivel directivo y otros se delegan.

Ventajas de la Centralización:

Mayor control y coordinación en la toma de decisiones estratégicas.

Facilidad para implementar políticas comunes a toda la organización.

Desventajas de la Centralización:

Sobrecarga de trabajo en los niveles directivos.

Incomunicación entre niveles y lentitud en la respuesta a problemas locales.

Ventajas de la Descentralización:

Respuesta más rápida a cambios y problemas específicos.

Mayor motivación de los empleados al otorgarles más autoridad.

Los directivos tienen más tiempo para tareas estratégicas al delegar.

Desventajas de la Descentralización:

Gestión más compleja.

Dificultad para establecer criterios comunes en todas las áreas.

Jerarquización

La jerarquización se refiere a la organización de los diferentes niveles de autoridad dentro de la empresa. Es importante que haya una estructura clara que relacione las funciones y responsabilidades según su rango, grado o importancia. Es recomendable que la empresa tenga el menor número de niveles jerárquicos posible para asegurar una comunicación eficiente.

Estructuras Organizativas Clásicas

Existen diferentes tipos de estructuras organizativas que las empresas utilizan para organizar sus funciones y departamentos. A continuación, se describen dos de las estructuras más comunes: la lineal o jerárquica y la funcional.

Estructura Lineal o Jerárquica

En una estructura lineal o jerárquica, la autoridad se concentra en una sola persona (o un pequeño grupo de personas) en la parte superior de la organización, y las decisiones se transmiten de manera descendente a través de una cadena de mando.

Ventajas:

Claridad en las responsabilidades y autoridad.

Toma de decisiones rápida y centralizada.

Fácil comunicación de órdenes y directrices.

Inconvenientes:

Puede haber sobrecarga de trabajo en los niveles superiores.

Falta de flexibilidad para adaptarse a cambios rápidos.

Ejemplo:

Director general

|

Director producción Director marketing Director financiero

| | |

Empleados producción Empleados marketing Empleados financieros

En este modelo, la cadena de mando es clara, y cada empleado tiene una única autoridad a la que debe reportar, lo que facilita la dirección y el control.

Estructura Funcional

La estructura funcional agrupa las tareas según la función principal que cada área desempeña. En este modelo, cada departamento (por ejemplo, producción, marketing, finanzas) tiene un área de especialización. Los empleados especializados en cada área están bajo la supervisión de un jefe funcional.

Ventajas:

Especialización: Los empleados se concentran en tareas específicas y se vuelven expertos en su área.

Mejor aprovechamiento de los recursos.

Inconvenientes:

Coordinación más compleja: Al haber múltiples jefes, la coordinación entre departamentos puede ser difícil.

Los empleados pueden perder la visión global de la empresa y no percibir cómo sus tareas contribuyen al conjunto.

Ejemplo:

Director general

|

----------------------------------------

| | |

Director producción Director marketing Director financiero

| | |

Empleados producción Empleados marketing Empleados financieros

En este caso, cada departamento tiene su propio líder y se especializa en una función concreta (producción, marketing, finanzas), pero los empleados pueden tener que reportar a varios jefes dependiendo de sus funciones. Esto genera la necesidad de una coordinación elevada entre las diferentes áreas de la empresa.

Organización Formal e Informal

En las empresas, coexisten dos tipos de organización: la formal y la informal, y ambas son esenciales para el buen funcionamiento de la empresa. El líder debe conocer ambas estructuras para comprender cómo opera realmente la organización.

Organización Formal

La organización formal está oficialmente establecida por la dirección de la empresa. Se define por:

Jerarquía: Establece los niveles de autoridad y responsabilidad.

Funciones: Cada puesto tiene una tarea específica y bien definida.

Coordinación: Los procesos y actividades se organizan para lograr los objetivos.

Canales de comunicación: Establece los medios y rutas para la transmisión de información de manera estructurada.

Ejemplo: En una empresa, el Director General es la máxima autoridad, seguida por los Directores de los departamentos (producción, marketing, finanzas), y luego los empleados que reportan a estos directores.

Organización Informal

La organización informal no está definida oficialmente por la empresa, sino que surge de manera espontánea a partir de:

Relaciones personales: Gente que se agrupa debido a afinidades, gustos o intereses personales.

Redes de poder y comunicación: Pueden existir influencias y grupos dentro de la empresa que no están relacionados con la jerarquía oficial.

Estas relaciones informales pueden afectar tanto de manera positiva como negativa a la empresa, dependiendo de cómo se gestionen.

Ejemplo: En una empresa, podría existir un grupo de empleados que se reúne fuera del horario laboral para compartir ideas o tomar decisiones, aunque no formen parte de la jerarquía oficial.

Liderazgo Formal e Informal

Liderazgo Formal: Es el liderazgo preestablecido dentro de la estructura jerárquica de la empresa, asignado por la dirección.

Liderazgo Informal: Surge espontáneamente dentro del grupo de trabajo. Este tipo de líder no es elegido oficialmente, pero tiene la influencia y respeto del grupo debido a su personalidad, conocimientos o habilidades.

Relación entre Organización Formal e Informal

La organización real de la empresa está compuesta por ambas: la organización formal y la informal.

Es importante que la dirección reconozca la existencia de la organización informal, ya que influye en la cultura y dinámica laboral, y puede impactar tanto en el rendimiento como en la cohesión del equipo.

La Toma de Decisiones

La toma de decisiones es un proceso fundamental en la gestión empresarial, ya que permite elegir entre diversas alternativas para resolver problemas o aprovechar oportunidades. Según Simon (1964), la toma de decisiones implica reducir las muchas alternativas existentes a una única opción que finalmente se elige.

Elementos de los Problemas de Decisión

Estrategias: Son las propuestas diseñadas para solucionar un problema, y son variables controlables por el decisor.

Estados de la naturaleza (del entorno): Son situaciones posibles que pueden ocurrir en el futuro, pero que no se pueden controlar. Estos estados dependen de factores externos a la empresa.

Resultados esperados: Son las estimaciones de los beneficios o pérdidas que se obtendrán de la elección de cada estrategia. Se basan en la información disponible y el análisis de cada alternativa.

Tipos de Decisiones

Decisiones Estratégicas: Tomadas por los directivos de alto nivel. Son decisiones a largo plazo, con gran importancia, alto nivel de incertidumbre y consecuencias irreversibles. Ejemplo: expansión a un nuevo mercado.

Decisiones Tácticas: Tomadas por directivos intermedios. Son decisiones a medio plazo y con un nivel de incertidumbre menor que las estratégicas. Las consecuencias suelen ser más reparables. Ejemplo: ajustes en el presupuesto de un departamento.

Decisiones Operativas: Tomadas por directivos de nivel bajo. Son decisiones relacionadas con la ejecución diaria, tienen un grado de repetición elevado y las consecuencias son fácilmente reparables. Ejemplo: asignación de tareas a empleados.

Condiciones para Tomar Decisiones

En función de la información disponible y la capacidad para predecir el futuro, las decisiones pueden tomarse bajo diferentes condiciones:

Condiciones de Certeza: El decisor conoce el estado del futuro con certeza (previsión perfecta). Las decisiones tomadas bajo estas condiciones son muy predecibles.

Condiciones de Riesgo: El decisor tiene información suficiente para conocer la probabilidad de lo que ocurrirá en el futuro, pero el futuro sigue siendo incierto.

Condiciones de Incertidumbre: El decisor no dispone de información suficiente para asignar probabilidades a los posibles resultados. En este caso, las decisiones se toman en un entorno muy incierto.

Criterios de Toma de Decisión

Cuando una empresa evalúa distintas opciones para actuar, utiliza estos criterios según la información disponible:

Elementos del problema

Estrategias: opciones controlables (p. ej., “producir más”/“producir menos”).

Estados de la naturaleza: escenarios externos no controlables (p. ej., crecimiento o crisis).

Resultados esperados: ganancias o pérdidas proyectadas para cada combinación.

Decisión en certeza

Se conoce el escenario futuro con seguridad. Se elige la opción de mayor rendimiento en ese único caso.

Decisión en riesgo

Se asignan probabilidades a cada escenario. Se calcula el valor esperado de cada alternativa (∑ probabilidad × resultado) y se elige la más alta.

Decisión en incertidumbre

No se pueden estimar probabilidades. Se aplican criterios según la aversión al riesgo:

Pesimista (Wald): minimice la peor pérdida.

Optimista: busque la mayor ganancia posible.

Laplace: asigne igual probabilidad a todos los escenarios y compare sus valores esperados.

ADMINISTRACIÓN II

Página 72: Enfoques Clásicos de Gestión

Las teorías clásicas de gestión sentaron las bases de la administración moderna al combinar la eficiencia técnica con el entendimiento de las personas en el trabajo.

1. Administración Científica (Taylor, c. 1900)

Visión del trabajador: “Hombre-máquina” cuya productividad se optimiza mediante el análisis científico.

Método:

Estudiar tiempos y movimientos para crear la “mejor manera” de realizar cada tarea.

Transformar las fábricas en laboratorios donde se prueban y estandarizan procesos.

Implantar incentivos económicos ligados al rendimiento.

Resultados: Reducción de costes y gran aumento de la productividad.

2. Proceso Administrativo (Fayol, c. 1920)

Fases:

Planificación

Organización

Control

Principios seleccionados (seis esenciales):

División del trabajo

Autoridad y responsabilidad

Unidad de mando

Unidad de dirección

Equidad

Iniciativa

3. Relaciones Humanas (Mayo, c. 1930)

Visión del trabajador: Persona con necesidades sociales y emocionales.

Descubrimientos:

Importancia de la organización informal (grupos de afinidad).

Influencia de factores no económicos (condiciones de trabajo, descansos).

Consecuencia: Introducción de incentivos no monetarios y atención al clima laboral.

Enfoques Modernos de Gestión (Selección)

Dirección por Objetivos (DPO)

Desarrollada por Peter Drucker a partir de los principios de Fayol, la Dirección por Objetivos es un modelo que alinea las metas de la organización con las de cada trabajador.

Proceso:

La alta dirección define objetivos generales.

Cada responsable traduce esos objetivos en metas específicas para su área.

Cada empleado acuerda sus propios objetivos individuales, que contribuyen a los de su departamento.

Se realiza un seguimiento periódico y se revisan los resultados.

Ventaja: Fomenta la responsabilidad y el compromiso, ya que cada trabajador sabe cómo su labor impacta en el éxito global.

Motivación y Necesidades

La gestión moderna reconoce al trabajador como recurso más valioso. El estudio de la motivación se basa en teorías psicológicas que identifican qué mueve a las personas:

Maslow: Pirámide de necesidades (fisiológicas, seguridad, sociales, reconocimiento y autorrealización).

Herzberg: Factores Higiénicos (salario, condiciones) y Motivadores (logro, reconocimiento).

McGregor: Teorías X y Y, que describen supuestos sobre la motivación intrínseca o extrínseca de los empleados.

Comprender estas necesidades permite diseñar incentivos no solo económicos, sino también de desarrollo personal, reconocimiento y condiciones de trabajo.

Teoría Z (William Ouchi, 1980)

Basada en el estilo japonés de gestión, la Teoría Z propone una cultura empresarial que integra:

Participación prolongada: Empleo de largo plazo y promoción interna.

Toma de decisiones colectiva: Grupos de trabajo que deciden juntos.

Responsabilidad compartida: Énfasis en el bienestar del grupo y la empresa.

Relación de confianza a largo plazo: Entre empresa y trabajador, que fortalece el compromiso y la productividad.

El objetivo de Ouchi fue adaptar estos principios al contexto estadounidense, combinando estabilidad y confianza con eficiencia y toma de decisiones en equipo.

2. Dirección por Objetivos (DPO)

Definición

La Dirección por Objetivos es un estilo de gestión participativa en el que todos los miembros de la estructura organizativa eligen sus propios objetivos, transformando las metas estratégicas de la empresa en objetivos personales y de equipo.

Ventajas de la DPO

Alineación: Cohesiona las actuaciones individuales con la estrategia general, uniendo objetivos estratégicos, tácticos y operativos.

Participación: Involucra a todas las personas en la definición de sus objetivos, fomentando el compromiso.

Motivación y responsabilidad: Al establecer metas propias, los empleados se sienten más motivados y responsables de sus resultados.

Formalización: Es un proceso sistematizado, con objetivos documentados y seguimiento formal.

Mejora continua: Facilita la revisión periódica y la adaptación de objetivos, impulsando la mejora constante.

Origen (Peter Drucker, 1954)

Drucker subrayó la importancia de formular objetivos claros y relacionar las metas individuales con las de la organización. Definió la DPO como la técnica que convierte los objetivos estratégicos en objetivos asignables a personas y equipos, asegurando que todos trabajen en la misma dirección.

Principios Básicos

Enfoque en resultados

La dirección se orienta hacia el logro de objetivos previamente definidos, no solo al cumplimiento de tareas.

Evaluación clara

Al concretar objetivos y resultados, se facilita la medición y evaluación, lo que refuerza la motivación y el compromiso.

Características Principales

Lógica descendente: Cada unidad traduce los objetivos de nivel superior en sus propios planes de acción.

Asignación concreta: Todo objetivo se asigna a equipos o personas específicas.

Formalizado: Debe existir constancia escrita de cada objetivo.

Sistemático: Sigue etapas definidas (negociación, fijación, seguimiento, evaluación).

Periódico: Se revisa y renueva de forma cíclica (anual, semestral…).

Seguimiento y rendición de cuentas: Se evalúa el grado de consecución y se reportan resultados.

3. Motivación y Necesidades

La motivación en el trabajo estudia qué mueve a las personas y cómo la empresa puede satisfacer esas necesidades para mejorar el rendimiento y el bienestar.

3.1 Pirámide de Maslow

Abraham Maslow organizó las necesidades humanas en cinco niveles jerárquicos. Solo cuando se satisfacen las inferiores, el individuo aspira a las superiores:

Fisiológicas (aire, comida, descanso).

Seguridad (empleo estable, vivienda).

Sociales (amistad, pertenencia).

Reconocimiento (estatus, autoestima).

Autorrealización (desarrollo personal, creatividad).

Ejemplo

– Un trabajador recién contratado (necesidades inferiores): priorizará un salario suficiente (fisiológicas) y un contrato estable (seguridad).

– Solo cuando estas estén cubiertas buscará el reconocimiento de su jefe y compañeros, y finalmente oportunidades de desarrollo (autorrealización).

3.2 Teorías X y Y (McGregor)

Douglas McGregor describió dos visiones opuestas del directivo sobre sus empleados:

Teoría X:

– El trabajo es desagradable.

– El empleado evita responsabilidades y necesita control rígido y supervisión constante.

Teoría Y:

– El trabajo puede ser fuente de satisfacción.

– El empleado busca asumir responsabilidades si la dirección le favorece su realización personal.

3.3 Teoría Z (Ouchi)

William Ouchi analizó la alta productividad japonesa y propuso un modelo basado en:

Confianza: dar seguridad al trabajador aumenta su compromiso y honestidad.

Sutileza: conocer a cada empleado para ubicarlo en la tarea más adecuada.

Intimidad: fomentar relaciones sociales estrechas dentro del equipo.

Este enfoque busca relaciones de largo plazo y un fuerte sentido de pertenencia.

3.4 Factores de Herzberg

Frederick Herzberg distinguió entre:

Factores Higiénicos (insatisfactores)

– No generan motivación por sí mismos, pero su ausencia causa insatisfacción.

– Ejemplos: condiciones de trabajo, salario, políticas de la empresa.

Factores Motivadores (satisfactores)

– Relacionados con el contenido del trabajo y el crecimiento personal.

– Ejemplos: logro, reconocimiento, responsabilidad, posibilidad de promoción.

Job Enrichment (Enriquecimiento del puesto)

Consiste en rediseñar el trabajo para incorporar mayores responsabilidades, autonomía y oportunidades de desarrollo, de manera que el propio puesto motive al empleado.

Cómo se aplica:

Ampliar tareas: dar al trabajador variedad de funciones en lugar de tareas repetitivas.

Dar autonomía: permitirle tomar decisiones sobre su propio método de trabajo.

Responsabilidad: asignarle objetivos y que rinda cuentas de los resultados.

Retroalimentación: ofrecer información continua sobre su desempeño.

Ejemplo de Job Enrichment

Una operaria de ensamblaje, además de montar piezas, recibe formación para:

Supervisar calidad en su propia línea.

Proponer mejoras en el proceso.

Coordinar pequeños turnos de trabajo.

Esto eleva su sentido de logro y responsabilidad, y atiende necesidades superiores de Maslow (reconocimiento y autorrealización).

Formación y funcionamiento de equipos ágiles

Definición de equipo ágil

Un equipo ágil es un grupo de personas con habilidades específicas que trabajan para desarrollar un proyecto de forma colaborativa y eficiente, resolviendo problemas a corto plazo.

Características de los equipos ágiles

Objetivo común: Todos los miembros trabajan en equipo para alcanzar un mismo fin.

Autoorganización: El equipo se organiza por sí mismo para cumplir el objetivo marcado.

Multidisciplinariedad: Está formado por personas con diferentes habilidades.

Procesos ágiles: Se utilizan métodos ágiles para entregar el proyecto rápidamente.

Elementos clave del funcionamiento de los equipos ágiles

Iteraciones o sprints: El trabajo se divide en ciclos más cortos (sprints), que suelen durar entre 1 y 4 semanas. Al final de cada sprint, se entrega un incremento del proyecto.

Backlog: Lista de tareas pendientes, que incluye nuevas funciones que el equipo debe desarrollar al final de cada sprint.

Reuniones de seguimiento: Reuniones periódicas para evaluar el progreso, identificar obstáculos y planificar cómo superarlos.

Revisión del sprint: Al final de cada sprint, se revisa el trabajo realizado para identificar posibles mejoras y ajustar el proyecto.

Entrega continua: Se entrega de forma continua valor al cliente mediante la entrega regular de avances del proyecto.

Beneficios de los equipos ágiles

Mayor productividad: La autoorganización y colaboración aumentan el rendimiento.

Flexibilidad y adaptabilidad: Los equipos ágiles pueden adaptarse rápidamente a los cambios en los requisitos del cliente.

Mayor satisfacción del cliente: La entrega continua de valor al cliente mejora su satisfacción.

Habilidades duras y blandas

Habilidades duras

Son competencias técnicas que se pueden aprender y mejorar con la capacitación. Son cuantificables y específicas según el trabajo que realices.

Habilidades blandas

Son habilidades interpersonales que describen cómo trabajas e interactúas con los demás, como la capacidad de trabajar en equipo y la comunicación efectiva. Son esenciales para tener éxito en el ámbito laboral.

Derechos y deberes de los trabajadores

Derechos de los trabajadores

Derecho al trabajo: Derecho a trabajar en condiciones que respeten la salud, seguridad y dignidad.

Derecho a la igualdad y no discriminación: Derecho a ser tratado sin discriminación.

Derecho a la negociación colectiva: Derecho a negociar acuerdos laborales colectivos.

Derecho a la seguridad social: Incluye acceso a servicios médicos, desempleo y jubilación.

Deberes de los trabajadores

Cumplir con normas de seguridad y salud: Seguir las pautas para asegurar la seguridad propia y ajena.

Cumplir con las obligaciones laborales: Realizar el trabajo de manera competente y puntual.

Abstenerse de conductas dañinas: Evitar acciones que puedan perjudicar a la empresa o compañeros.

Lienzo de Modelo de Negocio (Modelo CANVAS)

Definición

Es una herramienta visual utilizada para desarrollar y documentar modelos de negocio. Permite describir los aspectos clave de un negocio, como la propuesta de valor, los recursos y las relaciones con los clientes.

Elementos clave

Actividades clave: Tareas esenciales para ejecutar la propuesta de valor de la empresa.

Recursos clave: Los activos necesarios para crear valor (humanos, financieros, físicos, intelectuales).

Socios clave: Relaciones con proveedores o alianzas estratégicas.

Oferta de valor: Los productos y servicios que diferencian a la empresa.

Segmentos de clientes: Identificación de los grupos de clientes que la empresa quiere atender.

Canales: Métodos para entregar la propuesta de valor a los clientes.

Relaciones con los clientes: Estrategias para mantener y mejorar la relación con los clientes.

Estructura de costes: Los costos relacionados con la operación del modelo de negocio.

Fuentes de ingresos: Formas en que la empresa genera ingresos, como ventas o suscripciones.

Mapa de Empatía

Es una herramienta que ayuda a entender las necesidades, deseos y comportamientos de tu público objetivo.

Elementos

Pensar y sentir: Preocupaciones y aspiraciones del usuario.

Escuchar: Principales influencias en la vida del usuario.

Ver: Influencias del entorno del usuario.

Decir y hacer: Comportamientos y acciones del usuario para satisfacer sus necesidades.

Visual Thinking

Es una herramienta que organiza ideas mediante dibujos y textos sencillos. Ayuda a visualizar y estructurar información de manera clara y rápida.

Plan de Negocios

Es un documento que permite analizar el mercado, el sector y el entorno de un negocio, y recoge la estrategia para alcanzar los objetivos empresariales.