Flashcards
Controle Administrativo
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- 1• Produtividade: conceito bastante semelhante ao da eficiência. A grande diferença é a seguinte: enquanto a produtividade lida com produzir mais e melhor com os mesmos recursos, a eficiência relaciona-se com a comparação da produção conseguida na prática relacionada à produção teórica imaginada, ou seja, a comparação com o ideal.A produtividade é medida em homens-hora, quantidade de produto por mão de obra etc.
• Competitividade: significa estar apto a competir no mercado com os pro-
dutos fabricados. A competitividade lida com a qualidade do produto, a sua
aceitação no mercado e o enfrentamento da concorrência. - 2Eficiência: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira possível, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mão de obra, recursos financeiros), sem desperdícios. É ser produtivo, ter bom desempenho.• Eficácia: fazer a coisa certa. É fazer o que é certo para se alcançar um objetivo. É o alcance dos objetivos.
• Efetividade: fazer o que tem que ser feito. É causar o melhor impacto possível com as ações, é alcançar resultados. Além de atingir o resultado, é preciso
gerar benefícios à sociedade. - 3Sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5 pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na sociedade, como a satisfação dos clientes ou a diminuição da emissão de poluentes.Enquanto a eficiência relaciona-se com questões operacionais, a eficácia refere-se a aspectos estratégicos.
- 4Formas de avaliação: • Avaliação de eficiência: avaliar o uso dos recursos da melhor maneira possível, comparando produtos com insumos, verificando desperdícios. É a essência da avaliação do desempenho.Avaliação de eficácia: avaliar o alcance dos objetivos.
• Avaliação de efetividade: avaliar o impacto, os resultados, os benefícios à
sociedade. - 5avaliação governamental pode ocorrer em três momentos diferentes. Ex-ante: realizada antes da própria execução. Durante: realizada concomitantemente á execução. Ex-post: realizada após a execução.Seja qual for o momento, é preciso entender que a avaliação deve ser encarada com um aprendizado constante acerca da realidade de implementação das políticas públicas. É uma produção de informações que subsidia a tomada de decisão.
- 6Controle e Avaliação Considerada uma função da administração juntamente com o planejamento, a organização e a direção, o controle é a verificação do cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento “cara crachá”.Estabelecimento de padrões e critérios > observação do desempenho > comparação desempenho X padrão estabelecido > ação corretiva.
- 7Tipos de Controle Vejamos os tipos de controle: • Controle pré-ação (prévio): diz respeito à verificação dos recursos (financeiros, humanos e materiais) disponíveis para saber se será possível implementar aquilo que foi planejado.• Controle Concomitante:
− Controle de direção (simultâneo): esse controle ocorre durante a execução
daquilo que foi planejado. Ele dirige os rumos da execução à medida que
pode detectar desvios e corrigi-los ainda dentro do processo. - 8− Controle de sim/não: é um controle capaz de interromper a ação a fim de definir aquilo que será seguido, as condições para isso e os ajustes/procedimentos necessários.• Controle pós-ação (feedback): ocorre após a ação, com o objetivo de verificar
se o resultado foi atingido. É aqui que ocorre o feedback (retroalimentação
do sistema). - 9Aspectos do Processo de Controle O controle possui os seguintes aspectos relacionados ao processo de controle: • Definição de padrões de qualidade. • Obtenção de informações. • Comparação. • Ação corretiva. • Revisão do planejamento.Sistemas de Avaliação
A avaliação do desempenho do Governo está baseada na mensuração dos resultados obtidos na execução das políticas públicas formuladas. Nesse contexto, o uso de indicadores de desempenho previamente estabelecidos é fundamental. - 10Essa avaliação é essencial para corrigir rumos, para aperfeiçoar a atuação governamental e para melhorar o processo de tomada de decisão, ou seja, a ideia é melhorar a gestão no setor público. A avaliação se insere no contexto da necessidade de conferir transparências às ações governamentais, aumentando o controle social sobre o setor público.A gestão de desempenho é uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionários e a organização como um todo. O seu grande objetivo é integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais. Podemos concluir que a gestão de desempenho pode ser vista sob duas óticas: desempenho e resultado.
- 11Em um século em que as pessoas são o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gestão de desempenho devem visar a obtenção de resultados.Administração de alto desempenho > eficiência no uso dos recursos > eficácia na realização de objetivos > competitividade, desempenho superior ao dos concorrentes.
- 12Para se avaliar o desempenho de um órgão, alguns critérios devem ser observados sendo adotados como parâmetro. Vejamos: • Eficiência no uso dos recursos; • Satisfação dos funcionários; • Qualidade dos produtos e serviços;• Satisfação do cidadão;
• Benefícios à sociedade
• Desempenho eficaz como negócio do órgão - 13Esse desempenho é resultante não apenas das competências individuais, mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.Podemos dizer que a gestão de desempenho é mais complexa do que a simples avaliação de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliação, na gestão de desempenho, é preciso também planejar e acompanhar.
- 14A partir da gestão de desempenho, é possível (e necessário) rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos. O intuito é corrigir “desvios de rota” e dar sentido de continuidade e sustentabilidade à entidade.Podemos apontar 4 níveis de gestão de desempenho.
Nível corporativo: refere-se á missão, á visão e aos objetivos macro; sustentabilidade da organização é o resultado esperado.
Nível divisional ou funcional: diz respeito aos objetivos e metas de cada departamento; objetiva a eficiência organizacional. - 15Nível grupal: relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as equipe; foca na qualidade dos produtos e serviços. Nível individual: refere-se ao resultado do trabalho do indivíduo; analisa o comportamento no ambiente de trabalho; foca na qualidade dos produtos e serviços.O grande objetivo da gestão por resultados, também conhecida como gestão por metas, é mudar o foco de atenção, que antes era nos gastos orçamentários. O objetivo agora é gerir resultados, sempre se relacionando a metas previstas anteriormente.
- 16É uma mudança de paradigma. O Estado que até então estava autorreferenciado (voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco principal: o cidadão. Assim, fundamental no papel do Estado é o resultado que é gerado para o cidadão na prestação dos serviços públicos.Portanto, a gestão por resultados representa a introdução do conceito de controle por resultados. A administração pública, além de efetuar os seus controles formais, passa a controlar/avaliar os resultados.
- 17Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, é necessário traçar padrões para que o desempenho da entidade seja suficiente. Assim, a fixação de padrões de desempenho é fundamental para garantir o cumprimento das metas, já que uma vez determinados os parâmetros, é possível acompanhar a execução e efetuar os ajustes necessários.É importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser palpáveis/tangíveis, ou seja, de nada adianta um órgão traçar excelentes metas se não as pode cumprir.
- 18Na lógica da gestão por resultados, os administradores públicos devem, inclusive, prestar contas dos recursos arrecadados aos contribuintes, que são os maiores interessados. A transparência (ampla publicação) na gestão pública é fundamentalA gestão por resultados possui orientação, como já falamos, no alcance de objetivos, sempre focando nas ações. Essas ações devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da organização ou com o alcance de objetivos específicos. De qualquer modo, a gestão por resultados depende, sem dúvida, do planejamento estratégico.
- 19Na administração pública, a gestão por resultados passa pela estruturação dos processos do ciclo de gestão das políticas públicas (que compreende a formulação, a implementação e a avaliação), sempre com foco no alcance dos resultados.Nesse alcance, não podemos esquecer a visão e estruturação integrada do planejamento governamental, orçamento, administração financeira e contábil, organização administrativa e normas de operação e funcionamento para todos os órgãos integrantes. Ou seja, tudo deve estar integrado, a gestão por resultados não é algo feito isoladamente.
- 20No princípio, é realizado o programa de governo, com as diretrizes políticas. São definidas as políticas relacionadas a saúde, educação, cultura etc. A partir daí, são definidos os objetivos estratégicos de governo e setoriais.Posteriormente, o orçamento é elaborado e a estrutura organizacional e os recursos humanos são adaptados para a consecução dos objetivos. Para aproveitar os recursos humanos, são concedidas autonomias gerenciais, descentralização de atos administrativos, como a execução orçamentária, a administração de pessoal, as compras e contratações, os serviços de apoio etc.
- 21No momento da execução, para o seu acompanhamento efetivo, deve-se moni- torar o seu desempenho. Por fim, são avaliados os resultados alcançados, a partir de tudo que foi traçado.No tocante ao serviço público, além da otimização clara que a gestão por resultados se propõe, temos como pilar a transparência, que já falamos, e o aspecto equitativo, ou seja, garantir a isonomia no recebimento dos serviços públicos, atendendo os iguais de forma igual e os desiguais de forma desigual.
- 22Podemos falar que a gestão por resultados se origina dos conceitos de administração por objetivos, conceito introduzido por Peter Drucker. Essa teoria representa uma importante mudança no foco empresarial.Ao invés de se preocuparem com as atividades-meio, os empresários passam a se preocupar com as atividades-fim.
• Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos etc.
• Atividades-fim: produção, vendas, prestação dos serviços. - 23Essa teoria representa uma importante mudança no foco empresarial. Ao invés de se preocuparem com as atividades-meio, os empresários passam a se preocupar com as atividades-fim.A administração por objetivos (APO) é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos que são comuns, definindo as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados. Esses objetivos passam a ser os guias das atividades.
- 24No final, o desempenho de todos (gerentes e subordinados) pode ser objeti- vamente avaliado e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados. Vejamos outras características da APO: • Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;Interligação entre os diversos objetivos departamentais;
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados;
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
• Participação atuante das gerências e dos subordinados;
• Apoio intensivo do staff (órgão de apoio, de assessoramento). - 25De acordo com Emery, a gestão por resultados acarreta três tipos de considerações ao setor público: • Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos recursos públicos por parte das autoridades;• Políticas: as autoridades devem responder pelos seus atos e pelo conteúdo
dos seus programas eleitorais;
• Cidadãs: os cidadãos confiam nas autoridades eleitas, delegando-lhes a gestão dos fundos públicos. - 26Indicadores são ferramentas utilizadas para a medição de resultados. Em outras palavras, são medidas de comparação utilizadas para verificar se o trabalho está sendo bem executado. Eles são fundamentais em uma gestão que se prioriza resultados, pois auxiliam a cumprir aquilo que foi traçado.Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:
• Financeiros – servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relação capital própria (patrimônio líquido) e de terceiros (passivo) colocados na empresa; indicadores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores de rentabilidade (mede o retorno alcançado); - 27Operacionais – relação entre a quantidade de trabalho a ser realizada em relação ao tempo; • Custos – mensuração dos gastos na execução da atividade produtivaUm dos principais indicadores utilizados é o Balanced Scorecard. O BSC inicialmente era utilizado como um modelo de avaliação e performance empresarial,
evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gestão estratégica. - 28Vejamos os papéis dos indicadores: • Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; • Viabilizar o desdobramento das metas do negócio; • Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao novo processo; • Contribuir para a melhoria dos processos e produtos.Os indicadores possuem uma certa hierarquização. Eles são macros quando lidam com o nível estratégico (acompanhados pelos diretores); são intermediários quando lidam com o nível tático (acompanhado pelos gerentes); e são elementares quando lidam com o nível operacional (acompanhado pelos supervisores).
- 29Os indicadores estratégicos geram as informações relacionadas ao quanto a empresa se encontra na direção da consecução de seus objetivos/missão/visão. Os indicadores táticos refletem a evolução dos processos intermediários, subordinados a determinado macroprocesso, sendo a média gerência a responsável.Os indicadores operacionais indicam o avanço ou as discrepâncias entre o planejado e o executado, referente aos processos operacionais. São os itens de controle (se controlam os efeitos do processo) e os itens de verificação (se controlam as causas dos efeitos do processo).
- 30Os indicadores possuem atributos/características fundamentais. Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças - flexibilidade. Representatividade: cobertura nas etapas mais impostantes e críticas. Simplicidade: facilidade de ser compreendido e aplicado.Rastreabilidade: facilidade para identificação da origem dos dados. Disponibilidade: facilidade de acesso para a coleta. Economia: baixo custo de obtenção de dados. Praticidade: garantia de funcionamento na prática. Estabilidade: permanece ao longo do tempo.
- 31Os indicadores quantitativos, que costumam medir algo, devem ser simples, confiáveis, de baixo custo, estáveis. Já os indicadores qualitativos, que mostram alterações, devem ser criativos e inovadores.Quando os indicadores medem a produtividade, eles dizem respeito ao modo de utilizar os recursos, medindo a eficiência (foco nos esforços, indicando “como” fazer). O seu denominador (na divisão) reflete o fator a ser avaliado.
- 32a construção dos indicadores, temos quatro variáveis possíveis: custo, tempo, quantidade e qualidade. No caso do custo, esse pode ser unitário ou total. O tempo pode ser um prazo estabelecido ou um tempo por tarefa. A quantidade pode ser da demanda ou da produção. Por fim, a qualidade pode estar relacionada à satisfação do cliente ou a padrões de qualidade estabelecidos.Exemplo de indicador: custo total dividido pelo total de clientes atendidos; total de produtos fabricados dividido pelo total de consumo de matéria-prima.
Quando os indicadores medem a qualidade, eles se relacionam à satisfação dos clientes, medindo a eficácia (foco nos resultados, indicando “o que” fazer). Eles expressam o grau de aceitação de uma determinada característica. - 33A construção de sistemas de indicadores para uma política pública é fundamental tanto no momento da implementação, auxiliando no diagnóstico e contextualização de uma questão social, por exemplo, quanto na etapa de monitoramento e avaliação da política pública, subsidiando a análise dos resultadosAssim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais
existentes, as diferenças regionais e as oportunidades de ação dos gestores.
Por outro lado, é possível dar suporte à análise crítica dos resultados da implantação de um programa social e contribuir para a melhoria da política pública e uma nova implementação. - 34O então Ministério do Planejamento possuía o Guia de Orientações Básicas, que é aplicado à Gestão Pública. Nesse documento, temos a seguinte classificação das propriedades dos indicadores: • Essenciais: − Utilidade − Validade − Confiabilidade − Disponibilidade• Complementares:
− Simplicidade
− Clareza
− Sensibilidade
− Desagregabilidade
− Economicidade
− Estabilidade
− Mensurabilidade
− Auditabilidade - 35Atualmente, a gama de informações disponíveis aos gestores é um fator positivo para o êxito de uma política pública. A geração de informações estatísticas no país é feita por meio de órgãos como o IBGE e também mediante banco de dados como o DATASUS, voltado para o tema saúde.Apesar disso, nem sempre a escolha dos indicadores por parte dos gestores é
bem-sucedida. É preciso respeitar a peculiaridade de cada política para se ter a melhor opção de um indicador. Não existem indicadores que são ideais para qualquer situação. - 36Tendo em vista que cada indicador possui suas propriedades e sua natureza, é preciso optar por aquele que melhor preenche a necessidade do gestor para retratar uma situação social ou para demonstrar a alteração promovida pela política pública, ou seja, os impactos gerados na sociedade.Além da melhor escolha do indicador, é preciso ficar claro que o uso desse tipo
de ferramenta não esgota a análise de problemas ou a avaliação de políticas públicas implantadas. Os indicadores devem ser encarados como uma importante ferramenta, mas ela não é e não pode ser a única a ser utilizada. Um grande exemplo é o uso da geoinformação como complementaridade. Trata-se de outra maneira de visualizar resultados que utiliza a cartografia como ferramenta. - 37Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em indicadores. Trata-se de uma ferramenta bastante difundida para uso no acompanhamento da estratégia traçada pela empresa por meio de equilíbrio de perspectivas.Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. - 38Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempoOutra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda,
para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem
unicamente no foco econômico-financeiro. - 39A suficiência das quatro perspectivas do BSC para as organizações se dá na medida em que essa ferramenta considera o balanceamento de diferentes áreas, conferindo um caráter estratégico. Esse equilíbrio na análise sobrepõe o insuficiente controle financeiro tradicional.As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. A somatória desses fatores é que alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro. Trata-se de um equilíbrio de indicadores
- 40Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.sse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição
e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. - 41Dessa forma contribui-se para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio das quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
- 42As quatro perspectivas clássicas do BSC (financeira, clientes, aprendizagem e desenvolvimento, e processos internos) devem ser implementadas a partir de um diagnóstico da situação atual do órgão, sempre considerando as diretrizes estratégicas estabelecidas.Um problema enfrentado pelo BSC é a subjetividade das perspectivas não financeiras. Nessas perspectivas, o número de indicadores é menor, tendo em vista
a dificuldade de implementá-los. - 43Na abordagem do BSC, é preciso respeitar a ordem de análise das perspectivas. Assim, primeiro temos a perspectiva financeira, depois a de clientes, em terceiro os processos internos e, por fim, o aprendizado e crescimento.Financeira: descreve os resultados tangíveis da empresa em termos financeiros tradicionais. Um equilíbrio deve ser feito: entre as forças de longo prazo, que abrange a profundidade, e as de curto prazo, com foco na lucratividade.
- 44Cliente: inclui vários indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratégia bem formulada/implementada: • Satisfação do cliente;• Retenção dos clientes;
• Rentabilidade dos clientes;
• Participação de mercado (share);
• Participação nas compras dos clientes. - 45Processos Internos: há dois componentes vitais: • Valor para o cliente; • Melhorar os processos e reduzir custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira.Há 4 agrupamentos de processos:
• Gestão Operacional;
• Gestão de Clientes;
• Inovação;
• Regulatórios e sociais. - 46prendizado e Crescimento: aqui são descritos os ativos intangíveis e o papel deles na organização. Há três categorias: • Capital Humano: talento, know how;Capital da Informação: a plataforma deve ser complexa para evitar cópias. A
interface do usuário, entretanto, deve ser simples;
• Capital da Organização: toda organização focada nas mudanças, com a cultura difundida pelos empregados. - 47O Balanced Scorecard possui determinados componentes, que são diferentes das perspectivas que vimos acima (financeira, aprendizado e crescimento, clientes e processos internos). Os componentes prestam auxílio ao acompanhamento daquelas perspectivas.• Mapa Estratégico: descreve a estratégia da empresa por meio da relação
dos objetivos distribuídos nas quatro perspectivas.
• Objetivo Estratégico: aquilo que se almeja, aquilo que se quer alcançar. O
objetivo estratégico representa algo crítico (determinante) para o sucesso de
uma organização. - 48Indicador: a maneira como se mede/acompanha o êxito de atingimento do objetivo. • Meta: nível de desempenho ou taxa de melhoria necessária para se chegar ao resultado pretendido. • Plano de Ação: são planos necessários para se alcançar os objetivos pretendidos. Esse plano serve para colocar aquilo que foi traçado em prática.Durante as fases de construção e incorporação do BSC, podemos destacar três papéis desempenhados que são fundamentais:
• Arquiteto: é um alto executivo da organização que é designado para construir o BSC e para incluí-lo no sistema gerencial. - 49• Comunicador: precisa conquistar o apoio e a adesão de todos os membros da empresa em prol da implementação do novo sistema gerencial. • Agente de mudanças: é representante do executivo principal. Ele deve adaptar a atividade gerencial à nova realidade vivida pela organização.Por fim, cabe mencionar os quatro processos para a implementação do BSC:
• Traduzir a visão e a estratégia
• Efetuar o planejamento, estabelecer metas e realizar o alinhamento das
iniciativas estratégicas - 50• Aprimorar o feedback e o aprendizado estratégico • Realizar a comunicação e associar objetivos e medidas estratégicas.Ainda tratando do BSC, outro conceito importante é o de mapa estratégico. O
mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na administração pública, é uma ferramenta que serve como base para priorização de recursos, explicitando também relações de causa e efeito entre ações individuais e resultados para a empresa. Normalmente, através do mapa estratégico, fica claro como ativos intangíveis geram valores tangíveis. - 51O grande propósito do mapa estratégico é equilibrar ideias contraditórias, ba- seando-se em proposições diferenciadas de valores para os clientes. Além disso, visa fornecer as reais estratégias do negócio, auxiliando também na viabilização da união de forças para superação de problemas e dificuldades referentes a mudanças do cenário.O mapa estratégico, para nós que vimos o Balanced Scorecard, é moleza. Por
quê? Simplesmente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do BSC. Nesse sen-
tido, o objetivo é fornecer um modelo para representação da organização, por meio das perspectivas do aprendizado e crescimento, dos processos internos, dos clientes e do aspecto financeiro. - 52O mapa estratégico, porém, acrescenta mais uma camada ao BSC, pois de- monstra a dimensão temporal da estratégia, além de adicionar um nível de detalhe que aprimora a clareza e o foco. Podemos dizer que o BSC traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas.Vejamos os princípios que norteiam o mapa estratégico:
• A estratégia equilibra forças contraditórias – balanceamento das contradições;
• A estratégia fundamenta-se na proposição de valores diferenciada para os clientes; - 53• Os processos internos geram valor; • Dentro da estratégia, existem temas complementares e simultâneos, sendo que o alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.Ler as páginas 34 e 35.
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- Superior Administração Geral Flashcards on Controle Administrativo, created by Suzana Barbosa Bezerra on 09/12/2022.
- Created by
- Suzana Barbosa Bezerra
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