15603507
Description
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Created by camila cuenca
over 5 years ago
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Cultura organizacional
- ¿Qué es la cultura organizacional?
- La cultura organizacional se
refiere a un sistema de
significado compartido por los
miembros, el cual distingue a
una organización de las demás.1
Al parecer, existen siete
características fundamentales
que captan la esencia de la
cultura de una organización:
- 1. Innovación y toma de riesgos. Grado en
que se estimula a los trabajadores a que
sean innovadores y corran riesgos. 2.
Atención a los detalles. Grado en que se
espera que los individuos muestren
precisión, análisis y atención por los
detalles.
- 3. Orientación a los resultados. Grado en que la
gerencia se centra en los resultados o eventos, y
no en las técnicas y procesos utilizados para
lograrlos. 4. Orientación a la gente. Grado en
que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados sobre el
personal de la organización
- 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales están
organizadas por equipos en vez de por individuos. 6. Dinamismo. Grado en
que las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de
complacer. 7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales
hacen énfasis en mantener el status quo y no en el crecimiento.
- 1. Innovación y toma de riesgos. Grado en
que se estimula a los trabajadores a que
sean innovadores y corran riesgos. 2.
Atención a los detalles. Grado en que se
espera que los individuos muestren
precisión, análisis y atención por los
detalles.
- La cultura es un término descriptivo
- La cullura ojganizaáonalmuestra. la forma en que los
empleados perciben las características de la cultura de una
organización, no si les gusta. Es decir, se trata de un
término descriptivo, lo cual es importante debido a que
distingue entre cultura y satisfacción laboral.
- Las investigaciones sobre la
cultura organizacional
buscan medir la manera en
que los empleados ven a su
organización. ¿Estimula el
trabajo en equipo? ¿Premia
la innovación? ¿Apoya las
iniciativas? En contraste, la
satisfacción laboral busca
medir los sentimientos de
los empleados con respecto
a las expectativas de la
organización, las prácticas
de recompensa y otros
aspectos similares. Aunque
los dos términos sin duda
tienen características que se
traslapan, hay que recordar
que el término cullura
organizacionales
descriptivo, mientras que la
satisfacción laborales
evaluativa.
- Las investigaciones sobre la
cultura organizacional
buscan medir la manera en
que los empleados ven a su
organización. ¿Estimula el
trabajo en equipo? ¿Premia
la innovación? ¿Apoya las
iniciativas? En contraste, la
satisfacción laboral busca
medir los sentimientos de
los empleados con respecto
a las expectativas de la
organización, las prácticas
de recompensa y otros
aspectos similares. Aunque
los dos términos sin duda
tienen características que se
traslapan, hay que recordar
que el término cullura
organizacionales
descriptivo, mientras que la
satisfacción laborales
evaluativa.
- ¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?
- La cultura organizacional representa una
percepción común de los miembros de una
organización. Por tanto, se debería esperar
que individuos con diferentes antecedentes o
distintos niveles en la organización tiendan a
describirla cultura organizacional en términos
similares
- Una cultura dominante expresa los valores
fundamentales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización, y que le brinda a la
organización su personalidad distintiva.7 Las
subculturas tienden a desarrollarse en las
organizaciones grandes para reflejar problemas o
experiencias comunes que enfrentan los integrantes de
un mismo departamento o lugar. El departamento de
compras podría tener una subcultura que incluya los
valores fundamentales de la cultura dominante, y
también valores adicionales exclusivos de los miembros
de ese departamento.
- Una cultura dominante expresa los valores
fundamentales que comparte la mayoría de los
miembros de la organización, y que le brinda a la
organización su personalidad distintiva.7 Las
subculturas tienden a desarrollarse en las
organizaciones grandes para reflejar problemas o
experiencias comunes que enfrentan los integrantes de
un mismo departamento o lugar. El departamento de
compras podría tener una subcultura que incluya los
valores fundamentales de la cultura dominante, y
también valores adicionales exclusivos de los miembros
de ese departamento.
- Culturas fuertes versus culturas débiles
- En una cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compartidos por muchos individuos y se adoptan
de forma intensa.10 Cuanto más miembros acepten los valores fundamentales y mayor sea su compromiso, más fuerte
será la cultura y mayores influencias habrá sobre el comportamiento de sus integrantes, ya que la intensidad y alto grado
en que se comparten sus valores crean un ambiente con un gran control del comportamiento. Los empleados de
Nordstrom saben sin lugar a dudas lo que se espera de ellos, y tales expectativas influyen mucho en la configuración de su
comportamiento. En cambio, un competidor de Nordstrom, Macy’s, ha enfrentado dificultades por una crisis de identidad y
está esforzándose por reafirmar su cultura.
- Cultura y formalizadón
- Se ha visto que altos niveles de formalizadón facilitan el orden, la consistencia y la posibilidad de
predicción. Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos.14 Por
consiguiente, la formalizadón y la cultura deberían verse como dos caminos diferentes hacia un
destino común. Cuanto más fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad tendrá la
gerencia de preocuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guíen la conducta de los
empleados, quienes internalizan esa normatividad cuando aceptan la cultura de la organización.
- Se ha visto que altos niveles de formalizadón facilitan el orden, la consistencia y la posibilidad de
predicción. Una cultura fuerte logra el mismo objetivo sin necesidad de documentos escritos.14 Por
consiguiente, la formalizadón y la cultura deberían verse como dos caminos diferentes hacia un
destino común. Cuanto más fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad tendrá la
gerencia de preocuparse por desarrollar reglas y directrices formales que guíen la conducta de los
empleados, quienes internalizan esa normatividad cuando aceptan la cultura de la organización.
- En una cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compartidos por muchos individuos y se adoptan
de forma intensa.10 Cuanto más miembros acepten los valores fundamentales y mayor sea su compromiso, más fuerte
será la cultura y mayores influencias habrá sobre el comportamiento de sus integrantes, ya que la intensidad y alto grado
en que se comparten sus valores crean un ambiente con un gran control del comportamiento. Los empleados de
Nordstrom saben sin lugar a dudas lo que se espera de ellos, y tales expectativas influyen mucho en la configuración de su
comportamiento. En cambio, un competidor de Nordstrom, Macy’s, ha enfrentado dificultades por una crisis de identidad y
está esforzándose por reafirmar su cultura.
- La cultura organizacional representa una
percepción común de los miembros de una
organización. Por tanto, se debería esperar
que individuos con diferentes antecedentes o
distintos niveles en la organización tiendan a
describirla cultura organizacional en términos
similares
- La cullura ojganizaáonalmuestra. la forma en que los
empleados perciben las características de la cultura de una
organización, no si les gusta. Es decir, se trata de un
término descriptivo, lo cual es importante debido a que
distingue entre cultura y satisfacción laboral.
- La cultura organizacional se
refiere a un sistema de
significado compartido por los
miembros, el cual distingue a
una organización de las demás.1
Al parecer, existen siete
características fundamentales
que captan la esencia de la
cultura de una organización:
- ¿Qué hacen las culturas?
- Funciones de la cultura
- la cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es decir, establece las
diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, transmite un
sentimiento de identidad a los miembros de la organización. En tercer lugar, facilita la
generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual. En
cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social
que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares de lo que deberían
decir y hacer los trabajadores. Por último, la cultura sirve como mecanismo que da
sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y al comportamiento de los
empleados.
- la cultura tiene un papel que ayuda a definir las fronteras, es decir, establece las
diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, transmite un
sentimiento de identidad a los miembros de la organización. En tercer lugar, facilita la
generación de compromiso con algo que va más allá del mero interés individual. En
cuarto lugar, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el adhesivo social
que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares de lo que deberían
decir y hacer los trabajadores. Por último, la cultura sirve como mecanismo que da
sentido y control, que guía y da forma a las actitudes y al comportamiento de los
empleados.
- La cultura crea el ambiente
- El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que comparten los
miembros de la organización sobre la empresa y el clima laboral.17 Este
aspecto de la cultura es como el espíritu de equipo a nivel organizacional.
Cuando todos tienen los mismos sentimientos generales acerca de lo que es
importante o de la forma en que están resultando las cosas, el efecto de esas
actitudes es más que la suma de las partes individuales
- El ambiente organizacional se refiere a las percepciones que comparten los
miembros de la organización sobre la empresa y el clima laboral.17 Este
aspecto de la cultura es como el espíritu de equipo a nivel organizacional.
Cuando todos tienen los mismos sentimientos generales acerca de lo que es
importante o de la forma en que están resultando las cosas, el efecto de esas
actitudes es más que la suma de las partes individuales
- La cultura como obstáculo
- La cultura puede aumentar el compromiso organizacional
y la consistencia del comportamiento del trabajador, lo
que claramente es benéfico para una organización. Desde
el punto de vista de un empleado, la cultura también es
valiosa porque indica cómo se hacen las cosas y qué es lo
importante. Pero no se deberían ignorar los aspectos
potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo
aquellos que tengan mucha influencia sobre la eficacia de
la organización
- Obstáculos para el cambio
- para el cambio La cultura se convierte en un obstáculo
cuando los valores compartidos no coinciden con aquellos
que aumentan la eficacia de la organización. Es más probable
que esto suceda cuando el ambiente de una organización
está sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de
ser adecuada.24 La consistencia en el comportamiento, que
es valiosa cuando hay un ambiente estable, podría
convertirse en una carga y provocar que sea más difícil
responder ante los cambios.
- para el cambio La cultura se convierte en un obstáculo
cuando los valores compartidos no coinciden con aquellos
que aumentan la eficacia de la organización. Es más probable
que esto suceda cuando el ambiente de una organización
está sufriendo cambios rápidos y su cultura arraigada deja de
ser adecuada.24 La consistencia en el comportamiento, que
es valiosa cuando hay un ambiente estable, podría
convertirse en una carga y provocar que sea más difícil
responder ante los cambios.
- Institucionalización
- la intuicion es decir cuando la empresa se le
valora por si misma no por lo que tiene ni
por olos bienes o servicion que produce
adquiere vida propoia mas alla de los
fundadores o miembros de la empeesa
- la intuicion es decir cuando la empresa se le
valora por si misma no por lo que tiene ni
por olos bienes o servicion que produce
adquiere vida propoia mas alla de los
fundadores o miembros de la empeesa
- Obstáculos para la diversidad
- La contratación de empleados nuevos que difieren de la
mayoría en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u
otras características crea una paradoja:25 la gerencia
quiere demostrar apoyo por las diferencias que esos
empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos
trabajadores que desean adaptarse deben aceptar los
valores culturales fundamentales de la organización.
- La contratación de empleados nuevos que difieren de la
mayoría en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u
otras características crea una paradoja:25 la gerencia
quiere demostrar apoyo por las diferencias que esos
empleados aportan al lugar de trabajo, pero los nuevos
trabajadores que desean adaptarse deben aceptar los
valores culturales fundamentales de la organización.
- Obstáculos para las
adquisiciones y las fusiones
- Históricamente, cuando la gerencia consideraba decisiones sobre adquisiciones y
fusiones con otras empresas, los principales factores que tomaban en cuenta eran
las ventajas económicas y la sinergia en los productos. En años recientes, la
compatibilidad cultural se ha convertido en la principal preocupación.26 Si todos
los demás factores permanecen constantes, parece que el éxito de una
adquisición se relaciona más con el grado de ajuste cultural que hay entre las dos
organizaciones.
- Históricamente, cuando la gerencia consideraba decisiones sobre adquisiciones y
fusiones con otras empresas, los principales factores que tomaban en cuenta eran
las ventajas económicas y la sinergia en los productos. En años recientes, la
compatibilidad cultural se ha convertido en la principal preocupación.26 Si todos
los demás factores permanecen constantes, parece que el éxito de una
adquisición se relaciona más con el grado de ajuste cultural que hay entre las dos
organizaciones.
- Obstáculos para el cambio
- La cultura puede aumentar el compromiso organizacional
y la consistencia del comportamiento del trabajador, lo
que claramente es benéfico para una organización. Desde
el punto de vista de un empleado, la cultura también es
valiosa porque indica cómo se hacen las cosas y qué es lo
importante. Pero no se deberían ignorar los aspectos
potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre todo
aquellos que tengan mucha influencia sobre la eficacia de
la organización
- la dimencion de etica de la cultura
- el ambiente laboral
- señala el comportamiento
correcto o incorrecto en el
centro de trabajo que refleja los
cerdades valores de la
organizacion y determina la
toma de decisiones eticas de
sus miembros
- señala el comportamiento
correcto o incorrecto en el
centro de trabajo que refleja los
cerdades valores de la
organizacion y determina la
toma de decisiones eticas de
sus miembros
- el ambiente laboral
- cultura y sustentabilidad
- son las prqacticas de la organizacion que pueden
mantener durante un largo periodo debido a que los
procesos no dañan las herramientas ni las
estructuras que las respaltan
- son las prqacticas de la organizacion que pueden
mantener durante un largo periodo debido a que los
procesos no dañan las herramientas ni las
estructuras que las respaltan
- cultura e innovacion
- la cultura como un activo
- Funciones de la cultura
- Creación y mantenimiento de la
cultura
- Cómo inicia una cultura
- Las costumbres y tradiciones actuales de
una organización, y su forma general de
hacer las cosas se deben en gran parte a lo
que se ha hecho antes y al éxito que ha
tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a
la fuente esencial de la cultura de una
organizació
- Las costumbres y tradiciones actuales de
una organización, y su forma general de
hacer las cosas se deben en gran parte a lo
que se ha hecho antes y al éxito que ha
tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a
la fuente esencial de la cultura de una
organizació
- Mantener viva una cultura
- Una vez que se ha establecido la
cultura, ciertas prácticas al interior
de la organización la mantienen
brindando a los empleados un
conjunto de experiencias similares.31
El proceso de selección, los criterios
de evaluación del desempeño, las
actividades de capacitación y
desarrollo, y los procedimientos para
dar ascensos
- Selección
- La selección también brinda
información a los candidatos.
Aquellos que perciben un
conflicto entre sus valores y los
de la organización pueden
abandonar voluntariamente el
proceso. Entonces, la selección
se vuelve un asunto de dos
sentidos, que permite al
empleador y al solicitante evitar
una incompatibilidad y
mantener la cultura de una
organización al eliminar a
quienes socaven u obstaculicen
sus valores fundamentales
- Alta gerencia
- Las acciones de la alta
gerencia también tienen
un efecto significativo en la
cultura de la
organización.34 A través de
lo que dicen y hacen, los
altos ejecutivos establecen
normas que se filtran a
través de la organización,
como si es deseable correr
riesgos; cuánta libertad
deben dar los gerentes a
sus subalternos; lo que
constituye una vestimenta
adecuada; y qué acciones
son redituables en
términos de aumentos de
salario, ascensos y otros
beneficios
- Socialización
- No importa qué tan bueno sea el
trabajo de reclutamiento y
selección que haga una empresa,
los nuevos empleados necesitan
ayuda para adaptarse a la
cultura existente, y esa ayuda es
la socialización
- En la etapa antes del ingreso, se reconoce
que cada individuo llega con un conjunto de
valores, actitudes y expectativas acerca del
trabajo y de la organización. Por ejemplo,
un objetivo importante de una escuela de
negocios consiste en lograr que los
estudiantes desarrollen las actitudes y las
conductas que las empresas de negocios
desean, a través de la socialización.
- En la etapa antes del ingreso, se reconoce
que cada individuo llega con un conjunto de
valores, actitudes y expectativas acerca del
trabajo y de la organización. Por ejemplo,
un objetivo importante de una escuela de
negocios consiste en lograr que los
estudiantes desarrollen las actitudes y las
conductas que las empresas de negocios
desean, a través de la socialización.
- No importa qué tan bueno sea el
trabajo de reclutamiento y
selección que haga una empresa,
los nuevos empleados necesitan
ayuda para adaptarse a la
cultura existente, y esa ayuda es
la socialización
- Las acciones de la alta
gerencia también tienen
un efecto significativo en la
cultura de la
organización.34 A través de
lo que dicen y hacen, los
altos ejecutivos establecen
normas que se filtran a
través de la organización,
como si es deseable correr
riesgos; cuánta libertad
deben dar los gerentes a
sus subalternos; lo que
constituye una vestimenta
adecuada; y qué acciones
son redituables en
términos de aumentos de
salario, ascensos y otros
beneficios
- La selección también brinda
información a los candidatos.
Aquellos que perciben un
conflicto entre sus valores y los
de la organización pueden
abandonar voluntariamente el
proceso. Entonces, la selección
se vuelve un asunto de dos
sentidos, que permite al
empleador y al solicitante evitar
una incompatibilidad y
mantener la cultura de una
organización al eliminar a
quienes socaven u obstaculicen
sus valores fundamentales
- Selección
- Una vez que se ha establecido la
cultura, ciertas prácticas al interior
de la organización la mantienen
brindando a los empleados un
conjunto de experiencias similares.31
El proceso de selección, los criterios
de evaluación del desempeño, las
actividades de capacitación y
desarrollo, y los procedimientos para
dar ascensos
- Cómo inicia una cultura
- Cómo aprenden la cultura
los empleados
- Historias
- Historias como estas
circulan en muchas
organizaciones, anclando
el presente con el pasado,
y dando legitimidad a las
prácticas actuales. Por lo
general, contienen la
narrativa de eventos
acerca de los fundadores
de la organización, la
transgresión de las reglas,
historias de pobres
convertidos en ricos,
reducciones de la fuerza
laboral, reubicación de
empleados, reacción ante
errores del pasado y
dificultades
organizacionales.46 Los
empleados también crean
sus propias historias sobre
cómo lograron adaptarse o
no a la organización
durante el proceso de
socialización, incluyendo
sus primeros días en el
puesto, sus primeras
interacciones con los
demás y sus primeras
impresiones acerca de la
vida organizaciona
- Historias como estas
circulan en muchas
organizaciones, anclando
el presente con el pasado,
y dando legitimidad a las
prácticas actuales. Por lo
general, contienen la
narrativa de eventos
acerca de los fundadores
de la organización, la
transgresión de las reglas,
historias de pobres
convertidos en ricos,
reducciones de la fuerza
laboral, reubicación de
empleados, reacción ante
errores del pasado y
dificultades
organizacionales.46 Los
empleados también crean
sus propias historias sobre
cómo lograron adaptarse o
no a la organización
durante el proceso de
socialización, incluyendo
sus primeros días en el
puesto, sus primeras
interacciones con los
demás y sus primeras
impresiones acerca de la
vida organizaciona
- Rituales
- Los rituales son secuencias
repetitivas de actividades
que expresan y refuerzan
los valores fundamentales
de la organización: qué
metas son las más
importantes, cuáles
personas importan y de
quiénes se puede
prescindir.48 Uno de los
rituales corporativos más
conocidos es el cántico de
la compañía Walmart.
Iniciado por el fundador de
la empresa, el fallecido Sam
Walton, como una forma
para motivar y unir a su
fuerza de trabajo: “Denme
una W, denme una A,
denme una L, denme un
culebreo, ¡denme ahora M,
A, R, T !” se ha convertido
en un ritual de la compañía
que une a los trabajadores
y refuerza la creencia de
Sam Walton de la forma en
que sus empleados
contribuyen al éxito de la
organización. Otras
compañías, como IBM,
Ericsson, Novell, Deutsche
Bank y
PricewaterhouseCoopers
utilizan cánticos
corporativos similares.
- Los rituales son secuencias
repetitivas de actividades
que expresan y refuerzan
los valores fundamentales
de la organización: qué
metas son las más
importantes, cuáles
personas importan y de
quiénes se puede
prescindir.48 Uno de los
rituales corporativos más
conocidos es el cántico de
la compañía Walmart.
Iniciado por el fundador de
la empresa, el fallecido Sam
Walton, como una forma
para motivar y unir a su
fuerza de trabajo: “Denme
una W, denme una A,
denme una L, denme un
culebreo, ¡denme ahora M,
A, R, T !” se ha convertido
en un ritual de la compañía
que une a los trabajadores
y refuerza la creencia de
Sam Walton de la forma en
que sus empleados
contribuyen al éxito de la
organización. Otras
compañías, como IBM,
Ericsson, Novell, Deutsche
Bank y
PricewaterhouseCoopers
utilizan cánticos
corporativos similares.
- Símbolos
materiales
- Las oficinas centrales de Alcoa
no son como las oficinas
corporativas comunes. Hay
pocas oficinas individuales, aun
para los altos ejecutivos. El
espacio está ocupado
principalmente por cubículos,
áreas comunes y salas de
reuniones. Esta informalidad les
transmite a los empleados que
Alcoa valora la apertura, la
igualdad, la creatividad y la
flexibilidad. Algunas
corporaciones dan a sus altos
ejecutivos limosinas con chofer y
un avión corporativo. Otros
directores generales conducen
un automóvil de la empresa y
vuelan en clase económica
- La distribución de las oficinas
corporativas, el tipo de automóvil que
reciben los altos ejecutivos, y la
presencia o ausencia de aviones de la
empresa son ejemplos de símbolos
materiales.
- La distribución de las oficinas
corporativas, el tipo de automóvil que
reciben los altos ejecutivos, y la
presencia o ausencia de aviones de la
empresa son ejemplos de símbolos
materiales.
- Las oficinas centrales de Alcoa
no son como las oficinas
corporativas comunes. Hay
pocas oficinas individuales, aun
para los altos ejecutivos. El
espacio está ocupado
principalmente por cubículos,
áreas comunes y salas de
reuniones. Esta informalidad les
transmite a los empleados que
Alcoa valora la apertura, la
igualdad, la creatividad y la
flexibilidad. Algunas
corporaciones dan a sus altos
ejecutivos limosinas con chofer y
un avión corporativo. Otros
directores generales conducen
un automóvil de la empresa y
vuelan en clase económica
- Lenguaje
- Muchas organizaciones y
unidades dentro de ellas
utilizan un lenguaje para
que los miembros se
identifiquen con la
cultura, manifiesten que
la aceptan y ayuden a
preservarla. Existen
términos únicos para
describir el equipo, los
funcionarios, individuos
clave, proveedores,
clientes o productos que
se relacionan con el
negocio. Es probable que
al principio los nuevos
empleados se sientan
abrumados por los
acrónimos y la jerga, los
cuales, una vez
asimilados, actúan como
un denominador común
que une a los miembros
de una cultura o
subcultura dadas
- Muchas organizaciones y
unidades dentro de ellas
utilizan un lenguaje para
que los miembros se
identifiquen con la
cultura, manifiesten que
la aceptan y ayuden a
preservarla. Existen
términos únicos para
describir el equipo, los
funcionarios, individuos
clave, proveedores,
clientes o productos que
se relacionan con el
negocio. Es probable que
al principio los nuevos
empleados se sientan
abrumados por los
acrónimos y la jerga, los
cuales, una vez
asimilados, actúan como
un denominador común
que une a los miembros
de una cultura o
subcultura dadas
- Historias
- como influir en una cultura organizacional
- una cultura positiva
- Una cultura organizacional positiva hace
énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los
empleados, recompensa en vez de castigar, y
destaca la vitalidad y el crecimiento
individuales.56 Consideremos cada una de esas
áreas.
- basarse en las fortalezas de
los empleados
- Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas,
hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo pueden aprovechar
sus fortalezas. Como señaló Peter Drucker, el gurú de la
administración: “La mayoría de los estadounidenses no sabe cuáles
son sus fortalezas. Cuando se les pregunta al respecto, te ven con una
mirada perdida o responden en términos de un conocimiento
subjetivo, que es la respuesta equivocada”. ¿No sería mejor
pertenecerá una cultura organizacional que lo ayudara a uno a
descubrir sus fortalezas y a aprender a lograr el mayor provecho de
ellas?
- Aunque una cultura organizacional positiva no ignora los problemas,
hace énfasis en mostrar a los trabajadores cómo pueden aprovechar
sus fortalezas. Como señaló Peter Drucker, el gurú de la
administración: “La mayoría de los estadounidenses no sabe cuáles
son sus fortalezas. Cuando se les pregunta al respecto, te ven con una
mirada perdida o responden en términos de un conocimiento
subjetivo, que es la respuesta equivocada”. ¿No sería mejor
pertenecerá una cultura organizacional que lo ayudara a uno a
descubrir sus fortalezas y a aprender a lograr el mayor provecho de
ellas?
- Recompensar más que castigar
- Aunque la mayoría de las organizaciones se enfocan lo suficiente
en recompensas extrínsecas como el salario y los ascensos, a
menudo se olvidan del poder de las recompensas más pequeñas
(y menos costosas), como los elogios. En parte, crear una cultura
organizacional positiva implica “atrapar a los trabajadores
haciendo algo bueno”. Muchos gerentes evitan los elogios ya sea
porque teman que los trabajadores reduzcan su desempeño o
porque no valoren los elogios. Por lo general, los subalternos no
piden elogios, y los gerentes no suelen darse cuenta de los costos
por no usarlos.
- Aunque la mayoría de las organizaciones se enfocan lo suficiente
en recompensas extrínsecas como el salario y los ascensos, a
menudo se olvidan del poder de las recompensas más pequeñas
(y menos costosas), como los elogios. En parte, crear una cultura
organizacional positiva implica “atrapar a los trabajadores
haciendo algo bueno”. Muchos gerentes evitan los elogios ya sea
porque teman que los trabajadores reduzcan su desempeño o
porque no valoren los elogios. Por lo general, los subalternos no
piden elogios, y los gerentes no suelen darse cuenta de los costos
por no usarlos.
- Énfasis en la vitalidad y el
crecimiento
- Ninguna organización obtendrá lo mejor de
una fuerza laboral que se considera a sí misma
como el simple engrane de una máquina. Una
cultura positiva reconoce la diferencia entre un
trabajo y una carrera, y no únicamente
reconoce la forma en que el empleado
contribuye a la eficacia de la organización, sino
también lo que la compañía puede hacer para
que el empleado logre mayor eficacia, tanto a
nivel personal como profesional.
- Ninguna organización obtendrá lo mejor de
una fuerza laboral que se considera a sí misma
como el simple engrane de una máquina. Una
cultura positiva reconoce la diferencia entre un
trabajo y una carrera, y no únicamente
reconoce la forma en que el empleado
contribuye a la eficacia de la organización, sino
también lo que la compañía puede hacer para
que el empleado logre mayor eficacia, tanto a
nivel personal como profesional.
- Límites de una cultura positiva
- No todas las culturas valoran tanto
una actitud positiva como la
estadounidense, e incluso dentro de la
cultura de Estados Unidos
seguramente existen límites a los
cuales se debe llegar con la finalidad
de preservar una cultura positiva. Por
ejemplo,
- No todas las culturas valoran tanto
una actitud positiva como la
estadounidense, e incluso dentro de la
cultura de Estados Unidos
seguramente existen límites a los
cuales se debe llegar con la finalidad
de preservar una cultura positiva. Por
ejemplo,
- basarse en las fortalezas de
los empleados
- Una cultura organizacional positiva hace
énfasis en el desarrollo de las fortalezas de los
empleados, recompensa en vez de castigar, y
destaca la vitalidad y el crecimiento
individuales.56 Consideremos cada una de esas
áreas.
- una cultura etica
- • Sea un modelo de roles visible. Los empleados
observarán el comportamiento de la alta
gerencia como un ejemplo de la conducta
adecuada. Envíe un mensaje positivo
- posible las ambigüedades éticas al divulgar un código
de ética organizacional, donde se enuncien los valores
fundamentales y las reglas éticas que deberán seguir
los trabajadores.
- • Proporcione capacitación en ética. Organice seminarios, talleres y
programas de capacitación para reforzar los estándares de conducta de
la organización, para aclarar cuáles prácticas están permitidas y para
resolver posibles dilemas ético
- • Recompense de forma explícita los actos éticos y sancione los actos
carentes de ética. Evalúe las decisiones de los gerentes con respecto
al código de ética de la organización. Revise los medios así como los
fines. Recompense de forma evidente a quienes actúen con ética y
castigue visiblemente a quienes no lo hagan.
- Ofrezca mecanismos de protección.
Proporcione mecanismos formales
para que los trabajadores analicen
dilemas éticos y reporten el
comportamiento carente de ética sin
temor a sufrir represalias. Esto
podría incluir la creación de
consejeros de ética, defensores de
derechos humanos o funcionarios
para la ética.
- • Sea un modelo de roles visible. Los empleados
observarán el comportamiento de la alta
gerencia como un ejemplo de la conducta
adecuada. Envíe un mensaje positivo
- una cultura positiva
- Espiritualidad y cultura organizacional
- ¿Qué es la espiritualidad?
- La espiritualidad en el trabajo no se refiere a las prácticas religiosas
organizadas. No tiene que ver con Dios o con la teología. La
espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen
una vida interior que alimenta un trabajo significativo y, a la vez, es
alimentada por este, en el contexto de una comunidad.61 Las
organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que
las personas tratan de encontrar un significado y un propósito en su
trabajo, y que desean conectarse con otros seres humanos y formar
parte de una comunidad.
- La espiritualidad en el trabajo no se refiere a las prácticas religiosas
organizadas. No tiene que ver con Dios o con la teología. La
espiritualidad en el lugar de trabajo reconoce que las personas tienen
una vida interior que alimenta un trabajo significativo y, a la vez, es
alimentada por este, en el contexto de una comunidad.61 Las
organizaciones que promueven una cultura espiritual reconocen que
las personas tratan de encontrar un significado y un propósito en su
trabajo, y que desean conectarse con otros seres humanos y formar
parte de una comunidad.
- ¿Por qué la espiritualidad ahora?
- Como se señaló en el análisis sobre las emociones en el capítulo 4, el mito de la
racionalidad supone que la organización bien administrada descarta los
sentimientos. En el modelo perfectamente racional no hay interés alguno por la vida
interior de los trabajadores. Sin embargo, de la misma forma en que ahora nos
damos cuenta de que el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del
comportamiento organizacional, estar conscientes de la espiritualidad nos ayuda a
entender mejor el comportamiento de la fuerza laboral en el siglo xxi.
- Como se señaló en el análisis sobre las emociones en el capítulo 4, el mito de la
racionalidad supone que la organización bien administrada descarta los
sentimientos. En el modelo perfectamente racional no hay interés alguno por la vida
interior de los trabajadores. Sin embargo, de la misma forma en que ahora nos
damos cuenta de que el estudio de las emociones mejora nuestra comprensión del
comportamiento organizacional, estar conscientes de la espiritualidad nos ayuda a
entender mejor el comportamiento de la fuerza laboral en el siglo xxi.
- Características de una
organización espiritual
- • Generosidad. Las organizaciones espirituales valoran tanto las
demostraciones de amabilidad hacia otras personas, como el hecho
de fomentar la felicidad de los trabajadores y de otros asociados de la
organización. • Un intenso sentido de propósito. Las organizaciones
espirituales construyen sus culturas en tomo a un propósito
significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los
valores principales de la organización.
- • Confianza y respeto. Las
organizaciones espirituales se
caracterizan por la confianza,
honestidad y apertura mutuas.
A los trabajadores se les trata
con aprecio y estima, de
manera consistente con la
dignidad de cada individuo. •
Apertura. Las organizaciones
espirituales valoran a los
empleados que son creativos y
que tienen un pensamiento
flexible.
- • Confianza y respeto. Las
organizaciones espirituales se
caracterizan por la confianza,
honestidad y apertura mutuas.
A los trabajadores se les trata
con aprecio y estima, de
manera consistente con la
dignidad de cada individuo. •
Apertura. Las organizaciones
espirituales valoran a los
empleados que son creativos y
que tienen un pensamiento
flexible.
- • Generosidad. Las organizaciones espirituales valoran tanto las
demostraciones de amabilidad hacia otras personas, como el hecho
de fomentar la felicidad de los trabajadores y de otros asociados de la
organización. • Un intenso sentido de propósito. Las organizaciones
espirituales construyen sus culturas en tomo a un propósito
significativo. Aunque las utilidades son importantes, no son los
valores principales de la organización.
- Lograr que una organización sea espiritual
- Muchas organizaciones están interesadas en la espiritualidad pero tienen dificultades
para llevar sus principios a la práctica. Varios tipos de prácticas facilitan la creación de
un lugar de trabajo espiritual 64 incluyendo aquellas que fomentan un equilibrio entre
el trabajo y la vida personal. Los líderes pueden demostrar valores, actitudes y
conductas que estimulan una motivación intrínseca y un sentimiento de inspiración a
través del trabajo. Animara los empleados a pensar en la manera en que su trabajo les
brinda un sentido de propósito mediante el apoyo comunitario también sirve para
desarrollar un lugar de trabajo espiritual
- Muchas organizaciones están interesadas en la espiritualidad pero tienen dificultades
para llevar sus principios a la práctica. Varios tipos de prácticas facilitan la creación de
un lugar de trabajo espiritual 64 incluyendo aquellas que fomentan un equilibrio entre
el trabajo y la vida personal. Los líderes pueden demostrar valores, actitudes y
conductas que estimulan una motivación intrínseca y un sentimiento de inspiración a
través del trabajo. Animara los empleados a pensar en la manera en que su trabajo les
brinda un sentido de propósito mediante el apoyo comunitario también sirve para
desarrollar un lugar de trabajo espiritual
- Críticas a la espiritualidad
- señalan dos cuestiones
- Primero, como puede imaginarse, hay muy pocas
investigaciones acerca de la espiritualidad en el lugar de
trabajo. No sabemos si el concepto trascenderá. ¿Las
características culturales que acabamos de identificar
realmente distinguen a las organizaciones espirituales?
La espiritualidad se ha definido de forma tan amplia en
algunas fuentes, que prácticas que van desde la rotación
de puestos hasta los retiros corporativos en centros de
meditación se han identificado como espirituales. Es
necesario responder algunas preguntas antes de que el
concepto adquiera plena credibilidad.
- En la segunda cuestión, es evidente que un énfasis en
la espiritualidad puede incomodara ciertos
empleados. Los críticos han argumentado que las
instituciones laicas, sobre todo las empresas de
negocios, no deben imponer valores espirituales en
los trabajadores.65 Esta crítica es válida
indudablemente cuando la espiritualidad se define
invocando a la religión y a Dios en el ambiente laboral.
Sin embargo, parece menos dañino cuando la meta se
limita a ayudar a los empleados a encontrar sentido y
propósito a su vida en el trabajo
- Por último, el tema de si la espiritualidad
y las utilidades son compatibles debe ser
relevante para los gerentes y los
inversionistas de negocios. Las evidencias,
aunque limitadas, indican que sí lo son.
Las organizaciones que brindaban a sus
empleados oportunidades de desarrollo
espiritual mostraban un mejor
desempeño que las empresas que no lo
hacían.
- Por último, el tema de si la espiritualidad
y las utilidades son compatibles debe ser
relevante para los gerentes y los
inversionistas de negocios. Las evidencias,
aunque limitadas, indican que sí lo son.
Las organizaciones que brindaban a sus
empleados oportunidades de desarrollo
espiritual mostraban un mejor
desempeño que las empresas que no lo
hacían.
- En la segunda cuestión, es evidente que un énfasis en
la espiritualidad puede incomodara ciertos
empleados. Los críticos han argumentado que las
instituciones laicas, sobre todo las empresas de
negocios, no deben imponer valores espirituales en
los trabajadores.65 Esta crítica es válida
indudablemente cuando la espiritualidad se define
invocando a la religión y a Dios en el ambiente laboral.
Sin embargo, parece menos dañino cuando la meta se
limita a ayudar a los empleados a encontrar sentido y
propósito a su vida en el trabajo
- Primero, como puede imaginarse, hay muy pocas
investigaciones acerca de la espiritualidad en el lugar de
trabajo. No sabemos si el concepto trascenderá. ¿Las
características culturales que acabamos de identificar
realmente distinguen a las organizaciones espirituales?
La espiritualidad se ha definido de forma tan amplia en
algunas fuentes, que prácticas que van desde la rotación
de puestos hasta los retiros corporativos en centros de
meditación se han identificado como espirituales. Es
necesario responder algunas preguntas antes de que el
concepto adquiera plena credibilidad.
- señalan dos cuestiones
- ¿Qué es la espiritualidad?
- CONTEXTO GLOBAL
- En esta sección el enfoque es un poco más
modesto: ¿Cómo se ve afectada una cultura
organizacional por el contexto global? La cultura
organizacional es tan poderosa que a menudo
trasciende las fronteras nacionales, pero ello no
significa que las compañías deban o puedan
ignorar la cultura local. A menudo las culturas
organizacionales reflejan la cultura nacional.
- Compañías como American Airlines, Lowe’s, Novell, ExxonMobil y
Microsoft han implementado programas de capacitación para
sensibilizar a sus gerentes ante las diferencias culturales. Algunas de
las formas en que los directivos estadounidenses pueden alcanzar la
sensibilidad cultural incluyen bajar el volumen de su voz, hablar más
lentamente, escuchar más, y evitar las discusiones sobre religión y
política.
- Compañías como American Airlines, Lowe’s, Novell, ExxonMobil y
Microsoft han implementado programas de capacitación para
sensibilizar a sus gerentes ante las diferencias culturales. Algunas de
las formas en que los directivos estadounidenses pueden alcanzar la
sensibilidad cultural incluyen bajar el volumen de su voz, hablar más
lentamente, escuchar más, y evitar las discusiones sobre religión y
política.
- En esta sección el enfoque es un poco más
modesto: ¿Cómo se ve afectada una cultura
organizacional por el contexto global? La cultura
organizacional es tan poderosa que a menudo
trasciende las fronteras nacionales, pero ello no
significa que las compañías deban o puedan
ignorar la cultura local. A menudo las culturas
organizacionales reflejan la cultura nacional.
- implicaciones para los
gerentes
- no olvide que es posibleque la cultura organizacional de
sj compañiia no sea ¨transferible¨a otras naciones.
conozca la importancia cultural, de las normas de su org.
antes de iinstruir nuevos planes e iniciativas en el
extranjero
- usted puede influir en la cultura de su entorno laboral, en ocasiones
tanto la culturainfluye en usted. todos lods gerentes pueden hacer
algo para fomentar una cultura de etica, asi como para tomar en
cuenta la espiritualidad y su papel en la creacion de una cultura
organizacion positiva
- comprenda que el desempeño y la socializacion d elos empleados
depende en gran medida de que sepann lo que deben o no hacer. y
capacite bien a su personal y mantengalo informado acerca de los
ca,bios que ocurra en sus puestos de trabajos
- contrate individuos cuyos valores coincidan con la organizacion:
esos empleados tendrian a permanecer satisfechos y
comprometidos. no es sorprendente que los trabajadores´no se
ajustan¨tengan niveles de rotacion considerablemente mayores
- considere que la cultura de una
org. es un aspecto
relativamente fijo en el corto
plazo. para realizar un cambio
involucre a la gerencia y diseñe
un plan a largo plazo
- no olvide que es posibleque la cultura organizacional de
sj compañiia no sea ¨transferible¨a otras naciones.
conozca la importancia cultural, de las normas de su org.
antes de iinstruir nuevos planes e iniciativas en el
extranjero
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