Liderazgo

Liderazgo

¿Qué es el liderazgo?
1. se define como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas.
2. no todos los líderes son gerentes, ni tampoco todos los gerentes son líderes. El simple hecho de que una organización otorgue a sus gerentes ciertos derechos formales no garantiza que sean capaces de dirigir con eficacia.
3. El liderazgo que no es otorgado es la capacidad de influir que se da de manera independiente de la estructura formal de la organización y con frecuencia es tan importante, o más, que la influencia formal
4. Las organizaciones necesitan un liderazgo firme y una administración sólida para alcanzar una eficacia óptima. En la actualidad, se necesitan líderes que elaboren visiones del futuro y que inspiren a los miembros de las organizaciones a lograr esas visiones
Teorías de los rasgos
1. Son aquella que considera las cualidades y características personales que distinguen a los líderes de quienes no lo son.
2. Al analizarse a detalle el liderazgo con respecto a la teoría de los cinco grandes, reveló que la extraversión es el rasgo más importante de los líderes eficaces pero este se relaciona más con la forma en que surgen los líderes que con su eficacia.
  1. Los individuos sociables y dominantes son más proclives a reafirmarse en situaciones grupales, pero los líderes necesitan asegurarse de no ser demasiado enérgicos un estudio encontró que los líderes que obtenían puntuaciones muy elevadas en seguridad en sí mismos eran menos eficaces que quienes obtenían puntuaciones moderadamente altas.
    1. A diferencia de la amabilidad y la estabilidad emocional, la escrupulosidad y la apertura a la experiencia también mostraron una fuerte relación con el liderazgo, aunque no tanto como la extraversión. En general, la teoría de los rasgos tiene algo que ofrecer.
      1. Parece que a los líderes que les gusta estar rodeados de personas y que son capaces de reafirmarse a sí mismos (extrovertidos), que son disciplinados y capaces de cumplirlos compromisos que hacen (escrupulosos), y que son creativos y flexibles (abiertos) tienen una ventaja en cuanto a liderazgo, lo cual sugiere que los buenos líderes tienen algunos rasgos en común.
        Otro rasgo que podría indicar un liderazgo eficaz es la inteligencia emocional. Los defensores de la IE plantean que sin ella un individuo puede tener una capacitación extraordinaria, una mente muy analítica, una visión que inspira y una cantidad infinita de ideas excelentes, y aun así no ser un gran líder.
Teorías conductuales
1. Son aquellas que proponen que lo que distingue a los líderes son sus conductas específicas.
2. La investigación de los rasgos ofrece una base para seleccionar al personal adecuado para el liderazgo, pero las teorías conductuales del liderazgo indicaron que era posible capacitara los individuos para convertirlos en líderes.
  1. Las teorías más detalladas se originaron a partir de los Ohio State Studies realizados a finales de la década de 1940, los cuales buscaban identificar dimensiones independientes de la conducta de liderazgo. Comenzaron con más de mil dimensiones, y con el tiempo restringieron la lista a las dos que mejor explicaban la mayoría de las conductas de liderazgo descritas por los empleados:
    1. La estructura de iniciación
      1. Se refiere al grado en que un líder tiende a definir y estructurar su rol y el de los empleados en la búsqueda del logro de las metas. Incluye un comportamiento que busca organizar el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos.
    2. La consideración
      1. Se describe como el grado en que las relaciones laborales de un individuo se caracterizan por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de los empleados y la atención a sus sentimientos.
    3. El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones conductuales:
      1. el líder orientado a los empleados enfatizaba las relaciones interpersonales al mostrar un interés personal por las necesidades de los empleados y al aceptar las diferencias individuales entre ellos,
      2. el líder orientado a la producción destacaba las tareas o las cuestiones técnicas del trabajo, y se enfocaba en el logro de la tarea del grupo.
3. Resumen de las teorías de los rasgos y de las teorías conductuales
  1. Los líderes que tienen ciertos rasgos y que muestran conductas de consideración y estructura, parecen ser más eficaces. Quizá se pregunte si los líderes escrupulosos (rasgo) son más proclives a ser estructurados (conducta); y los líderes extrovertidos (rasgo), a ser considerados (conducta). Por desgracia, no estamos seguros de que exista una conexión. Se precisan más investigaciones para integrar ambos enfoques.
Teorías basadas en la contingencia
1. algunos líderes inflexibles adquieren muchos admiradores cuando se hacen cargo de empresas en dificultades y las sacan de la situación problemática.
  1. El modelo de Fiedler
    1. Fred Fiedler ideó el primer modelo de contingencia exhaustivo para entender el liderazgo. El modelo de contingencia de Fiedler establece que el desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia adecuada entre el estilo del líder y el grado de control que le permite la situación
      1. Identificación del estilo de liderazgo
        Fiedler cree que un factor clave para el éxito del liderazgo es el estilo básico de liderazgo del individuo. El autor creó el cuestionario del colega menos preferido (CMP), con la finalidad de identificar el estilo básico viendo si la persona está orientada a la tarea o a la relación. El cuestionario del CMP pide a los sujetos que piensen en todos los colegas de trabajo que hayan tenido, y que describan a la persona con quien menos disfrutaron laborar al calificarla en una escala de 1 a 8 en 16 conjuntos de adjetivos opuestos (por ejemplo, agradable-desagradable, efi cien te-ineficiente, abierto-reservado, etc)
      2. Definición de la situación
        Una vez identificado el estilo de liderazgo básico de un individuo mediante el CMP, es necesario hacer coincidir al líder con la situación. Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia o situacionales:
        1. Relaciones líder-miembro: Grado de confianza y respeto que los miembros sienten por su líder
        2. Estructura de la tarea: qué tan definidos están los procedimientos para las tareas del puesto (es decir, si están estructurados o no).
        3. Poder de la posición: Grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos e incrementos de salario
        El sgte. paso consiste en evaluar la situacion en base a las 3 dimensiones que acabamos de mencionar, debido a que Friedler afirma que cuanto mejores sean las relaciones lider-miembros mas estructurado estará el puesto y cuanto mayor sea el poder de la situación, mas control tendra el lider.
      3. Coincidencia entre los líderes y las situaciones
        La combinación de las tres dimensiones de contingencia produce ocho situaciones posibles para los líderes
        De la categoria 1 a 3 son +
        de la 4 a 5 son moderadas
        El modelo de Fiedler propone hacer coincidir la puntuación del cuestionario del CMP de un individuo y esas ocho situaciones para lograr la máxima eficacia del liderazgo. Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarease desempeñaban mejor en situaciones que les eran muy favorables o muy desfavorables
        Fiedler considera que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Por tanto, en realidad únicamente hay dos maneras de mejorar la eficacia de un líder. 1° se puede cambiar al líder para que se ajuste a la situación como ocurre en un juego de béisbol (lanzador diestro o zurdo acorde al bateador) 2° alternativa sería cambiar la situación para que se ajuste al líder, ya sea restructuran do la tarea, o bien, aumentando o disminuyendo el poder que tiene el líder.
        de la 6 a la 8 son -
      4. Evaluación
        Los estudios que pusieron a prueba la validez general del modelo de Fiedler encontraron muchas evidencias que lo respaldan significativamente. Si tan solo se utilizan tres categorías y no las ocho originales, hay evidencias considerables que sustentan las conclusiones de Fiedler. Sin embargo, aún no se comprende bien la lógica que subyace al cuestionario del CMP y las puntuaciones de los individuos que la responden no son estables. También resulta complejo y difícil valorar las variables de contingencia
  2. Otras teorías de contingencia
    1. Aunque la teoría del CMP es la teoría de contingencia mejor investigada, vale la pena mencionar otras tres teorías:
      1. Teoría del liderazgo sítuacional
        La teoría de liderazgo situacional (TLS) se enfoca en los seguidores y plantea que un liderazgo exitoso depende de que se seleccione el estilo de liderazgo correcto, el cual debe ser contingente a la disposición de los seguidores, es decir, al grado en que están motivados y cuán capaces son de realizar una tarea encomendada. Un líder debe elegir entre cuatro conductas, dependiendo de la disposición de sus seguidores.
      2. Teoría del camino hacia la meta
        Desarrollada por Robert House, la teoría del camino hada la meta toma elementos de las investigaciones acerca del liderazgo de Ohio State sobre la estructura de iniciación y la consideración, así como la teoría de las expectativas de la motivación. La teoría señala que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores la información, el apoyo o los otros recursos necesarios para que logren sus metas. (El término camino hacia la meta implica que los líderes eficaces aclaran a sus seguidores la ruta para lograr sus metas laborales y facilitan el proceso al reducir los obstáculos)
        Según la teoría del camino hacia la meta, es necesario hacer un análisis complejo de la situación, con la finalidad de determinar si el líder debe ser directivo o brindar apoyo, o si tiene que demostrar algún otro tipo de conducta. La teoría predice lo siguiente:
        • El liderazgo directivo causa mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o estresantes, que cuando son muy estructuradas y están bien diseñadas. • El liderazgo de apoyo genera mayor satisfacción y mejor desempeño cuando los empleados realizan tareas estructuradas. • El liderazgo directivo suele ser considerado redundante entre los trabajadores con mucha experiencia o grandes habilidades.
      3. Modelo de participación del líder
        La última teoría de contingencia que aquí se estudia plantea que la forma en que el líder toma las decisiones es tan importante como aquello que decide. Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participación del líder, que relaciona el comportamiento de liderazgo con la participación en la toma de decisiones. Al igual que la teoría del camino hacia la meta, plantea que el comportamiento del líder debería ajustarse a la estructura de la tarea. Se trata de un modelo normativo, ya que presenta un árbol de decisión con siete contingencias y cinco estilos de liderazgo, para determinar la forma y la cantidad de participación en la toma de decisiones.
Teoría del intercambio líder-miembro (TILM)
1. plantea que, debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores. Estos individuos constituyen el círculo interno: son confiables, reciben una cantidad desproporcionada de la atención del líder y tienen mayores probabilidades de recibir privilegios especiales. Los demás seguidores caen en el círculo externo.
2. La teoría establece que en las fases tempranas de la historia de la interacción entre un líder y un seguidor dado, el líder lo clasifica en forma implícita como alguien que está “dentro” o “fuera”, y que esa relación se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo. Los líderes inducen la TILM al recompensar a aquellos subalternos con quienes desean tener una relación más estrecha, y castigan a aquellos con quienes no la tienen.Sin embargo, para que la relación de TILM permanezca intacta, el líder y el seguidor necesitan invertir en ella.
  1. Las investigaciones realizadas para probar la TILM en general la sustentan, ya que han proporcionado evidencias importantes de que los líderes actúan de forma diferente con sus seguidores, que esas diferencias no se deben al azar, y que los seguidores del círculo interno obtienen mejores puntuaciones de desempeño, exhiben más comportamientos de ayuda o “de ciudadanía” en el trabajo, y reportan sentirse más satisfechos con su jefe
Liderazgo carismático y liderazgo transformacional
1. Liderazgo carismático
  1. John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Nelson Mandela, Bill Clinton, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics) y Steve Jobs (cofundador de Apple Computer) son individuos a quienes se menciona con frecuencia como líderes carismáticos.
    1. ¿Qué es el liderazgo carismático?
      1. Max Weber definió el carisma (del griego “obsequio”) como “cierta cualidad en la personalidad de un individuo, la cual lo separa de la gente común y hace que se le trate como si estuviera dotado con poderes o cualidades supenaturales, sobrehumanas o, al menos, bastante excepcionales
        Estos poderes no son accesibles a las personas comunes y se consideran de origen divino o ejemplares, y con base en ellos, el individuo al que se le asignan es tratado como líder”.Weber planteó que el liderazgo carismático era uno de varios tipos ideales de autoridad.
        Según la teoría del liderazgo carismático de House, los seguidores atribuyen habilidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertas conductas. Varios estudios han tratado de identificar las características de los líderes carismáticos: son visionarios, están dispuestos a correr riesgos
        ¿Los líderes carismátícos nacen o se hacen?
        Es verdad que los individuos nacen con características que los hacen carismáticos. De hecho, estudios de gemelos idénticos han revelado que tienen puntuaciones similares en medidas de liderazgo carismático, incluso si se criaron en hogares diferentes y nunca se conocieron
        ¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores?
        La evidencia sugiere un proceso de cuatro etapas. Comienza con la creación de una visión atractiva, es decir, una estrategia de largo plazo para alcanzar una meta al relacionar el presente con un mejor futuro para la organización. Las visiones atractivas se ajustan a la época y a las circunstancias, y reflejan la singularidad de la organización.
        En segundo lugar, una visión está incompleta sin una declaración de visión, es decir, la expresión formal de la visión o misión de una organización. Los líderes carismáticos utilizan enunciados de visión para inspirar en sus seguidores una meta y un propósito fundamentales; aumentan la autoestima y la confianza de sus seguidores con altas expectativas de desempeño y la creencia de que estos pueden lograrlas. Luego, con palabras y acciones, el líder transmite un nuevo conjunto de valores y brinda un ejemplo para que los seguidores imiten
        Por último, el líder carismático exhibe un comportamiento que despierta emociones y a menudo es poco convencional, para demostrar valor y convicción hacia la visión. Los seguidores “captan” las emociones que transmite su líder
        ¿El liderazgo carismático eficaz depende de la situación?
        Las investigaciones muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismático y el alto rendimiento y la satisfacción de sus seguidores. Las personas que laboran para líderes carismáticos están motivadas para hacer un esfuerzo adicional y, debido a que sienten respeto y agrado por su líder, expresan mayor satisfacción. Las organizaciones con directores generales carismáticos también son más rentables, en tanto que los profesores universitarios con carisma obtienen evaluaciones más altas en sus cursos
        El lado oscuro del liderazgo carismático
        Los líderes carismáticos en los negocios como Hank Greenberg de AIG, Jack Welch de GE, Dennis Kozlowski de Tyco, Herb Kelleher de Southwest Airlines, Michael Eisner de Disney y Carly Fiorina de HP, se convirtieron en celebridades a la altura de David Beckham y Madonna. Todas las compañías querrían tener un director general carismático, y para atraerlos, los consejos de administración les dieron autonomía y recursos sin precedentes: el uso de jets privados y departamentos de lujo multimillonarios, préstamos sin intereses para comprar casas en la playa y obras de arte, personal de seguridad y prestaciones dignas de la realeza. Un estudio mostró que los ejecutivos carismáticos podían gozar de salarios muy elevados aun cuando su desempeño fuera mediocre
2. Liderazgo transformadonal
  1. Otro conjunto de investigaciones se centra en distinguirá los líderes transformadonales de los transacción ales. Los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler y la teoría del camino hacia la meta describen líderes transaccionales, quienes guían a sus seguidores hacia metas establecidas al aclarar los requisitos del rol y de la tarea. Los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la organización, y pueden tener un efecto extraordinario sobre ellos.
    1. Los liderazgos transaccional y transformadonal no deben considerarse enfoques opuestos para lograr que las cosas se hagan, sino que se complementan entre sí. . Los mejores líderes son tanto transaccionales como transformacionales.
      1. Solo con los cuatro estilos de liderazgo es posible motivar a los seguidores a desempeñarse por arriba de las expectativas y a trascender sus intereses personales por el bien de la organización. La consideración individualizada , la estimulación intelectual, la motivación inspiradora y la influencia idealizada dan como resultado un esfuerzo adicional de los trabajadores, mayor productividad, mejor estado de ánimo, entre otros. En base a este modelo, los líderes suelen ser más eficaces cuando usan de manera regular cada una de las cuatro conductas transformacionales.
        Cómo funciona el liderazgo transformacional
        Los líderes transformacionales son más eficaces porque son más creativos, pero también alientan a sus seguidores a ser más creativos. Estos líderes son capaces de incrementar la autoeficacia de sus seguidores, proporcionando al grupo un espíritu de “poder hacer”, el liderazgo transformacional crea compromiso en los seguidores e infunde mayor confianza en el líder. Las compañías con líderes transformacionales también exhiben un mayor acuerdo entre los altos directivos acerca de las metas de la compañía, lo que a su vez genera un mejor desempeño organizacional
        Evaluación del liderazgo transformacional
        El liderazgo transformadonal ha recibido un respaldo impresionante a diversos niveles de puestos de trabajo y ocupaciones (directores de escuela, profesores, etc). Estudios sobre la creatividad de los empleados y el liderazgo transformacional al encontraron que los trabajadores con un líder de este tipo sentían mayor confianza en su habilidad para ser creativos en el trabajo, y mostraron un desempeño más creativo. Sin embargo El liderazgo transformadonal no tiene la misma eficacia en todas las situaciones; en definitiva logran mayor influencia en las empresas privadas pequeñas que en organizaciones más complejas
Liderazgo auténtico: La ética y la confianza
1. Si bien las teorías han ampliado mucho nuestros conocimientos sobre el liderazgo eficaz, no tratan en forma explícita el rol de la ética y la confianza que, se argumenta, resultan esenciales para tener el panorama completo. A continuación analizaremos ambos conceptos en el contexto del liderazgo auténtico
  1. ¿Qué es el liderazgo auténtico?
    1. Los líderes auténticos saben quiénes son, saben qué es lo que creen y valoran, y actúan abierta y francamente a partir de esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas éticas. Por tanto, la principal cualidad de un liderazgo auténtico es la confianza. Los líderes auténticos comparten información, estimulan una comunicación abierta y se adhieren a sus ideales. El resultado: la gente llega a tener fe en ellos.
      1. La ética y el liderazgo
        La ética y el liderazgo se entrecruzan en varios aspectos. Podemos considerar que los líderes transformacionales favorecen las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. El carisma también tiene un componente ético, ya que los líderes con poca ética utilizan su carisma para incrementar el poder que tienen sobre sus seguidores, pensando en sus fines personales. Los líderes éticos lo utilizan de una forma socialmente constructiva para servirá los demás. El liderazgo no está libre de valores. Para evaluar su eficacia, es necesario considerar los medios que usa un líder para tratar de alcanzar sus metas, así como el contenido de las mismas.
        Liderazgo de servicio
        Los líderes de servicio van más allá de sus propios intereses y se concentran en las oportunidades para lograr que sus seguidores crezcan y se desarrollen; no utilizan el poder para lograr los fines; hacen hincapié en la persuasión. Algunos comportamientos característicos son escuchar, mostrar empatia, persuadir, aceptar responsabilidades y desarrollar activamente el potencial de sus seguidores.
        Confianza y liderazgo
        La confianza es uno de los principales atributos asociados con el liderazgo; traicionarla podría tener una influencia adversa sobre el desempeño de un grupo. Los seguidores que confían en un líder piensan que este no abusará de sus derechos e intereses, Es poco probable que la gente admire o siga a alguien si lo considera deshonesto o cree que podría aprovecharse de ella.
        ¿Cómo se desarrolla la confianza?
        La confianza no tan solo depende del líder, las características de los seguidores se han identificado tres características fundamentales que indican que un lider es confiable: La integridad se refiere a la honestidad y a la veracidad. Parece ser la característica más importante cuando se evalúa la confiabilidad; La benevolencia significa que para la persona confiable lo más importante son los intereses de los demás, incluso si estos no coinciden con los suyos. La habilidad consiste en las aptitudes y los conocimientos interpersonales y técnicos de un individuo.
        La confianza como un proceso
        La tendencia a confiarse refiere a las probabilidades de que un individuo en particular confíe en un líder. Algunas personas son más proclives a creer que los demás son dignos de confianza. La tendencia a confiar está muy relacionada con el rasgo de personalidad de la amabilidad, mientras que los individuos con baja autoestima tienen menos probabilidades de confiar en los demás. El tiempo es el último ingrediente en la receta para la confianza. Decidimos confiar en las personas después de observar su conducta durante un tiempo. Los lideres deben mostrarse dignos de esta confianza y si por alguna circunstancia esta se pierde puede ser recuperada en algunas situaciones, con la excepción de que esta haya sido perdida por engaño en cuyo caso nunca volvera a ser la misma.
        ¿Qué consecuencias tiene la confianza?
        La confianza entre supervisores y empleados tiene varias ventajas importantes: • La confianza fomenta la toma de riesgos. Cada vez que los empleados deciden desviarse de la forma común de hacer las cosas o confiar en los cambios propuestos por sus supervisores, están corriendo un riesgo. • La confianza facilita el hecho de compartir la información. Una razón importante por la cual los empleados no expresan sus preocupaciones en el trabajo es porque no se sienten seguros psicológicamente de revelar sus puntos de vista. • Los grupos confiables son más eficaces. Cuando un líder establece un ambiente de confianza en un grupo, sus integrantes se muestran más dispuestos a ayudarse entre sí y a esforzarse más, lo cual a su vez incrementa la confianza. •La confianza incrementa la productividad.Los empleados que confian en sus supervisores tienden a recibir mayores puntuaciones de desempeño
Liderazgo para el futuro: Tutoría
1. Con frecuencia los líderes asumen la responsabilidad de desarrollar a futuros líderes. Veamos por qué la tutoría es valiosa y cuáles son sus desventajas posibles.
  1. Tutoría
    1. Un mentor es un empleado de alto nivel que patrocina y apoya a un trabajador menos experimentado, es decir, a un protegido. Los mentores exitosos son buenos maestros; presentan sus ideas con claridad, escuchan bien y son empáticos con los problemas de los protegidos. Las relaciones de tutoría cumplen objetivos profesionales y psicológicos
      1. Las relaciones informales tradicionales de tutoría se desarrollan cuando los líderes identifican a un empleado de menor nivel y con menos experiencia, quien parece tener potencial para un desarrollo futuro. Con frecuencia se prueba al protegido con una tarea especialmente difícil; si logra un desempeño aceptable, el mentor establece la relación al enseñarle de manera informal al protegido cómo funciona nalmentela. organización, más allá de sus estructuras y procedimientos formales.
        ¿Por qué un líder querría ser mentor? Muchos consideran que tienen algo que compartir con la generación más joven y quieren dejar un legado. La tutoría también permite tener un acceso directo a las actitudes de los empleados de menor rango, y los protegidos pueden ser una fuente excelente de advertencias tempranas para identificar problemas potenciales en la organización
        El compromiso del mentor resulta fundamental para la eficacia de un programa; los mentores deben considerar que la relación es benéfica tanto para ellos como para el protegido. A su vez, el protegido debe sentir que aporta algo a la relación; cuando un individuo siente que le imponen las cosas, solo actuará por seguir la corriente. Los programas formales de tutoría también tienen más probabilidades de ser exitosos si se ajustan al estilo laboral, las necesidades y las habilidades tanto del protegido como del tutor
        Es fácil suponer que la tutoría es útil para resultados objetivos como la remuneración y el desempeño laboral, pero las investigaciones sugieren que las ventajas son básicamente psicológicas.
Retos para el constructo de liderazgo
1. gran parte el éxito o el fracaso de una compañía se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. En ocasiones solo se trata de estar en el lugar correcto o incorrecto en un momento dado. En esta sección veremos dos perspectivas y un cambio tecnológico que desafían las creencias aceptadas acerca del valor del liderazgo.
  1. El liderazgo como atribución
    1. La teoría de la atribución del liderazgo establece que el liderazgo es solo una atribución que la gente hace a ciertos individuos.De esta manera, a los líderes se les atribuyen características como inteligencia, personalidad extrovertida, grandes dotes verbales, dinamismo, buena comprensión y laboriosidad.A nivel organizacional, tendemos a considerar a los líderes, de manera correcta o incorrecta, como individuos responsables de un desempeño en extremo negativo o positivo
      1. Esta teoria sugiere que lo importante es proyectar la apariencia de ser un líder, más que enfocarse en los logros reales. Los aspirantes a líderes que pueden dar la impresión de ser inteligentes, agradables, con habilidad verbal, dinámicos, trabajadores y con un estilo congruente pueden aumentar la probabilidad de que sus jefes, colegas y empleados los consideren
        Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
        Los neutralizadores impiden que el comportamiento del líder haga alguna diferencia en los resultados del seguidor Una teoría del liderazgo sugiere que, en muchas situaciones, son irrelevantes las acciones de los líderes La experiencia y la capacitación son algunos de los sustitutos que suelen remplazar la necesidad del apoyo o las habilidades de un líder para crear una estructura. Las características de las organizaciones, como el establecimiento de metas formales y explícitas, reglas y procedimientos rígidos, y grupos de trabajo cohesivos, también pueden remplazar un liderazgo formal; mientras que la indiferencia ante las recompensas de la organización neutralizaría sus efectos.
        liderazgo en línea
        En la actualidad, los gerentes y los empleados están cada vez más vinculados por redes que por su cercanía geográfica. Proponemos que los líderes en línea deben planear cuidadosamente las acciones que desean iniciar con sus mensajes digitales. Estos líderes enfrentan desafíos únicos, y parece que el más importante de ellos es desarrollar y mantener la confianza. La confianza basada en la identificación, que se fundamenta en la comprensión mutua de las intenciones y el reconocimiento de los deseos del otro, es especialmente difícil de lograr sin una interacción cara a cara
Descubrimiento y creación de líderes eficaces
1. ¿De qué manera pueden las organizaciones descubrir o crear a líderes eficaces? A continuación se intenta responder la pregunta.
  1. Selección de líderes
    1. La búsqueda comienza por revisarlos conocimientos, aptitudes y habilidades que se necesitan para hacer el trabajo de manera eficaz
      1. Las pruebas de personalidad detectan algunos rasgos asociados con el liderazgo: extroversión, escrupulosidad y apertura a la experiencia. Los individuos que se vigilan a sí mismos son mejores para comprender las situaciones y adaptar su comportamiento en consecuencia. Los candidatos con una elevada inteligencia emocional suelen tener una ventaja, especialmente en situaciones que requieren de un liderazgo transformacional.
        La experiencia no es muy útil para predecir la eficacia del líder, aunque es importante la experiencia en situaciones específicas. Como nada dura para siempre, el evento más importante que una organización debe planear es el cambio de liderazgo.
        Capacitación de los líderes
        Las organizaciones gastan miles de millones de dólares en capacitación y desarrollo de su liderazgo.Estos esfuerzos adoptan muchas formas: desde programas de liderazgo ejecutivo de $50,000 ofrecidos por universidades como Harvard, hasta las experiencias de navegación del programa Outward Bound.
        ¿De qué manera los gerentes pueden sacar el mayor provecho de sus recursos para la capacitación del liderazgo? En primer lugar, hay que reconocer lo evidente. Es probable que la capacitación para el liderazgo de cualquier tipo sea más exitosa con individuos que tienden a vigilarse a sí mismos, ya que tienen la flexibilidad para cambiar su comportamiento.
        En segundo lugar, ¿qué pueden enseñar las organizaciones que se relacione con líderes más eficaces? Quizá no puedan enseñar a “crear una visión”, aunque es probable que sean capaces de desarrollar habilidades de implementación. La gente es susceptible de capacitarse para desarrollar “una comprensión de temas de contenido crítico para las visiones eficaces”
Resumen e implicaciones para los gerentes
1. El liderazgo juega un papel fundamental en la comprensión de la conducta de los grupos, debido a que es el líder quien por lo general dirige a los miembros hacia el logro de las metas. Por tanto, conocer las características de un buen líder debería servir para mejorar el desempeño grupal
  1. Las primeras búsquedas de un conjunto de características universales del liderazgo fracasaron. Sin embargo, esfuerzos recientes basados en el enfoque de los cinco grandes rasgos de la personalidad han revelado la existencia de relaciones firmes y consistentes entre el liderazgo y la extraversión, la escrupulosidad y la apertura a la experiencia
    1. • La principal contribución del enfoque conductual fue reducir el liderazgo a los estilos orientado a la tarea (estructura de iniciación) y orientado a la persona (consideración). Al tomar en cuenta la situación donde actúa el líder, las teorías de contingencia prometían mejorar el enfoque conductual, pero solo la teoría del CMP ha resultado útil en la investigación sobre liderazgo.
      1. • Las investigaciones sobre el liderazgo carismático y el transformacional han contribuido de manera importante a entender la eficacia de liderazgo. Las organizaciones buscan gerentes que sean capaces de manifestar características del liderazgo transformacional, y que tengan visión y carisma para lograrla.
        • Los gerentes eficaces deben desarrollar relaciones de confianza con sus seguidores, ya que conforme las organizaciones se han vuelto menos estables y predecibles, los vínculos de confianza sólidos están remplazando las reglas burocráticas para definir las expectativas y las relaciones.
        Las pruebas y las entrevistas ayudan a identificara individuos con cualidades de liderazgo. Los gerentes también deberían considerar la posibilidad de invertir en capacitación del liderazgo, como cursos formales, talleres, rotación de las responsabilidades laborales, entrenamiento y tutoría.

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