PERSPECTIVAS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA FINANCIERA

Enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI.

Definen la actuación financiera que se espera de la estrategia

Y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del cuadro de mando

Sirven de

Han de jugar un papel dobe

Representan

El objetivo a largo plazo de la organización

Cada cuadro de mando utiliza

Los objetivos financieros

En relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos

Permite que la alta dirección de las unidades de negocio especifiquen, no solo como se evaluara el éxito de la empresa a largo plazo, sino las variables que se consideran más importantes para la creación y el impulso de los objetivos de resultados a largo plazo

Además

Esta vinculación con los objetivos financieros reconoce de forma explícita que el objetivo a largo plazo del negocio es la generación de rendimientos financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas ha de permitir que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros

El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a entregar la deseada actuación económica a largo plazo

Pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio (3 fases):

Fase de Crecimiento

Fase de sostenimiento

Fase de cosecha

% de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados

Rentabilidad

Aumento máx. del Cash Flow

Los objetivos financieros de todas las unidades de negocio deben ser revisadas periódicamente, por lo menos una vez al año, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad

Los objetivos financieros

Gestión del riesgo

Una gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos

La empresa debe equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control del riesgo

Por ello

Muchas empresas incluyen en su perspectiva financiera un objetivo referido a la dimensión del riesgo de su estrategia

Temas estratégicos para la perspectiva financiera

Tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

Crecimiento y diversificación de los ingresos

Indicador más común es la tasa de crecimiento de las ventas y la cuota de mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados.

Establecimiento de objetivos para el crecimiento y mix de los ingresos:

Nuevos productos: Indicador (% de ingresos procedentes de nuevos servicio y productos introducidos durante un periodo especificado)

Nuevas aplicaciones: La utilización de productos existentes para nuevas aplicaciones exige que la empresa demuestre la eficacia de la nueva aplicación

Nuevos clientes y mercados: Hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos clientes y mercados también puede ser un camino deseable para el crecimiento de los ingresos

Nuevas relaciones: Cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperación existentes entre las múltiples unidades de negocio

Nueva variedad de productos: Cambiando su variedad de productos y servicios

Nueva estrategia de precios: Subir los precios de los productos, servicios y clientes cuando los ingresos no cubren los costes

Reducción de costes/mejora de la productividad

Mejorar su actuación en cuanto a costes y productividad:

El aumento de la productividad de los ingresos: El objetivo de la productividad para las empresas en fase de crecimiento debe centrarse en el incremento de los ingresos- ingresos por empleado

La reducción de los costes unitarios: Para las empresas con un resultado relativamente homogéneo puede ser suficiente tener como único objetivo la reducción de costes por unidad

Mejorar el mix de los canales: Para reducir los costes es pasar la relación con clientes y proveedores de unos canales procesados manualmente y de alto coste a los canales electrónicos de bajo coste

Reducir los gastos de explotación: Deberían intentar no limitarse a reducir el gasto y suministro de estos recursos, sino aumentar su eficacia – más clientes, más ventas, más transacciones, más productos nuevos, mejores procesos, así como la eficiencia del trabajo realizado

Utilización de los activos/estrategia de inversión

Inductores específicos para aumentar la intensidad de los activos:

Ciclo de caja: Reducir de forma significativa la duración del ciclo de liquidación

Mejorar la utilización de los activos: Mejorar los procedimientos de inversión

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Traduce

La estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización

Segmentación del mercado

Buscar en sus proveedores formas innovadoras de rebajar los coste

Indicadores centrales del cliente

Indicador de las propuestas de valor a los clientes

Inductores de la actuación para la satisfacción del cliente

Cuota de mercado

Retención de los clientes

Incremento de clientes: Amplios esfuerzos de marketing

Satisfacción del cliente: Cuando califican su experiencia de compra como completa o extremadamente satisfactoria por lo tanto la empresa puede contar con su conducta de compra repetitiva

​​​​​Clientes rentables

Los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados

Representan

Estos atributos puedes ser organizados en 3 categorías

Atributos de los productos y servicios: Precio, moda y calidad

La relación con los clientes: Entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión, la respuesta y plazo de entrega, y que sensación tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa

Imagen y prestigio: Factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa.

Tiempo: Plazo de tiempo de espera corto para la introducción de nuevos productos y servicios

Calidad: Ha pasado de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva. El conocimiento de la existencia de la garantía proporciona una fuerte e incentivos al personal que presta el servicio al cliente para evitar los costes de las garantías. La medida de entrega puntual es una medida de la calidad de la actuación de la empresa en su fecha de entrega prometida

Precio: La disminución de su propia rentabilidad al suministrar a cada uno de sus clientes puede conducir a tener unos clientes leales y satisfechos, pero no unos accionistas y banqueros

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Una completa cadena de valor de los procesos internos, la cual inicia con el proceso de innovación y termina con el servicio posventa

Los directivos

Identifican

Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes

Definan

En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado

La cadena de valor del proceso interno

Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros

Este modelo abarca tres procesos principales

Innovación

Identificación del mercado

Creación del producto

Oferta de servicio

Reconocido como parte integrante de la perspectiva del proceso interno

El proceso de innovación consta de dos componentes

Los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para investigar el tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado

La información sobre los mercados y los clientes proporciona el input para los verdaderos procesos de diseño y desarrollo del producto/servicio

Operaciones

Construcción de los productos/servicios

Entrega de los productos/servicios

Servicio posventa

Servicio al cliente (Mantenimiento)

Indicadores para la investigación básica y aplicada

Medida de rendimiento de la I + D

El ratio del beneficio operativo antes de los impuestos, durante un periodo de 5 años de coste total del desarrollo

Indicadores para el desarrollo del producto

Indicadores

TPE (Tiempo del punto de equilibrio)

Mide la eficacia del ciclo de desarrollo del producto

Indicadores de la duración del proceso

Eficacia del ciclo de fabricación (ECF)

Un indicador utilizado por muchas organizaciones que intentan implantar el < justo a tiempo>

ECF = Tiempo de proceso / Tiempo de producción efectivo

Este es igual a 1

Meta imposible de alcanzar

Este ratio es menos que 1

Porque

Tiempo de producción efectivo= Tiempo de proceso + Tiempo de inspección + Tiempo de transporte + Tiempo de espera/almacenaje

A medida que el ratio ECF se acerca a 1, la organización sabe que la cantidad de tiempo perdido en trasladar, inspeccionar, reparar y almacenar producto está disminuyendo, y su capacidad para responder rápidamente a los pedidos de los clientes está mejorando

Aplicación de los indicadores del tiempo de proceso a las empresas de servicio

Aunque los procesos de producción justo a tiempo y el ratio (ECF) de eficiencia del ciclo de fabricación se desarrollaron para las operaciones de fabricación, son igualmente aplicables a las empresas de servicios.

Indicadores de calidad del proceso

Tasas de defecto del proceso, Producción (ratio de productos conformes en relación al total de productos fabricados), desperdicio, chatarra, reprocesos, devoluciones, % de procesos bajo control estadístico del proceso

Un indicador de calidad análogo al ratio de ECF son las producciones de primer pase. El éxito de un programa de calidad no debe medirse por la calidad de los artículos que salen después de haber sobrevivido a numerosas inspecciones y procesos de Re fabricación. Debe medirse a través de las reducciones, en cada fase del proceso de producción, del porcentaje de artículos que no están de acuerdo con las especificaciones de los clientes

Indicadores del coste del proceso

En general el análisis ABC permitirá a las organizaciones obtener unos indicadores de los costes del proceso que, junto con los indicadores del tiempo de ciclo, y de calidad, proporcionaran tres parámetros importantes para caracterizar los procesos internos importantes.

A medida que las empresas vayan utilizando la mejora continua o la mejora discontinua de los procesos internos importantes, los tres conjuntos de indicadores de coste, calidad y tiempo proporcionaran datos sobre si se están alcanzando las metas de estos programas de mejora

El enfoque del del CMI permite que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Desarrolla

Objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización

Los puntos en que la organización ha de ser excelente

Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos

Identifican