Liderazgo

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Liderazgo

El liderazgo se define como la

habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o

un conjunto de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como la

que proporciona una jerarquía administrativa en una organización. Sin embargo,

no todos los líderes son gerentes, ni tampoco todos los gerentes son líderes.

El simple hecho de que una organización otorgue a sus gerentes ciertos derechos

formales no garantiza que sean capaces de dirigir con eficacia. El liderazgo

que no es otorgado — es decir, la capacidad de influir que se da de manera

independiente de la estructura formal de la organización— con frecuencia es tan

importante, o más, que la influencia formal. En otras palabras, los líderes

pueden surgir desde el interior de un grupo, o bien, por una asignación formal.

Las organizaciones necesitan un liderazgo firme y una administración sólida

para alcanzar una eficacia óptima. En la actualidad, se necesitan líderes que

desafíen el estatus quo, que elaboren visiones del futuro y que inspiren a los

miembros de las organizaciones para que deseen lograr esas visiones. También se

necesitan gerentes para elaborar planes detallados, crear estructuras

organizacionales eficientes y supervisar las operaciones cotidianas.

Teorías de los rasgos

A lo largo de la historia, los

grandes líderes como Buda, Napoleón, Mao, Churchill, Roosevelt, Kennedy, han

sido descritos en términos de sus rasgos. Por tanto, las teorías de los rasgos

del liderazgo se enfocan tanto en las cualidades como en las características

personales. Individuos como Nelson Mandela de Sudáfrica; Richard Branson, director

general de Virgin Group; el cofundador de Apple, Steve Jobs; y el presidente de

American Express, Ken Chenault, .

La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que

distinguen a los líderes de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas

de las investigaciones acerca del liderazgo. A diferencia de la amabilidad y la

estabilidad emocional, la escrupulosidad y la apertura a la experiencia también

mostraron una fuerte relación con el liderazgo, aunque no tanto como la extraversión.

En general, la teoría de los rasgos tiene algo que ofrecer. Parece que a los

líderes que les gusta estar rodeados de personas y que son capaces de

reafirmarse a sí mismos (extrovertidos), que son disciplinados y capaces de

cumplirlos compromisos que hacen (escrupulosos), y que son creativos y

flexibles (abiertos) tienen una ventaja en cuanto a liderazgo, lo cual sugiere

que los buenos líderes tienen algunos rasgos en común.

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Teorías conductuales

Los fracasos en los primeros

estudios de los rasgos provocaron que, desde finales de la década de 1940 hasta

la de 1960, los investigadores se preguntaran si había algo único en la

conducta de los líderes eficaces. La investigación de los rasgos ofrece una

base para seleccionar al personal adecuado para el liderazgo, pero las teorías

conductuales del liderazgo indicaron que era posible capacitara los individuos

para convertirlos en líderes. Los líderes que tienen ciertos rasgos y que

muestran conductas de consideración y estructura, parecen ser más eficaces.

Quizá se pregunte si los líderes escrupulosos (rasgo) son más proclives a ser

estructurados (conducta); y los líderes extrovertidos (rasgo), a ser

considerados (conducta). Por desgracia, no estamos seguros de que exista una

conexión. Se necesitan más investigaciones para integrar ambos enfoques. Es

probable que algunos líderes cuenten con los rasgos correctos o manifiesten las

conductas adecuadas, e incluso así fallen. Si bien los rasgos y las conductas

son importantes para identificar a los líderes eficaces e ineficaces, no

garantizan el éxito: el contexto también es importante.

Teorías basadas en la contingencia

Parece que algunos líderes

inflexibles adquieren muchos admiradores cuando se hacen cargo de empresas en

dificultades y las sacan de la situación problemática. Home Depot y Chrysler no

contrataron al antiguo director general Bob Nardelli por su personalidad

triunfadora. Sin embargo, este tipo de líderes se descartan rápidamente cuando

la situación se estabiliza. El auge y la decadencia de líderes como Bob

Nardelli indican que predecir un liderazgo exitoso es más complejo que aislar

unos cuantos rasgos o conductas. En cada caso, lo que funcionó en épocas muy

malas y en épocas muy buenas no se convirtió en un éxito a largo plazo. Cuando

los investigadores estudiaron las influencias situacionales, observaron que en

la condición a, el estilo de liderazgo x sería el más adecuado, mientras que el

estilo y sería mejor para la condición, y el estilo zpara la condición c. Pero

cuáles iranias condiciones o, A continuación se describen tres modelos para

aislar las variables situacionales: el modelo Fiadle, la teoría situacional, la

teoría del camino hacia la meta y el modelo de participación del líder.

Modelo de Fiadle

Fred Fiadle ideó el primer modelo

de contingencia exhaustivo para entender el liderazgo. El modelo de

contingencia de Fiadle establece que el desempeño eficaz del grupo depende de

la coincidencia adecuada entre el estilo del líder y el grado de control que le

permite la situación.

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Otras teorías de contingencia

Teoría del liderazgo situacional: La teoría de liderazgo situacional

(TLS) se enfoca en los seguidores y plantea que un liderazgo exitoso depende de

que se seleccione el estilo de liderazgo correcto, el cual debe ser contingente

a la disposición de los seguidores, es decir, al grado en que están motivados y

cuán capaces son de realizar una tarea encomendada.

Teoría del camino hacia la meta: Desarrollada por Robert House, la

teoría del camino hada la meta toma elementos de las investigaciones acerca del

liderazgo de Ohio State sobre la estructura de iniciación y la consideración,

así como la teoría de las expectativas de la motivación. La teoría señala que

el trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores la información, el

apoyo o los otros recursos necesarios para que logren sus metas.

Teoría del intercambio líder-miembro (TILM)

Piense en algún líder que conozca.

¿Había personas que formaban su círculo interno de favoritos? Si la respuesta

es “sí”, ha llegado al fundamento de la teoría del intercambio líder-miembro

(TILM), la cual plantea que, debido a las presiones de tiempo, los líderes

establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores. Estos

individuos constituyen el círculo interno: son confiables, reciben una cantidad

desproporcionada de la atención del líder y tienen mayores probabilidades de

recibir privilegios especiales. Los demás seguidores caen en el círculo

externo. Los líderes invierten sus recursos en los individuos que esperan que

se desempeñen mejor, y al creer que los miembros del círculo interno son los

más competentes, los líderes los tratan como tales y cumplen su profecía de

manera inconsciente.

Liderazgo carismático

El sociólogo Max Weber definió el

carisma (de la palabra griega que significa “obsequio”) hace más de un siglo

como “cierta cualidad en la personalidad de un individuo, la cual lo separa de

la gente común y hace que se le trate como si estuviera dotado con poderes o

cualidades supernaturales, sobrehumanas o, al menos, bastante excepcionales.

Estos poderes no son accesibles a las personas comunes y se consideran de

origen divino o ejemplares, y con base en ellos, el individuo al que se le asignan

es tratado como líder”. Weber planteó que el liderazgo carismático era uno de

varios tipos ideales de autoridad. El primer investigador que consideró el

liderazgo carismático en términos del CO fue Robert House. Según la teoría del

liderazgo carismático de House, los seguidores atribuyen habilidades de

liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertas conductas. Varios

estudios han tratado de identificar las características de los líderes

carismáticos: son visionarios, están dispuestos a correr riesgos personales en

aras de lograr esa visión, son sensibles a las necesidades de los seguidores y

exhiben conductas extraordinarias.

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Liderazgo transformacional

Otro conjunto de investigaciones se

centra en distinguirá los líderes transformado- nales de los transacción ales. Los

estudios de Ohio State, el modelo de Fiadle y la teoría del camino hacia la

meta describen líderes transaccionales, quienes guían a sus seguidores hacia

metas establecidas al aclarar los requisitos del rol y de la tarea. Los líderes

transformacionales inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses

personales por el bien de la organización, y pueden tener un efecto

extraordinario sobre ellos. Andrea Jung de Avon, Richard Branson de Virgin

Group y Jim McNemey de Boeing son ejemplos de líderes transformacionales, ya

que ponen atención a las preocupa dones y necesidades de cada uno de sus

seguidores, cambian la conciencia que tienen los seguidores de las cosas al

ayudarlos a que vean los antiguos problemas con una nueva visión, y estimulan e

inspiran a los seguidores para que se esfuercen más con la finalidad de lograr

las metas del grupo.

¿Qué es el liderazgo auténtico?

Mike Ulman, director ejecutivo de

JC Penney, asegura que los líderes deben ser generosos, hábiles para escuchar y

honestos. Douglas R. Conant, director general de Campbell Soup, es

definitivamente modesto. Cuando se le pregunta sobre el gran desempeño de

Campbell Soup, responde: “Estamos acercándonos a nuestro objetivo un poco más

(que nuestros competidores)”. Por lo general, admite sus errores y con

frecuencia reconoce: “Lo puedo hacer mejor”. Ulman y Conant parecen ser buenos

ejemplos de un liderazgo auténtico. Los líderes auténticos saben quiénes son,

saben qué es lo que creen y valoran, y actúan abierta y francamente a partir de

esos valores y creencias. Sus seguidores los consideran personas éticas. Por

tanto, la principal cualidad de un liderazgo auténtico es la confianza. Los

líderes auténticos comparten información, estimulan una comunicación abierta y

se adhieren a sus ideales. El resultado: la gente llega a tener fe en ellos.

La ética y el liderazgo

Únicamente hasta hace poco los

investigadores empezaron a considerar las implicaciones éticas del liderazgo.

¿Por qué ahora? Una razón es el creciente interés por la ética que hay en el

campo de la administración. Otra razón podría ser el descubrimiento de que

muchos líderes del pasado — como Martin Luther King Jr., John F. Kennedy y

Thomas Jefferson— cometieron faltas de ética. Algunas compañías, como Boeing,

vinculan la remuneración de los ejecutivos con la ética para reforzar la idea

de que, en palabras del director general Jim McNemey, “no existe contradicción

entre hacer las cosas correctas y el desempeño.

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Liderazgo de servicio

Los especialistas consideraron

recientemente el liderazgo ético desde un nuevo enfoque al estudiar el

liderazgo de servicio.98 Los líderes de servicio van más allá de sus propios

intereses y se concentran en las oportunidades para lograr que sus seguidores crezcan

y se desarrollen; no utilizan el poder para lograr los fines; hacen hincapié en

la persuasión. Algunos comportamientos característicos son escuchar, mostrar

empatía, persuadir, aceptar responsabilidades y desarrollar activamente el

potencial de sus seguidores. Dado que liderazgo de servicio se enfoca en

atender las necesidades de los demás, las investigaciones se han concentrado en

sus resultados para el bienestar de los seguidores.

Confianza y liderazgo

La confianza es un estado

psicológico que ocurre cuando el individuo accede a mostrarse vulnerable ante

otra persona, porque tiene expectativas positivas sobre la forma en que

resultarán las cosas. Aun cuando el individuo no tenga el control total de la

situación, está dispuesto a arriesgarse a que la otra persona responda

adecuadamente. La confianza es uno de los principales atributos asociados con

el liderazgo; traicionarla podría tener una influencia adversa sobre el

desempeño de un grupo. Como señaló un autor, “parte de la tarea del líder ha

sido y continúa siendo trabajar con las personas para encontrar y resolver

problemas, pero el hecho de que el líder tengan acceso a los conocimientos y al

pensamiento creativo que necesita para resolver los problemas depende del grado

de confianza que los demás depositan en él. La confianza y la confiabilidad

modulan el acceso del líder a los conocimientos y a la cooperación