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Description
Flashcards by Sabrina Heckler, updated more than 1 year ago
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Created by Sabrina Heckler
about 8 years ago
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| Question | Answer |
| Maximalprinzip | Größtmögliche Ergebnis mit gegebenen Mitteln erreichen. |
| Minimalprinzip | Das vorgegebene Ziel mit möglichst geringen Mitteln erreichen. |
| Bedürfnisse sind... | unbegrenzt ein empfundener Mangel |
| Konflikt der Bedürfnisse | Unbegrenzte Bedürfnisse stehen im Spannungsverhältnis mit der Knappheit der Güter. |
| Existenzbedürfnisse | Sind zum Überleben notwendig z.B. Nahrung, Kleidung, ... |
| Grundbedürfnisse | Sind der jeweiligen Norm angepasst. |
| Luxusbedürfnisse | Verzichtbare Wünsche z. B. teurer Sportwagen |
| Offene Bedürfnisse | Werden bewusst empfunden. |
| Latente Bedürfnisse | Sind unbewusst. |
| Individualbedürfnis | Ein Wunsch des Einzelnen. |
| Kollektivbedürfnis | Bedürfnis einer Gemeinschaft. |
| Bedürnishierarchie nach Maslow | Selbstverwirklichung Wertschätzung Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbed. Physiologische Bed. |
| Kritik an der Bedürfnishierarchie nach Maslow | Definition "Selbstverwirklichung" ist unterschiedlich je nach Kultur etc. Annahme das man erst alle Stufen erfüllt haben muss wurde widerlegt. Nur eine kleine Gruppe an Menschen diente als Grundlage. |
| Bedarf | Ein Bedürfnis mit direkter Verbindung zu einem Objekt z.B. Bedürfnis: hunger, Bedarf: Kuchen |
| Nachfrage | Bedarf plus Kaufkraft z. B. man will einen Kuchen und kauft ihn auch. |
| Gebrauchsgüter | Güter für längeren Gebrauch, langsamer Werteverzehr z.B. Auto Anlagevermögen |
| Verbrauchsgüter | Güter zum schnellen Verbrauch/Werteverzehr z.B. Schokoriegel Umlaufvermögen |
| Freie Güter | Kostenlos und unbegrenzt z. B. Luft |
| Wirtschaftliche Güter | Sachgüter und Dienstleistungen |
| Optimumprinzip | Möglichst günstiges Verhältnis zwischen In- und Output. |
| Mini-Max-Prinzip | Mit geringstem Mitteleinsatz die höchstmögliche Leistung erzielen (unmöglich dem nachzukommen). |
| Betrieb | Erkenntnisobjekt der BWL, eine planvolle organisierte Wirtschaftseinheit, in der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und an Nachfrager abgesetzt werden. |
| Autonomieprinzip | Merkmal von Unternehmen: weitgehende Entscheidungsfreiheit des Eigentümers. |
| erwerbswirtschaftliches Prinzip | Merkmal von Unternehmen: Gewinnstreben, Gewinnmaximierung |
| Privateigentum | Merkmal von Unternehmen: Verfügungsrechte stehen den Eigentümern zu, Gewinne und Verluste werden vom Eigentümer getragen. |
| Non-Profit-Organisationen (NPO) | arbeiten nach dem Kostendeckungsprinzip d.h. der Ertrag deckt gerade die Kosten (keine Gewinnerzielung) |
| Öffentliche Betriebe | Arbeiten mitunter sogar nach dem Zuschussprinzip d.h. die öffentliche Hand leistet einen Zuschuss aus ihrem Haushalt zur Abdeckung der Betriebskosten. |
| Betrieb ./. Unternehmen | Jedes Unternehmen ist ein Betrieb, aber nicht jeder Betrieb ein Unternehmen. |
| Produktionsfaktoren | Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe |
| Stakeholder | Anspruchs- und Interessengruppen, die Anforderungen an das Unternehmen formulieren oder Beiträge vom Unternehmen erwarten. |
| Shareholder | Sind Eigenkapitalgeber, die das Ziel verfolgen den Unternehmenswert zu steigern (Langfristige Gewinnmaximierung) |
| Typologisierung | Zusammenfassung von Objekten nach bestimmten Kriterien zu homogenen Gruppen z. B. Branche, Größe, Rechtsform. |
| Betriebstypologien Gliederung nach... | Wirtschaftssektoren Betriebsgröße Art des Betriebsziels Rechtsform Art der erstellten Leistung Art der Leistungserstellung |
| Typologie Wirtschaftssektor | Land- und Forstwirtschaft, Fischerei (primärer Sektor) produzierendes Gewerbe, Bau (sekundärer Sektor) Dienstleistungen (tertiärer Sektor) |
| Typologie: Betriebsgröße | Mitarbeiterzahl Umsatz Bilanzsumme |
| Typologie: Art des Betriebsziels | erwerbswirtschaftlich orientierte Betriebe (Unternehmen mit Ziel: Gewinnmaximierung) Non-Profit-Betriebe (soziale, kulturelle, ökologische oder wissenschaftliche Ziele) |
| Typologie: Rechtsform | Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften |
| Rechtsformen privater Betriebe | Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Genossenschaften (eG) Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit |
| Personengesellschaften | Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) Stille Gesellschaft |
| Kapitalgesellschaften | Aktiengesellschaft (AG) Europäische Gesellschaft (SE) Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) |
| Mindestgründerzahl bei... Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften | Einzelunternehmen: 1 Personengesellschaften: 2 Kapitalgesellschaften: 1 |
| Mindesteigenkapital bei... Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften | Einzelunternehmen: keins Personengesellschaften: keins Kapitalgesellschaften: AG 50.000 und GmbH 25.000 |
| Form des Gesellschaftsvertrages bei Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften | EU: keine PG: keine (meistens schriftlich) Kap.G.: gerichtlich oder notariell beurkundeter Vertrag |
| Anmeldung zum Handelsregister bei... Einzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften | EU: ja ab best. Größe PG: ja in Abt. A Kap.G.: ja in Abt. B |
| Leitungsrechte bei... Erinzelunternehmen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften | EU: der Eigentümer PG: OHG: alle oder einzelte Gesellschafter, KG: Komplementäre Kapit.G.: AG: Vorstand, GmbH: Geschäftsführer, Weisungsrecht der Gesellschafterversammlung |
| Haftung bei Einzelunternehmen | uneingeschränkt mit Betriebs- und Privatvermögen |
| Haftung bei der OHG (Personengesellschaft) | uneingeschränkt für alle Gesellschafter als Gesamtschuldner |
| Haftung bei der KG (Personengesellschaft) | Komplementäre: unbeschränkt mit gesamtem Vermögen Kommanditisten: beschränkt auf die Kapitaleinlage (Kommanditeinlage) |
| Haftung bei einer AG (Kapitalgesellschaft) | Gesellschaft: uneingeschränkt mit Geschäftsvermögen Aktionäre: beschränkt auf die Kapitaleinlage |
| Haftung bei einer GmbH (Kapitalgesellschaft) | Gesellschaft: uneingeschränkt mit Geschäftsvermögen Gesellschafter: beschränkt auf die Kapitaleinlage (Stammkapitalanteil) |
| Typologie: Art der erstellten Leistung | Sachleistungsbetriebe (Rohstoffgewinnung, Produktionsmittelbetriebe, Verbrauchsgüterbetriebe) Dienstleistungsbetriebe (Handelsbetriebe, Bankbetriebe, Versicherungen, etc.) |
| Typologie: Art der Leistungserstellung | Fertigungsprinzipien (Massenfertigung, Sortenfertigung, Serienfertigung, Partie-/Chargenfertigung, Einzelfertigung) |
| Massenfertigung | unbegrenzte Herstellung gleicher Produkte, hoch automatisierte Fertigung, Fließfertigung, leicht anlernbare Fertigkeiten, geringe Stückkosten, keine Sonderwünsche möglich |
| Sortenfertigung | Gleiches Produkt in verschiedenen Varianten (Sorten), oft nur eine verstellbare Produktionsanlage, analoge Serienfertigung, sinkende Stückkosten mit steigender Auflage, Sonderwünsche in Grenzen möglich |
| Serienfertigung | Begrenzte Anzahl ähnlicher Produkte, große Unterschiede von Serie zu Serie, Produktion auf mehreren Maschinenstraßen, Stückkosten sinken mit steigender Auflage, Sonderwünsche in Grenzen möglich |
| Partie-/Chargenfertigung | Eine einheitliche Sendung von Rohmaterial ist eine Partie bzw. Charge, Stückkosten sinken mit steigender Partie bzw. Charge, analog: Serien und Sortenfertigung, oft nur eine Produktionsanlage, keine Sonderwünsche |
| Einzelfertigung | Jedes produzierte Stück ist anders, erhebliche Produktionsunterschiede, vielseitig verwendbarer Maschinenpark, vielseite Fertigkeiten notwendig, hohe Stückkosten, Sonderwünsche möglich |
| Funktionale Gliederung der BWL | Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz) direkte Unterstützung (Marketing, Investition, Finanzierung indirekte Unterstützung (Rechnungswesen, Steuern, Controlling, Unternehmensführung) |
| Institutionelle Gliederung der BWL | Spezielle BWL (Industrie, Handel, Bank, Versicherung, Verkehr, Tourismus, Handwerk, etc.) |
| Nachbarwissenschaften der BWL | Wirtschaftsinformatik Betriebssoziologie Betriebspsychologie Arbeitsmedizin Betriebstechnik Wirtschaftsrecht Arbeits- und Tarifrecht |
| Produktionsfaktoren - Elementarfaktoren | Betriebsmittel Werkstoffe ausführende menschliche Arbeit |
| Produktionsfaktoren - Dispositiver Faktor | Originärer Faktor (Führung) Derivativer Faktor (Planung, Organisation, Überwachung) |
| Betriebsmittel | kein Verbrauch, aber Abnutzung, stehen dauerhaft zur Verfügung, notwendig zur Durchführung des Betriebsprozesses z. B. Maschine, Werkzeuge, Grundstücke, Gebäude etc. |
| Werkstoffe | Rohstoffe (Hauptbestandteil) Hilfsstoffe (Nebenbestandteil) Betriebsstoffe (Verbrauch bei Produktion) |
| Ausführende menschliche Arbeit | Geistige oder körperliche Arbeit ohne unternehmerisches Denken |
| Dispositiver Faktor | Zielgerechte Kombination der Elementarfaktoren im Produktionsprozess |
| Aufgabe der Unternehmensführung | Den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung so zu gestalten, dass die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden. |
| Shareholder-Ansatz | Aufgabe der U-Führung ist die Befriedigung der Ansprüche der EK-Geber. - Verbesserung der Einkommens- und Vermögenspositionen der EK-Geber - EK-Maximierung - langfristige Gewinnmaximierung |
| Stakeholder-Ansatz | Aufgabe der U-Führung ist die Zusammenführung der Interessen aller Anspruchsgruppe und Beteiligung am Unternehmenshandeln und am Unternehmenserfolg. - Steigerung des Allgemeinwohls |
| Ökonomische Ziele (Eigenkapitalgeber) | langfristige Gewinnmaximierung Shareholder Value Rentabilität Unternehmenssicherung Unternehmenswachstum |
| Soziale Ziele (Arbeitnehmer) | gerechte Entlohnung gute Arbeitsbedingungen betriebl. Sozialleistungen Arbeitsplatzsicherheit Mitbestimmung |
| Ökologische Ziele (Öffentlichkeit) | Resourcenschonung Begrenzung von Schadstoffemissionen Abfallvermeidung Abfallrecycling |
| Primärziele (Oberziele) | Existenzsicherung Gewinnziel |
| Sekundärziele (Unterziele) | monetäre Ziele (in Geld messbare Ziele: Liquidität, Umsatz, Kosten) nichtmonetäre Ziele (nicht unbedingt in Geld messbare Ziele: Sicherheit, Wachstum, Unabhängigkeit, Image) |
| Funktionen von Zielen | Orientierungs- und Lenkungsfunktion Kontrollfunktion Motivationsfunktion |
| Motivationsfunktion | Ziele können und sollen Mitarbeiter und Führungskräfte motivieren. Diese Ziele müssen aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte realistisch sein. Anreize zum Erreichen der Ziele können sein Aufstiegschancen, Provisionen, Tantiemen oder Gewinnbeteiligungen. |
| Kontrollfunktion | Ohne Zielsetzung ist keine Erfolgskontrolle möglich!!! |
| Orientierungs- und Lenkungsfunktion | Nur wenn der Kapitän weiß, wohin die Reise gehen soll, können er und sein gesamtes Team die Strategien und den Einsatz der Instrumente in allen Unternehmensbereichen auf dieses Ziel ausrichten. |
| Zielinhalt | Was soll erreicht werden? |
| Zielausmaß | Wie viel soll erreicht werden? |
| Zeithorizont eines Ziels | Bis wann soll es erreicht werden? |
| Geltungsbereich eines Ziels | Wo soll es erreicht werden? |
| Komplementäre Ziele | Die Erfüllung eines Ziels, die Erfüllung eines zweiten Ziels... |
| Konkurrierende Ziele | Nur ein Ziel, kann erreicht werden, da es das andere ausschließt. |
| Indifferente Ziele | Ziele die nichts miteinander zutun haben. |
| Strategische Planung | Planungszeitraum: > 5 Jahre vorwiegend qualitative Planung Hauptgegenstand: Sicherung bestehender Erfolgspotenziale Erschließung neuer Erfolgspotenziale Verringerung von Risikopotenzialen |
| Taktische Planung | Planungszeitraum: 2 – 5 Jahr Konkretisierung der Rahmenvorgaben aus strategischer Planung Hauptgegenstand: FuE-Planung, Absatz-Planung Produktions- und Beschaffungsplanung Personalplanung, I+F-Planung |
| Operative Planung | Planungszeitraum: bis zu einem Jahr Feinplanung bei gegebenen Kapazitäten |
| Instrumente strategischer Planung | 1. Stärken-Schwächen-Analyse 2. Chancen-Risiko-Analyse 3. SWOT-Analyse 4. Erfahrungskurvenanalyse 5. Produktlebenszyklusanalyse 6. Produkt-Portfolio-Analyse |
| Zweck der Instrumente strategischer Planung | Frühzeitiges Erkennen von künftigen Nachfragebedürfnissen Veränderung der Marktbedingungen Marktstrategien der Konkurrenten technischen Entwicklungsprozessen |
| Stärken-Schwächen-Analyse | Bei der Stärken-Schwächen-Analyse interessiert das Unternehmen, welche Vor- und Nachteile das betreffende Unternehmen im Vergleich zum Hauptkonkurrenten hat. |
| Stärken-Schwächen-Analyse Ziel | Wettbewerbsposition des Unternehmen verdeutlichen Vergleich verschiedener Merkmale mit wichtigsten Wettbewerbern |
| Chancen-Risiken-Analyse Ziel | Ziel: unternehmensexterne Umwelteinflüsse erkennen und bewerten |
| SWOT-Analyse | STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITIES, THREATS Zusammenführung von Stärken-/Schwächen-Analyse und Chancen-/ Risiken Analyse |
| Chance/Stärke | Welche Chancen können wir aufgrund unserer Stärken optimal nutzen? |
| Chance/Schwäche | Von welchen Chancen können wir aufgrund unserer Schwächen nicht profitieren? |
| Risiko/Stärke | Von welchen Risiken können wir aufgrund unserer Stärken profitieren? |
| Risiko/Schwäche | Welche Risiken treffen uns aufgrund unserer Schwäche besonders? |
| Erfahrungskurvenanalyse | Bei Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge sinken die Stückkosten um 20-30%. |
| dynamischer Skaleneffekt | Lerneffekt technischer Fortschritt Rationalisierung Der dynamische Effekt verursacht keine automatische Senkung der Kosten |
| statischer Skaleneffekt | Fixkostendegression Konzentration auf ein Produkt, das über viele Jahre in nahezu unveränderter Form produziert wird - hohe Kostenvorteile - Wettbewerbsvorsprung Gefahr, den Blick auf den Markt und neue geforderte Produkte zu verlieren |
| Produktlebenszyklusanalyse | Beschreibt den Prozess zwischen der Markteinführung und seiner Herausnahme aus dem Markt. Absatzmengen entwickeln sich nicht kontinuierlich über eine bestimmte Zeitperiode. Versuch der Darstellung von Gesetzmäßigkeiten des Absatzverlaufes eines Produktes während dessen Lebensdauer: Zusammenhang zwischen dem Lebensalter eines Produktes und der Umsatz- und Ertragsentwicklung. |
| Phasen des Produktlebenszyklus | (1) Einführungsphase (2) Wachstumsphase (3) Reifephase (4) Sättigungsphase (5) Degeneration |
| Einführungsphase | Umsatz: gering Gewinn: negativ Kunden: Innovatoren Konkurrenten: keine oder wenige Operative Marketingziele: Produkt bekannt machen; Erstkäufe herbeiführen durch Werbung, Verkaufs- förderung, aggr. Preispolitik |
| Wachstumsphase | Umsatz: schnell ansteigend Gewinn: steigend Kunden: Frühadopter Konkurrenten: nimmt zu Operative Marketingziele: größtmöglicher Marktanteil erreichen; sensible Preispolitik, da Konkurrenz auf den Markt drängt |
| Reifephase | Umsatz: Höhepunkt Gewinn: Höhepunkt Kunden: Breite Mitte Konkurrenten: gleichbleibend, Tendenz abnehmend Operative Marketingziele: Sicherung des Marktanteils durch Produktdiversifi- kation |
| Sättigungsphase | Umsatz: rückläufig Gewinn: rückläufig Kunden: Nachzügler Konkurrenten: / Operative Marketingziele: Kostensenkung; keine Investitionen mehr; ggf. Relaunch |
| Degenerationsphase | Umsatz: / Gewinn: Deckungsbeitrag wird negativ Kunden: / Konkurrenten: / Operative Marketingziele: Produkt nur so lange am Markt halten, wie der DB noch positiv ist |
| Produkt-Portfolio-Analyse Ziel | langfristige Gewinnmaximierung durch einen optimalen Mix aus innovativen, reifen und traditionellen Produkten erreichen. |
| Questionmarks | hoher Finanzmittelbedarf; neg. Gewinn INVESTIEREN |
| Stars | hoher Finanzmittelbedarf; pos. Gewinn REINVESTIEREN |
| Poor-Dogs | negativer DB droht DESINVESTIEREN |
| Cash-Cows | hoher DB + Gewinn; geringer Finanzmittelbedarf; Subventionierung anderer Produkte MELKEN |
| Relativer Marktanteil | Marktanteil des eigenen Produktes durch Marktanteil des Konkurrenten |
| Stärken-Schwächen-Profil Kriterien | Qualität der Produkte, Kundenservice, Sortiment, Preise, Image, Standort, Parkmöglichkeiten |
| Ziele der Betriebsorganisation | Der Betriebsaufbau und der Ablauf von Arbeitsprogrammen soll geregelt werden. Die Struktur soll bestmöglich dafür geeignet sein, die betrieblichen Aufgaben zu erfüllen. |
| Aufgaben der Organisation | Schaffung eines Bündels von Regelungen zur Strukturierung eines Betriebs, die einerseits für ausreichende Stabilität im betrieblichen Geschehen sorgen und andererseits Freiraum lassen für genügend Flexibilität, um auf unvorhergesehene Änderungen problemgerecht reagieren zu können. |
| Ziele der Organisation (betriebliche Ziele) | Verringerung der Kosten, Verbesserung der Leistung, Verbesserung des inner- und zwischenbetrieblichen Informations- und Materialfluss |
| Ziele der Organisation (humane Ziele) | Verringerung der geistigen/körperlichen Belastungen, Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen |
| Ziele der Organisation (generell) | Schaffung eines organisatorischen Gleichgewichts = angemessenes Verhältnis von Stabilität und Flexibilität |
| Notwendigkeit der Organisation | Stabilität, Betrieb wird unabhängig vom Organisationstalent einzelner Mitarbeiter, kein erneutes Durchdenken und Rückfragen bei wiederkehrenden Problemen, Dauerregelungen nur bei Arbeitsabläufen die optimal sind, leichtere Einarbeitung |
| Formale Struktur | Bewusste und geplant geschaffene Ordnung einer Organisation. werden ausreichend dokumentiert. |
| Informale Struktur | Zwischenmenschliche Beziehungen die nicht bewusst und geplant geschaffen werden, die das Verhalten der Mitglieder aber dennoch weitgehend beeinflussen. nicht dokumentiert |
| Arten der Organisation | Entstehungsbezogene Arten (formelle Organisations, informelle Organisation) Gegenstandsbezogene Arten (Aufbauorganisation, Ablauf- (Prozess-) Organisation, Projektorganisation) Anlassbezogene Arten (Neuorganisation, Reorganisation) |
| Organisation Definition | Zielorientiertes Gesamtsystem von Dauerregelungen im Hinblick auf den Aufbau des Unternehmens (Aufbauorganisation) und den Ablauf der Unternehmensprozesse (Ablauforganisation) |
| Disposition | Fallweise Regelungen, die im Rahmen einer Dauerregelung getroffen werden (Regeln in Einzelfällen) |
| Improvisation | Fallweise Regelungen, die ungeplant und spontan in plötzlich auftretenden Situationen getroffen werden (Regeln in Sonderfällen) |
| Überorganisation | Art der Regeln (dauerhaft wirksame Regeln überwiegen, starke Strukturierung und starre Dauerregelungen) Folgen (Bürokratisierung und Schematismus, keine oder zu langsame Organisationsentwicklung, mangelnde Flexibilität, Verlust des Spielraums für freies Handeln, Motivationsprobleme, starr geregelte Unternehmensabläufe) |
| Unterorganisation | Art der Regeln (Entscheidungen im Einzelfall überwiegen, hauptsächlich Improvisation, teilweise Disposition) Folgen (keine Einheit und Geschlossenheit der Maßnahmen, Unordnung in den Abläufen, unvollständiger Organisationsaufbau, lasche Kompetenzregeln, Chaos) |
| Organisationsgleichgewicht | Gleichgewicht anstreben zwischen Flexibilität: kurzzeitige fallweise Regelungen und Stabilität: dauerhafte Regelungen |
| Aufbauorganisation | Schaffung eines gegliederten Unternehmensaufbaues mit abgegrenzten Verantwortungsbereichen, Festlegung einer Rang- und Beziehungsstruktur unter den Organisationeinheiten, Verbale und grafische Dokumentation des Aufbaus |
| Ablauforganisation | Schaffung eines räumlichen und zeitlichen Beziehungsgefüges, mit dem Ziele des Unternehmens erreicht werden können. |
| Instrumente der Aufbauorganisation | Aufgabenanalyse, Aufgabensynthese, Koordination von Stellen, Koordination von Abteilungen |
| Aufgabenanalyse | Schaffung einer Aufbauorganisation beginnt mit der Aufgabenanalyse. Zerlegung der komplexen unternehmerischen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben. |
| Aufgabensynthese | Zusammenfassung der Teilaufgaben zu wirtschaftlich sinnvollen Aufgabenkomplexen, daraus entstehen Stellen |
| Aufgabenanalyse verrichtungsorientiert | Unternehmensleitung und darunter die verschiedenen Abteilungen (Marketing, Produktion, Materialwirtschaft, ...) Funktionale Organisation |
| Aufgabenanalyse objektorientiert | Unternehmensleistung und darunter Abteilungen pro Produkt (Produkt A, Produk B, Produkt C, ...) Divisionale Organisation |
| Stellen | Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen, ist der Aufgabenbereich eines Stelleninhabers, existiert unabhängig von der Besetzung mit einer bestimmten Person |
| Arten von Stellen | Linienstellen (Leitungsstellen = Instanzen, Ausführungsstellen) Unterstützende Stellen Gremien |
| Leitungsstellen (Instanzen) | Ausgestattet mit Fremdentscheidungsbefugnis, Weisungskompetenz Arten: obere Instanzen - Top-Management mittlere Instanzen - Middle-Management untere Instanzen - Lower-Management |
| Leitungstiefe | Wie hoch ist das Organigramm? |
| Leitungsbreite | Wie viele Mitarbeiter gibt is auf der jeweiligen Ebene? |
| Ausführungsstellen | keine Weisungskompetenz gegenüber anderen Stellen, Ausführen von Entscheidungen der übergeordneten Instanzen, Entscheidungskompetenz ausschließlich im eigenen Verantwortungsbereich, unterste Hierarchieebene des Unternehmens |
| Unterstützende Stellen | Stabstellen (Beratungsfunktion) Assistenzstellen (wechselnde Aufgaben) Dienstleistungsstellen (zentrale Unterstützungsaufgaben) |
| Stellenbeschreibungen | Legen für einzelne Stellen fest: die hierachische Einordnung, die Aufgabenbeschreibung, die Kompetenz- und Verantwortungszuweisung, das qualitative Anforderungsprofil |
| Abteilungen | Entsteht durch die unbefristete Unterstellung von einer oder mehreren Organisationseinheiten unter eine gemeinsame Leitungsstelle |
| Funktionale Organisation Vorteile | bei übersichtlichem und homogenem Produktionsprogramm Vorteile: Spezialisierungsvorteile, Größenersparnisse, Synergieeffekte, Berücksichtigung von Interdependenzen bei Mehrproduktunternehmen |
| Funktionale Organisation Nachteile | Nachteile: Ressortegoismus, geringe Flexibilität, geringe Möglichkeiten der Ergebniszurechnung, Überlasten der Hierarchie, Zuordnungsprobleme |
| Divisionale Organisation Vorteile | bei großen heterogenen Produktprogramm Vorteile: höhere Flexibilität und Schnelligkeit, Entlasten der Unternehmensführung, mehr Motivation, genauere Leistungsbeurteilung des Managements |
| Divisionale Organisation Nachteile | Nachteile: vervielfachen von Führungspositionen und hoher administrativer Aufwand, potenzielle Konkurrenz von Divisions- und Unternehmenszielen, Kannibalismus zwischen den Divisionen |
| Weisungssysteme | Einliniensystem Mehrliniensystem Stabliniensystem Matrix |
| Einliniensystem Vorteile | Einfach und übersichtlich, eindeutige Festlegung von Kompetenzen, Kommunikationswegen, Unterstellungsverhältnissen |
| Einliniensystem Nachteile | Lange Instanzwege, Überlastung der Leitung möglich, Informationsfilterung möglich, Überbetonung der Positionsmacht |
| Mehrliniensystem Vorteile | abkürzen und Flexibilisieren der Anordnungswege, entlasten der Leitungsspitze, Spezialisierung der Instanzen |
| Mehrliniensystem Nachteile | komplexe Strukturen, Überschneidung von Zuständigkeiten, Koordinationsprobleme, mögliche Konkurrenz der Abteilungen |
| Stabliniensystem Vorteile | Mit Beratungsstellen Vorteile: Entlastung der Unternehmensleitung, eindeutige Festlegung von Kompetenzen, Kommunikationswegen, Unterstellungsverhältnissen |
| Stabliniensystem Nachteile | Frustration der Stäbe, Verlust der Transparenz von Entscheidungen, informationelle Abhängigkeit |
| Matrixsystem Vorteile | direkte und kurze Wege, verringern von Stab-Linien-Konflikten, vermeiden einseitiger Entscheidungen |
| Matrixsystem Nachteile | Kompetenzüberschneidungen, hoher Kommunikations- und Führungskräftebedarf, Gefahr von zu vielen Kompromissen, Tendenz zur Bürokratie |
| Organigramm | Schaubildartige Darstellung einer Organisationsstruktur |
| Ordnungs des Arbeitsinhalts | Arbeitsinhalte können nach zwei Merkmalen geordnet werden. Hinsichtlich der Arbeitsobjekte und hinsichtlich der Verrichtung |
| Ordnung der Arbeitszeit | Bestimmung der Reihenfolge der verschiedenen Teilaufgaben, Ermittlung der Zeitdauer für die Teilaufgaben, Bestimmung der kalendermäßigen Anfangs- und Endzeitpunkte der Teilaufgaben |
| Ordnung des Arbeitsraums | Die Anordnung der Arbeitsplätze soll insbesondere dem Arbeitsablauf entsprechen und zu minimalen Durchlaufzeiten durch kurze Transportwege führen |
| Arbeitszuordnung | Einzelzuordnung: Eine Teilaufgabe wird einem Aufgabenträger zwingend vorgeschrieben Gruppenzuordnung: Die Teilaufgabe wird einer Gruppe von Personen übertragen |
| Problemlösungsprozess | Problemdefinition Zielvorgabe Lösungsalternative Entscheidung fällen Durchführung der ausgewählten Lösungssalternativen Kontrolle der Ergebnisse |
| Methoden der IST-Aufnahme | Befragung (mündlich, schriftlich), Beobachtung (lang, kurz), Selbstaufschreibung (ausführlich, knapp) |
| Fragebogen (Befragung schriftlich) | Bei einfachen Arbeitsabläufen Vorteile: geringe Kosten, unbegrenzte Anzahl von Befragungen möglich, geringer Zeitaufwand, geringer Personalaufwand Nachteile: Nur begrenzter Aufgabenbereich ist zu erfassen, Fragen müssen für alle eindeutig sein, Probleme bei Qualität der Antworten, Missverständnisse |
| Interview (Befragung mündlich) | Informationsbeschaffung durch Gespräch Vorteile: flexiblere Gestaltung, Verständnisprobleme können ausgeschaltet werden, Einzelprobleme werden erkannt Nachteile: hoher Zeitaufwand für Vorbereitung und Durchführung, hohe Kosten, schwierige Auswertung, Interviewereinfluss |
| Dauerbeobachtung | Beobachtung über längeren Zeitraum Vorteile exakte und lückenlose Erfassung der Daten, auch unregelmäßig auftretende Störungen werden erfasst Nachteile: sehr zeit- und kostenaufwendig, Beobachtungseffekt |
| Multimomentaufnahme | Vielzahl von Einzelbeobachtungen Vorteile: schnell und einfach durchzuführen, preiswerter als Dauerbeobachtung, kaum Störung des Beobachteten Nachteile: nur eine große Anzahl an Beobachtungen erlaubt Beurteilung des Gesamtbildes, Beobachtungseffekt, Arbeitsabläufe müssen visuell erfassbar sein |
| Arbeitsbericht | Mitarbeiter schreiben selbst auf Vorteile: MA kann auf Schwachstellen hinweisen, eigene Verbesserungsvorschläge einbringen, geringer Kostenaufwand Nachteile: Manipulation der Daten, schwierige Auswertung bei individueller Form |
| Strichliste | Häufigkeiten vom MA erfasst Vorteile: einfache Auswertung, preiswerte Methode Nachteile: Manipulation, begrenzte Einsatzmöglichkeit, ggf. Widerstände durch MA |
| Darstellung von Arbeitsabläufen Ziel | Gewinnung einer übersichtlichen Unterlage für den Organisator, Erkennen von Problemen und Engpässen, Erkennen und Berurteilen von Verbesserungsmöglichkeiten |
| Darstellung von Arbeitsabläufen Methoden | Arbeitsablaufdiagramme (Flussdiagramm, Zickzackdiagramm) Blockdiagramm Balkendiagramm Netzplantecknik |
| Symbole | Kreis = bearbeiten Viereck = prüfen Pfeil = transportieren Dreieck (umgekehrt) = lagern Halbkreis (etwas länger) = Verzögerungen |
| Typische Einsatzgebiete Balkendiagramm | Fertigungspläne, Urlaubspläne, Terminübersichten, Maschinenbelegung, Einsatzpläne für Mitarbeiter |
| Netzplantechnik | Eine Methode zur Planung und Steuerung von Großprojekten. Bestehen im wesentlichen aus einer Strukturanalyse und Terminplanung |
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