Flowchart
INTRODUCCIÓN
Diagrama de flujo: cuadro de mando integral
Flowchart content
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FACTORES CRÍTICOS DE EXITO
No solo están ligados a la
Minimización de costos
Sino también a
Satisfacción del cliente
Penetración en el mercado
La innovación
Productividad
Calidad
Flexibilidad
Plazo de entrega
No obstante
Los factores críticos de exito en el mundo real se enfoca
Excesivamente
En la consecución y mantenimiento de los resultados financieros a corto plazo.
Contable
En el tema
Lo cual genera que las empresas inviertan
Mucho a corto plazo
Poco a largo plazo, especialmente en lo que respecta a los activos intangibles
Es decir, en el uso de las mediciones financieras en los negocios
Por lo tanto
Las mediciones financieras son inadecuadas para guiar y evaluar la trayectoria de la organizacion a traves de entornos competitivos
Sin embargo el
CMI debe poner un gran enfasis en los resultados financieros
GENERALIDADES DEL CMI
CMI traduce
La estrategia y la mision de una organización
en un
Amplio conjunto de medidas de la actuación
Que proporciona la estructura necesaria para un sistema de
Gestión y medición estrategica
A los ejecutivos instrumentos que necesitan para navegar hacia el exito competitivo futuro
Proporciona a los
Complementa a los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de la actuación futura
Revela inductores de valor para una actuación financiera y competitiva a
Largo plazo
Traduce
La visión y la estrategia en objetivos e indicadores a traves de un conjunto equilibrado de perspectivas
Organizado entorno a
4 Perspectivas:
Financiera
Cliente
Procesos operativos internos
Aprendizaje y crecimiento
Los inductores financieros son valiosos para resumir las consecuencias economicas
Identifican los segmentos de clientes y de mercado
Identificaprocesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente
Identifica procesos totalmente nuevos (no solo innovadores), se centra en la mejora de los procesos existentes que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros
Mejora y crecimiento a largo plazo
Estos proceden de 3 fuentes principales:
Las personas
Los sistemas
Procedimientos de la organización
Refleja
El equilibrio entre:
Objetivos a corto plazo
Medidas financieras y no financieras
Indicadores previsionales e historicos
Perspectivas de actuación externa e interna
EVOLUCIÓN DEL CMI
Mas que un sistema de medición
Es necesario vincular los indicadores del CMI con la estrategia de una organización
Así, pues
Esos enlaces estrategicos permitieron que los indicadores del CMI
Se vincularán en una serie de relaciones causa-efecto
Debe saturar las 4 perspectivas de un CMI
Puede establecerse como un vertor vertical a traves de las 4 perspectivas del CMI
Algunos directores generales utilizaban el CMI no solo para clarificar y comunicar la estrategia sino también para gestionarla
En efecto
El CMI había evolucionado de un Sistema de Indicadores para convertirse en un Sistema de gestión
Verdadero podel del CMI
Ahora
Las empresas innovadoras utilizan el CMI como un sistema de gestión estrategica para gestionar su estrategia a largo plazo
Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en practica de la estrategia a largo plazo
De esta manera
Los ejecutivos usan el CMI como la estructura organizativa central de los procesos de gestion importantes:
Establecimiento de objetivos
Formación
Feedback
Distribución de recursos
Presupuestos
Planeación
COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN
Exige
Tener nuevas capacidades para obtener el exito competitivo
La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles
Se ha convertido en algo mucho mas desicivo que invertir y gestionar
Sus activos tangibles y fisicos
La organización de la era de la información
Estan constituidas sobre:
Funciones cruzadas
Vinculos con los clientes y proveedores
Segmentación de los clientes
Escala global
Innovación
Empleados de nivel
Funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales
Trabaja con los clientes y proveedores como un sistema integrado para obtener mejoras en el coste, calidad y tiempos de respuesta
Ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes
Compiten contra las mejores empresas mundiales
Anticiparse a las necesidades futuras de los clientes
Mejora continua de los procesos
La gente es "Solucionadora de problemas" no costos
CARACTERÍSTICAS
Se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio
Debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles
Crea un modelo compartido de todo el negocio, es decir crea consenso y trabajo en equipo.
Debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación y no como un sistema de control
Un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsionales de la estrategia) de la unidad de negocio.
No todos los grupos de interés tienen derecho de forma automatica a tener posición en el CMI de una unidad de negocio
Todos los interes de los grupos de interes cuando son vitales para el exito de la estrategia de la unidad de negocio pueden ser incorporados en un CMI
Los CMI están mejor definidos para las unidades estrategicas de negocio (UEN)
Lo importante para saber si un departamento o una entidad funcional debería tener un CMI es averiguar si la unidad de la organización tiene una misión, una estrategia, unos clientes y unos procesos internos
El CMI es un mecanismo para la puesta en practica de una estrategia, unos clientes y unos procesos internos.
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- Contaduría Flowchart on INTRODUCCIÓN, created by Dayanna Reyes on 27/09/2019.
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- Dayanna Reyes
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- Created by Dayanna Reyes · Sep 26, 2019
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