CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

• Las fuerzas para el cambio
• La competencia está
• cambiando. La economía global significa que es igualmente probable que los
• competidores surjan de ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente
• competencia significa también que las organizaciones establecidas necesitan
• defenderse tanto de sus competidores tradicionales que desarrollan nuevos
• productos y servicios, como de pequeñas compañías que llegan con ofertas
• innovadoras. Las compañías con éxito serán aquellas que puedan cambiar en
• respuesta a la competencia.

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• Cambio: Hacer cosas diferentes
• cambio planeado: Actividades de cambio que son
• intencionales y orientadas a metas.
• También ayuda a pensar en el cambio planeado en
• función de la magnitud.2 El cambio de primer nivel es lineal y continuo.
• Implica que no hay cambios funda-mentales en los supuestos que tienen los
• miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la
• organización puede mejorar su funcionamiento. En contraste, el cambio de segundo
• nivel es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical, que
• implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo
• en el que opera.
• agentes de cambio: Personas
• que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las
• actividades de cambio.

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• El cambio de estructura
• implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación,
• el rediseño de puestos, o variables estructurales similares.
• El cambio de tecnología: La mayor parte de los
• primeros estudios en la administración y el comportamiento organizacional
• incluyeron los esfuerzos encaminados al cambio tecnológico. Por ejemplo, a
• principios de siglo la administración científica trató de implantar cambios con
• base en estudios de tiempos y movimientos que mejorarían la eficacia en la
• producción. En la actualidad, los cambios tecnológicos más importantes implican
• por lo general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos; la automatización o
• la computarización.
• El cambio del ambiente físico: La distribución del
• espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los administradores
• suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los requisitos de
• interacción formal y las necesidades sociales al tomar decisiones respecto de
• la distribución física del espacio, diseño interior, colocación del equipo y
• cosas semejantes.

La resistencia al cambio

• La resistencia al cambio también puede ser una
• fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
• reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un
• debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor
• decisión. La resistencia puede ser
• manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la
• administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

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• Resistencia
• individual
• Las fuentes individuales de resistencia al cambio
• residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades
• y necesidad es. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos
• pueden resistirse al cambio.
• HÁBITO: Cada vez que usted sale a comer, ¿va a un
• restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayoría de las
• personas, encontrará un par de lugares que le gustan y regresará a ellos con
• más o menos frecuencia.
• SEGURIDAD: Es posible que la gente con una gran necesidad de
• seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad.
• FACTORES ECONÓMICOS: Otra
• fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios
• disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o
• rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si
• las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de
• acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy
• de cerca con la productividad.

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• TEMOR A LO DESCONOCIDO: Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No importa cuánto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero por lo menos sabía lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.
• PROCESAMIENTO SELECTIVO
• DE INFORMACIÓN: los individuos
• modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este
• mundo, se resisten al cambio.

Resistencia organizacional

• Resistencia
• organizacional
• Las
• organizaciones son conservadoras. Resisten activamente el cambio. No se tiene
• que buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno. Se han identificado seis
• fuentes principales de resistencia organizacional
• INERCIA ESTRUCTURAL Las
• organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por
• ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas
• personas para que entren y a determinadas personas para que salgan.
• ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO Las
• organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No
• se puede cambiar uno sin afectar a los demás.
• INERCIA DEL GRUPO Aunque los individuos desearan
• cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitarías.
• AMENAZA A LA HABILIDAD El
• cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos
• especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que
• permite a los administradores tener acceso a la información directamente desde
• una mainframe de la compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos
• departamentos de sistemas de información se opusieron fuertemente a principios
• de los años 80.
• AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER
• Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar
• las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización.
• AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA
• ESTABLECIDAS Aquellos grupos de la organización que controlan
• bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a
• estar contentos con la forma como están las cosas.

Cómo vencer la resistencia al cambio

• Se
• han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la
• resistencia al mismo.

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• EDUCACIÓN
• Y COMUNICACIÓN Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación
• con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica
• supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación
• o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran
• cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la
• comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en
• grupo o informes.
• PARTICIPACIÓN Es difícil que los individuos
• resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de
• efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el
• proceso de decisión.

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• FACILITACIÓN Y APOYO Los
• agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la
• resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los
• empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas
• habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste.
• NEGOCIACIÓN Otra forma para que el agente de cambio pueda
• tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por
• una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en
• unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas
• específicas que satisfará sus necesidades individuales

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• MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN La
• manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos
• de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos
• aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación
• de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio.
• COERCIÓN La última en la lista de tácticas es la coerción,
• es decir, la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten
• al cambio. Si la administración corporativa que se mencionó en el análisis
• anterior realmente está determinada a cerrar una planta industrial si los
• empleados no acceden a una reducción de sueldos, entonces la coerción seria el
• nombre que mejor quedaría a sus tácticas de cambio.

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• DESARROLLO ORGANIZACIONAL
• El
• desarrollo organizacional (DO) no es un solo concepto fácilmente definible. Más
• bien es un término que se utiliza para abarcar un conjunto de intervenciones de
• cambios planeados, construidos sobre valores democráticos humanísticos, que buscan
• mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

valores DO

• El
• paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos
• participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación.
• Los
• siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayoría
• de los esfuerzos del DO:
• 1.
• Respeto por las personas. Se percibe a los individuos como responsables,
• meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.
• 2. Confianza y apoyo. La organización eficaz y
• saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y un clima
• de apoyo.
• 3. Igualdad de poder. Las organizaciones
• eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico.
• 4.
• Confrontación. No se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la
• alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente.
• 5.
• Participación. Mientras más se involucren las personas que se verán afectadas
• por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán
• comprometidas con la implantación de esas decisiones.

Intervenciones del DO

• Capacitación en sensibilidad: Grupos de capacitación que
• buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción de grupos no
• estructurados.
• Retroalimentación de encuestas: Uso de cuestionarios para
• identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su
• análisis y se sugieren remedios.
• Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente
• elementos de juicio respecto de lo que está sucediendo alrededor del cliente,
• dentro del cliente, y entre el cliente y otra gente; identifico procesos que
• necesitan mejoramiento.
• La construcción de equipos:
• Utiliza actividades de grupo de mucha interacción para incrementar la
• confianza y la franqueza entre los miembros del equipo.
• El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes,
• estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.