Como Implementar con Éxito una Estrategia CRM

¿Qué es el CRM?

• La globalización de los mercados, la competencia y el incremento de las exigencias de los Clientes, obligan a las empresas u organizaciones a evolucionar hacia un modelo de gestión que permita innovar y satisfacer las necesidades del cliente.
• La necesidad de la empresas u organizaciones es conservar sus clientes, por medio de un servicio mas personalizado. Los avances tecnológicos y aplicaciones informáticas relacionadas con las técnicas del marketing directo y el uso de los Calls Centers se han venido identificando por las organizaciones como soluciones de personalización y mejora del servicio al Cliente.
• 
• Caption: A la ya de por sí compleja gestión de la relación con los Clientes, se está añadiendo la necesidad de integrar Internet como un canal adicional de interacción, marketing, ventas, distribución y colaboración entre empresas.

¿Por qué el CRM y por qué ahora?

• Las nuevas técnicas de de marketing han evolucionando desde un marketing transaccional
• a principios de los años 80 hacia un marketing relacional hacia la mitad de los 90.
• Desde mediados de los años 80, las organizaciones han hecho un enorme esfuerzo
• por racionalizar y optimizar los procesos operativos internos con el fin de ahorrar
• costes y alcanzar una eficiencia que permita un mejor posicionamiento en sus
• Clientes.
• En un mercado tan dinámico y competitivo, mantener los procesos internos
• optimizados, es una condición imprescindible para permanecer, pero no suficiente
• para alcanzar una posición de excelencia.
• Hoy en día, el Cliente es un consumidor con experiencia, más exigente, con unas
• necesidades que cambian con rapidez, que requiere un trato personalizado.
• Identificar cómo aportar valor al Cliente, transmitiendo una sensación de seguridad
• y confianza nos permitirá generar una diferenciación sostenida, así como
• anticiparnos a sus necesidades desarrollando relaciones de largo recorrido, al
• tiempo que creamos una barrera de entrada para la competencia.

CRM. UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

• 
• Caption: Una estrategia de CRM, debe estar dirigida por la estrategia global de la organización y las necesidades de los Clientes, implementada por las personas, definida en procesos y soportada por la tecnología.
• CRM es una estrategia empresarial que hace del Cliente el núcleo central de nuestra
• organización y su elemento más preciado y que nos ayuda a gestionar las relaciones con
• los Clientes a través de los canales de interacción (Fuerza de Ventas, Canal de
• Distribución, Internet y “Customer Contact Center”), coordinando el alcance de sus
• actuaciones y transmitiendo un mensaje homogéneo, para alcanzar y sostener una
• relación rentable y de largo recorrido con nuestros Clientes.
• La evolución hacia un modelo de gestión de la relación con el Cliente (CRM) supone un
• cambio en la filosofía del negocio y un cambio estratégico en el que el Cliente se
• convierte en el motor de la organización, con el objetivo de incrementar su
• satisfacción, buscando la diferenciación a través de un trato personalizado para
• adquirir, mantener y gestionar una relación de largo plazo con Clientes rentables,
• creando valor para las dos partes.

¿Qué valor aporta a la organización?

• Un Cliente satisfecho recomendará nuestra compañía a una media de 3-4
• interlocutores. Un Cliente insatisfecho transmitirá su mala experiencia a una media
• de 7-10 interlocutores.
• La lealtad de Cliente representa más negocio de cada Cliente satisfecho, así como
• negocio adicional a través de referencias hacia otros Clientes, en un círculo virtuoso
• que merece la pena desarrollar.
• La implementación de una estrategia que incrementa la retención de Clientes
• rentables, a través de una aportación de valor sostenida, es un valor claramente
• cuantificable: una nueva venta cuesta 5 veces más que una venta a un Cliente
• actual.

INFORMACIÓN

• La información actualizada de las necesidades, expectativas y percepciones de los
• Clientes se ofrece como un valor en sí mismo.
• Del análisis y de la explotación de la información, se determina el futuro
• comportamiento del Cliente y se pueden crear, anticipadamente, productos y
• servicios acorde con sus necesidades, que nos permitirán obtener una ventaja
• competitiva e incrementar su satisfacción, al mismo tiempo que incrementamos
• nuestra productividad.
• La disponibilidad de información fiable facilita la toma de decisiones.
• Por otro lado, nos permitirá segmentar la cartera de Clientes, diferenciando los
• Clientes rentables de los que no lo son, estableciendo para cada uno planes de
• negocio adecuados.

¿Qué valor aporta a la organización?

• BENEFICIOS EN MARKETING
• • Desarrolla unas reglas de comportamiento de los Clientes, que mejoran el
• servicio que se les ofrece.
• • Ayuda a la personalización.
• • Reduce los costes de marketing, al poder desarrollar campañas efectivas
• dirigidas a una audiencia conocida.
• • Aumenta la eficiencia de las campañas (mayor porcentaje de respuestas).
• BENEFICIOS EN VENTAS
• • Aumenta los ingresos con información de ventas y Clientes en tiempo real.
• • Mejora la eficacia de las ventas e incrementa las ventas (cross-sell y up-sell).
• • Aumenta la potencia comercial mediante la integración de múltiples
• canales de venta.

¿Qué valor aporta a la organización?

• BENEFICIOS EN SERVICIOS AL CLIENTE
• • Aumenta la satisfacción del Cliente.
• • Aumenta la eficacia de la prestación del servicio al Cliente, al contar con una
• información completa y homogénea y una interacción multicanal.
• • Maximiza los márgenes mediante un empleo eficaz de los recursos disponibles.
• COHERENCIA E INTEGRACIÓN
• La coherencia que proporciona el poner al Cliente como norte permanente de
• nuestras actuaciones facilita, entre otras, las siguientes cuestiones:
• • La flexibilidad organizativa.
• • La toma de decisiones.
• • La creación de equipo.
• • La definición de objetivos corporativos vinculados a la satisfacción del Cliente.
• • El alineamiento del equipo directivo

COHERENCIA E INTEGRACIÓN

• Por otra parte, CRM nos permite ver como un todo algo que, hasta ahora,
• contemplábamos de forma fragmentada: los cuatro canales fundamentales de
• interacción que tenemos con el Cliente:
• • La fuerza de ventas.
• • El canal de distribución.
• • Internet.
• • El Customer Contact Center.
• Lo que facilita la gestión coordinada de los cuatro canales, maximizando su
• rendimiento.

¿Qué valor aporta al Cliente?

• El análisis y la explotación de la información que se tiene de los Clientes, es el
• motor que nos permitirá gestionar un proceso de creación de valor para ellos.
• Conocer las necesidades, requerimientos y sus expectativas nos permitirá diseñar un
• modelo de relación y prestación de servicios que aporte valor a los Clientes de la
• manera más efectiva. Definir el recorrido que se espera con el Cliente y establecer
• medidas de rendimiento, es clave para la gestión de la relación.
• 
• Caption: “CRM trata sobre cómo responder y relacionarte eficazmente con tus Clientes, no sobre cómo controlarles”

¿Qué valor aporta al Cliente?

• La integración de los sistemas y los procesos, y la prestación del servicio, deben
• proporcionar la suficiente información de rendimiento y satisfacción para permitir
• realizar un seguimiento de los objetivos y retroalimentar el proceso de manera
• continua.
• La aportación para el Cliente de una organización que implemente una estrategia de
• CRM debe traducirse en que éste perciba:
• • Anticipación a sus necesidades.
• • Innovación en el servicio.
• • Trato personalizado.
• • Garantía y seguridad en la prestación.
• • Conocimiento de sus expectativas y de su negocio.
• • En definitiva, a nuestra organización como un partner

¿Cómo implantar con éxito una estrategia CRM?

• ENTENDER EL CAMBIO ESTRATÉGICO
• CRM es implantar una estrategia de negocio centrada en el Cliente
• Si nosotros, como responsables ejecutivos, no nos creemos que, de verdad, el
• Cliente debe convertirse en el núcleo central de nuestra organización y su elemento
• más preciado, mejor que no abramos el melón.
• Esta nueva estrategia conllevará cambios profundos en la interacción con el Cliente:
• • Del Cliente estándar al Cliente individualizado.
• • Del Cliente como elemento externo del Sistema, al Cliente como elemento
• central y activo.
• • De relación puntual a relación a largo plazo, o lo que es lo mismo, del
• marketing transaccional al marketing relacional.
• VALOR PARA ABORDARLO
• “Estrategia es tomar el control de tu propio destino”
• Entender las necesidades del Cliente y tratar de satisfacerlas, no es una moda de
• gestión pasajera, no es una lucha empresarial interna con ganadores y perdedores.
• Es una oportunidad para movilizar a toda nuestra organización hacia un objetivo y
• luchar por alcanzarlo. En definitiva, es una oportunidad para hacer estrategia de
• verdad.

¿Cómo implantar con éxito una estrategia CRM?

• VISIÓN GLOBAL
• La satisfacción del Cliente debe ser un reto compartido por todos los integrantes de una empresa.
• • Se diseña junto con el producto.
• • Se muestra en la recepción o en la atención telefónica.
• • La proporciona el uso de una página web bien diseñada, que nos incita a conocer
• más de la organización y sus productos, o a teclear el número de nuestra tarjeta
• de crédito.
• • Está presente en la entrega y uso del producto o servicio.
• • La soporta un buen sistema de información.
• • Se confirma con un buen servicio postventa.
• Por tanto, requiere de una visión global de la actuación, porque, más pronto que
• tarde, afectará a toda nuestra empresa, (personas, procesos, tecnología,
• organización, objetivos, compensación, cultura.) y, por supuesto, a la
• relación con nuestro Cliente.
• ACTUACIÓN PARTICULAR
• Seguramente estarán de acuerdo con nosotros si afirmamos que un buen gestor
• desconfiaría de una estrategia enlatada, sin embargo, muchas empresas se
• embarcan en un programa CRM sin hacer un mínimo análisis de dónde están y
• adonde van.
• Hay un dicho marinero que afirma que: “nunca soplan buenos vientos para un barco
• que no lleva rumbo”.
• Una actuación en un entorno tan sensible como el que nos ocupa, requiere un buen
• análisis de la situación de partida, así como una visualización de los objetivos que
• perseguimos.
• Por otra parte, es básico entender cuáles son los valores y puntos fuertes de nuestra
• organización que debemos preservar. Por tanto, ojo con cualquier planteamiento
• que suponga “café para todos”.

¿Cómo implantar con éxito una estrategia CRM?

• EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CRM
• La implementación de una estrategia CRM abarca un conjunto de actuaciones
• básicas, que debemos abordar en su totalidad para garantizar el éxito de la
• iniciativa.
• Estas actuaciones están definidas en ProCheck, metodología desarrollada por
• Qualitas Hispania para implantar con éxito una estrategia CRM en la Empresa.
• ProCheck tiene tres fases de aproximación, sostenidas en una permanente gestión
• del cambio en la organización:
• FASE I. ANÁLISIS
• Se aborda con el objetivo de conocer cómo se gestiona la relación con los
• Clientes, qué aportación de valor se entrega, y cuáles son sus necesidades y
• percepciones para, así, diseñar una solución a la medida de las necesidades de la
• organización.
• Que el Cliente sea el referente de la organización, supone la necesidad de tener
• un profundo conocimiento de qué es lo que necesita, cómo percibe el servicio,
• cómo percibe a la competencia, dónde encuentra mayor aportación de valor,
• cómo nos diferenciamos ante él, qué posibilidades de personalización del servicio
• existen.

¿Cómo implantar con éxito una estrategia CRM?

• • FASE II. DIAGNÓSTICO
• Esta fase tiene como objetivo diseñar, a partir de los resultados del análisis, una
• solución a la medida de las necesidades de la organización, medir el impacto que
• la solución supone desde el punto de vista organizativo y tecnológico, fijar y
• cuantificar los objetivos de la estrategia y alinear al equipo directivo con los
• resultados y la solución.
• • FASE III. ACTUACIÓN
• Esta es la fase en la que se implanta el Plan Director: procesos, tecnología,
• metodología de seguimiento y formación, así como la definición y control de los
• KPI’s.5

UN PLAN DE PUESTA A PUNTO PERMANENTE

• 
• Emprender una estrategia empresarial basada en la gestión de las relaciones con el
• Cliente, al igual que ocurre con la excelencia, es más un camino a recorrer que un
• objetivo en sí mismo. Avanzar con éxito por este camino, requiere un plan de puesta
• a punto continuo de la organización, sus personas y los procesos que la soportan. La aplicación de una estrategia de CRM, tiene unas grandes
• implicaciones socio-culturales en la empresa, lo que conlleva una cuidadosa gestión
• del cambio durante todo el proceso del desarrollo e implementación de la misma,
• así como un estudiado proceso de comunicación y alineamiento de los directivos
• para garantizar el éxito de la iniciativa.

Aspectos clave a tener en cuenta

• DEPARTAMENTOS IMPLICADOS EN UN PROYECTO CRM
• Existe una tendencia en las empresas a suponer que un proyecto CRM
• afecta únicamente a los departamentos de Marketing, Ventas y de
• Atención al Cliente, e incluso, que es algo que sólo tiene que ver con
• el departamento de Informática. Tal suposición es errónea, ya que
• aun siendo éstos los departamentos más afectados y, al mismo
• tiempo, beneficiados, no son los únicos expuestos a cambios en sus
• procedimientos. CRM, bien entendido, y como ya hemos aclarado
• antes, es un cambio estratégico de la compañía y, como tal, afecta y
• ofrece nuevas oportunidades a la Empresa en su conjunto.
• 
• Caption: IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

Aspectos clave a tener en cuenta

• LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN
• Una vez tomada la decisión de comenzar un proyecto CRM, es
• importante que se mantenga una buena comunicación, tanto dentro
• como fuera de la empresa, con todas aquellas personas que se vayan
• a ver afectadas antes, durante y / o después del desarrollo de la
• estrategia CRM. El buen uso de la información es fundamental para
• el éxito y el buen aprovechamiento del proyecto, pero debe ser
• compartida con la gente adecuada y en el momento adecuado.
• 
• Caption: Comunicar, comunicar, comunicar,...

Aspectos clave a tener en cuenta

• Formación
• Además de la comunicación interna, es también necesario que los empleados
• reciban formación sobre las nuevas herramientas implementadas, ya que tener
• acceso a buenas herramientas es importante, pero también lo es darles un uso
• adecuado. Si no lo hacemos bien convertiremos una oportunidad, como es la
• automatización de los procesos de trabajo, en un problema, si la utilizamos de tal
• forma, que nos lleva a perder contacto personal con el Cliente.
• 

Aspectos clave a tener en cuenta

• Información al Cliente
• otro lado, los Clientes podrán elegir o complementar su relación, entre nuevas
• alternativas en la interacción con la empresa (Fuerza de Ventas, Canal de
• Distribución, Internet, Contact Center). El resultado será un mejor servicio, una
• relación más personalizada, y mayor satisfacción del Cliente. Pero, para que el
• Cliente pueda aprovechar las nuevas oportunidades que la actuación coordinada de
• estos canales le ofrecen, es preciso que esté bien informado sobre los
• procedimientos, cómo utilizar las nuevas herramientas y las ventajas que obtendrá
• al usar los nuevos o perfeccionados canales de interacción.
• 

CRM y la tecnología

• ¿Desarrollo a la medida o paquete estándar?
• Una vez definida la estrategia CRM se pasa a la fase de implantación o
• automatización mediante una solución informática. La primera decisión a tomar
• será optar entre un desarrollo a medida o un paquete estándar. En el caso de la
• Pyme, desde nuestro punto de vista, la respuesta es clara: paquete estándar. Con
• un paquete estándar dispondremos de más funcionalidades que con un desarrollo a
• medida. Además, las empresas de software destinan importantes cantidades de
• recursos a I+D, incorporando constantemente nuevas funcionalidades al producto y
• optimizando las ya existentes.
• La desventaja del producto estándar puede radicar en la dificultad de adaptación a
• los requerimientos específicos de cada empresa en cada sector. Por ello, es
• importante que la herramienta escogida permita la personalización de la
• funcionalidad.
• Mantenibilidad vs personalización
• Para asegurar la incorporación de futuras funcionalidades debemos evitar excesivas
• personalizaciones fijas, así como el uso de lenguajes de programación dentro del
• paquete. Para que esto no sea una limitación a la hora de incorporar la lógica
• específica de cada negocio, el producto deberá incluir herramientas de
• personalización que permitan modificar la información presentada, la lógica de
• negocio e, incluso, añadir nueva información o relaciones a almacenar en la base de
• datos. Algunos paquetes incorporan un set de herramientas que posibilitan la
• definición de complejas reglas de negocio, asegurando, a su vez, su mantenimiento
• futuro, por ejemplo: herramientas de Workflow.

CRM y la tecnología

• Un sistema, múltiples canales
• Una buena herramienta de CRM debe automatizar todas las relaciones con los
• Clientes, creando un único repositorio de datos: la base de datos de información de
• Clientes. Esta valiosa información será la que nos facilitará el conocimiento de los
• Clientes, su patrón de comportamiento, ayudándonos a prever el comportamiento
• futuro, en definitiva, a mejorar nuestra relación con los Clientes. Para ser
• coherentes, este repositorio deberá almacenar todas las interacciones con el
• Cliente, ya sea por correo electrónico, llamadas telefónica, visita de un comercial,
• acceso a través de la Web o mediante un canal de distribución.
• Fases cortas y software escalable
• Un proyecto CRM es aconsejable plantearlo en fases. Se pone en marcha la
• funcionalidad de forma paulatina y por áreas; por ejemplo empezando por ventas,
• posteriormente servicio y finalizando con marketing. También se ponen en marcha
• los diferentes canales poco a poco, empezando, por ejemplo, con el contacto
• telefónico o las visitas, pasando luego al acceso a través de distribuidores, correo
• electrónico y Web. Esta puesta en marcha, incluyendo el desarrollo de un plan
• estratégico, no tiene por qué superar las 16 semanas para dejar operativo un canal
• (por ejemplo: automatización de la fuerza de ventas).