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UNIDAD 2: Gestión de Recursos Humanos (RRHH)_Gestión Empresarial NS
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- 1Los RRHHson fundamentales en cualquier negocio, aunque especialmente importante para las empresas que operan en los sectores terciario y cuaternario.
- 2La Planificación de Recursos Humanos (o planificación de la plantilla)es un proceso continuo. Las empresas se esfuerzan por asegurarse de que sus empleados estén en puestos de trabajo para los que están capacitados y adecuados.
También estima necesidades futuras de RRHH, de modo que no hayan ni demasiados ni muy pocos.
En sí, es el marco para obtener la mayor parte de sus RRHH. - 3Rotación laboralse refiere al movimiento de empleados dentro y fuera de un negocio en un período de tiempo dado (generalmente un año) y es un indicador de lo estable que es un negocio.
- 4La rotación de la mano de obra se mide generalmente por la fórmula siguiente:
- 5Una alta tasa de rotación laboral sugiereque la empresa tiene problemas laborales. Por alguna razón o razones, los empleados no se quedan por un largo período de tiempo, manifestando que están INSATISFECHOS con algún aspecto laboral.
- 6Consecuencias de la alta rotación de personal-La insatisfacción del personal puede afectar a los trabajadores que permanecen y conducir a una menor productividad.
-Afecta la motivación de los empleados.
-El reclutamiento y entrenamiento de nuevo personal puede ser constoso, y los nuevos son menos productivos. - 7Cierta rotación de la mano de obra puede ser buena para un negocio ya que:Una baja tasa de rotación puede indicar un negocio estable, AUNQUE la estabilidad puede conducir a la complacencia y la falta de progreso.
- 8Los nuevos empleadostienden a traer energía y nuevas ideas, especialmente si acaban de salir de la universidad o han sido reentrenados y / o reciclados laboralmente
- 9Mediante el seguimiento de la tasa de rotación laboral...la empresa puede tratar de corregir los factores internos o mitigar los externos.
- 10Los factores internos y externos que influyen en la planificación de RRHH
- 11Los factores externos tienen un impacto en el tamaño y la disponibilidad del grupo de empleados potenciales para el negocio e incluyen:El cambio tecnológico
Regulaciones gubernamentales
El cambio demográfico
Las tendencias sociales
Cambios en la educación
Movilidad de la mano de obra - 12Los factores internos provienen de la propia empresa y tendrán un impacto en el actual plan de RR.HH., que puede tener que cambiar como resultado de lo siguiente:Cambios en la organización de las empresas
Cambios en las relaciones laborales
Cambios en la estrategia de negocio
Cambios en la financiación de las empresas - 13El plan de RRHH (o plan mano de obra) tien cuatro partes:-Reclutamiento -Cómo reclutar al personal adecuado para el trabajo adecuado
-Entrenamiento -Cómo asegurar que los empleados reciban desarrollo profesional adecuado
-Evaluación -Cómo evaluar el desempeño laboral
-Terminación o despido -Cómo el negocio maneja la situación cuando el empleado se va, voluntariamente o involuntariamente. - 14I RECLUTAMIENTOLa primera etapa del plan de recursos humanos se puede dividir en tres partes:
-Identificación
-Aplicación
-Selección. - 15Descripción de las partes del reclutamiento
- 16II ENTRENAMIENTOla formación también es importante para una empresa. Esta puede:
-Mejorar la calidad del trabajo
-Producen mayor productividad
-Motivar al empleado
-Reducir la rotación laboral - 17El entrenamiento puede tomar muchas formas, incluyendo las siguientes:-Inducción.-Familiariza al empeado con su labor.
-En el trabajo.-Condediendo tutoría de otro.
-Fuera del trabajo.-cuando el empleado toma tiempo fuera del trabajo para asistir a la formación: Taller, curso, conferencia, etc - 18Estas otras formas de entrenamiento incluyen lo siguiente:Formación cognitiva
La formación conductual - 19Formación cognitiva.-Esta formación no se centra en un aspecto particular de la empresa. Más bien, ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades de pensamiento y procesamiento. Pues con mejores habilidades de pensamiento y procesamiento (cognitivas), pueden tomar decisiones más rápidas y eficaces.
- 20La formación conductualno se centra en un aspecto particular de la empresa. Sino que ayuda a los empleados a desarrollar sus habilidades interpersonales y las habilidades intrapersonales (emociones). Es útil para los empleados que trabajan en equipos y liderazgo concentrándose en, la inteligencia emocional o el manejo del estrés.
- 21III EVALUACIÓNse produce cuando se revisa el desempeño del empleado.
- 22Los buenos sistemas de evaluación tienden a tener ciertas características:No están directamente vinculados al pago o promoción.
Son distintos de los sistemas disciplinarios (No castigo, es positivo)
Requieren papeleo mínimo
Proporcionan un intercambio de opiniones honesta (Transparente) - 23Los sistemas de evaluación pueden incluir estos métodos de evaluación:Formativos
Sumativos
360 grados
Autoevaluación - 24FormativosSe centra en dar retroalimentación cuando los evaluadores han hecho bien y también en las áreas en las que han tenido dificultades. La idea es ayudar a mejorar. Este tipo de evaluación presumiblemente "forma" al empleado.
- 25SumativosTiene un elemento de juzgar si el empleado aprobó o fracasó. La evaluación sumativa evalúa el conocimiento y las habilidades de los empleados frente a marcadores claros y explícitos y luego resume (sumativamente) cómo un empleado ha actuado en contra de los estándares.
- 26360 gradoseste método proporciona la oportunidad de recibir evaluación de desempeño no sólo de su gerente de línea, sino también de entre 4-8 compañeros de trabajo, subordinados e incluso clientes.
Tiene múltiples perspectivas - 27AutoevaluaciónEs una parte importante de los procesos de evaluación de desempeño descritos anteriormente o puede ser utilizado por sí mismo.
Con este método los empleados individuales reflejan su propio desempeño. - 28III Terminación, despido y redundanciaLa etapa final en el plan de recursos humanos es cuando un empleado deja la empresa. Puede ocurrir porque:
-El empleado elige dejar la empresa
-La empresa decide botarlo
-Tanto el empleador como el empleado acuerdan que la separación es mejor. - 29Por varias razones, la terminación de una relación comercial no ocurre con demasiada frecuencia:-A medida que los empleados desarrollan más habilidades y experiencia, el costo de reemplazarlos aumenta considerablemente.
-Muchas empresas prefieren políticas como la redistribución, o, en tiempos de recesión, la reducción de las horas de trabajo en lugar.
-Los empleados tienen derechos. Si un negocio rompe contratos innecesarios de trabajo, podría enfrentar acciones legales. - 30TerminaciónLos empleados pueden dejar la empresa al final de su contrato por razones como:
-Cambio de carrera
-Desarrollo profesional
-Promoción
-Jubilación
-Elección de estilo de vida
-Razones familiares - 31DespidoEl despido ocurre cuando un empleado ha roto uno términos de su contrato. Como:
-Falta al trabajo continuamente
-Mala disciplina
-Abuso de drogas o alcohol
-Robo o deshonestidad. - 32Un despido también ocurre cuando un empleado ha hecho algo que podría dañar la imagen del negocio,-Condena por un delito o encarcelamiento
-Un choque de personalidad irresoluble con un compañero de trabajo
-Negativa a aceptar una reorganización de la empresa que cambia las condiciones de empleo. - 33EXCESO- CESE El exceso puede ocurrir cuando un negocio ya no tiene ningún trabajo para un empleado, causas para las cuales puede incluir-Caída en la demanda de los productos de la empresa.
-Cambio de las circunstancias del mercado
-Una recesión
-Reestructuración de la industria
-El negocio se convierta en insolvente o quiebre
-El trabajo que alguien ha estado haciendo es reemplazado por la mecanización con una nueva tecnología.
-Reubicación del negocio
-Reestructuración o reorganización del negocio
-Una fusión o adquisición. - 34En casos de exceso-cese, debido a que los empleados han perdido su trabajo sin culpa propia ...normalmente esperan recibir un pago de despido y una carta de referencia.
- 35Cuando un gran número de puestos se hacen excesivos, decidir qué empleados retener puede ser difícil para los gerentes. Normalmente tendrían dos opciones para ofrecer:Baja voluntaria
Baja involuntaria - 36Baja voluntaria Es la opción preferida, ya quereduce el estrés y la animosidad que la decisión puede generar. Así, algunos pueden optar por ser despedidos. Puede que hayan querido buscar un nuevo trabajo de todos modos. Reciben el pago de la baja y una carta de referencia. Problema:la empresa puede perder empleados que preferiría retener o retener empleados que preferiría perder.
- 37Baja involuntariaEs menos deseable que la opción voluntaria. Puede basarse en la edad, años de servicio u otro criterio. Si no está restringido por algún tipo de acuerdo con los sindicatos o alguna otra forma de acuerdo laboral, el beneficio es que la empresa puede tener más influencia sobre la cual los empleados se van de acuerdo con los criterios que selecciona.
- 38Cambios en los patrones de trabajo, prácticas y preferenciasUn cambio significativo que ha sucedido, especialmente con las mejoras en las TIC, ha sido un aumento en la movilidad ocupacional y geográfica. Pues ofrecen oportunidades para hacer coincidir a personas que buscan posiciones con países ó regiones con escasez de personas con ciertas habilidades.
- 39Cambios en las prácticas de trabajoLa naturaleza de las RUTINAS de trabajo ha cambiado a medida que las empresas han respondido a una mayor demanda de prácticas de trabajo más flexibles.
- 40Prácticas de trabajo en decliveTrabajos a tiempo completo
->
Contratos permanentes - 41Prácticas de trabajo en aumentoTrabajo a tiempo parcial
Temporal <-Freelance <-Teletrabajo
<-Trabajo a domicilio <-Viernes casual
<-Fin de semana de tres días - 42Cambios en las preferencias de trabajoEn lugar de trabajar continuamente durante años para el mismo negocio, muchos empleados están adaptando sus rutinas de trabajo para adaptarse a estilos de vida cambiantes.
- 43Métodos más comunes de cambios de RUTINASPausa de carrera
Compartir el trabajo
Reducción de costos
Licencia de estudio - 44Pausa de carreraes cuando el empleado decide descansar un año o más, para volver a trabajar en la misma carrera. La empresa suele acordar volverlo a contratar luego, se conoce como "sabático"
- 45Compartir el trabajodos o más empleados deciden compartir un trabajo para liberar más tiempo para otras actividades
- 46Reducción de costosun empleado renuncia a un puesto de alto nivel o un empleo altamente remunerado para cambiar de carrera a un área de menor pago o área de interés.
- 47Licencia de estudioun empleado se le concede tiempo libre de trabajo para adquirir una nueva calificación, como un MBA. (Maestría en Administración de Empresas)
- 48Externalización y deslocalizacióncomo estrategias de RRHH.
- 49Los costos del RRHH puede ser costoso, por lo que las empresashan adaptado sus planes de RRHH para adaptarse a los cambios en los patrones de trabajo, prácticas y preferencias. Al hacerlo, reducen los costos y obtienen una ventaja
competitiva. - 50Se puede reducir costos medianteExternalización o subcontratación
- 51Externalización o subcontratación (outsourcing)Se produce cuando un negocio reduce sus operaciones para centrarse
en sus actividades principales. De esta manera, no necesita emplear tantos trabajadores= Costo de producción más bajo - 52Una extensión de la subcontratación es DESLOCALIZAR que es... (Offshoring)cuando una empresa subcontrata fuera de su país de origen.Aprovechando las diferencias salariales.
A través de la externalización, las empresas pueden reducir sus costos operacionales en un 20-40% - 53Ejemplos de funciones empresariales típicas que pueden ser subcontratadas incluyen:-Marketing: agencia de publicidad
-En la gestión de operaciones, la concesión de licencias a un productor para hacer su producto
-En RRHH, empleando una agencia para "perseguir" al personal potencial
-En finanzas, la contratación de contadores para ejecutar una auditoría externa. - 54Las consideraciones éticas y las diferencias culturales pueden...tener un impacto en el plan de RRHH y en la capacidad del negocio para implementarlo con éxito.
- 55InnovaciónEl negocio no será innovador con éxito a menos que reclute y conserve a la gente correcta. Desarrollar un ambiente de negocios de apoyo y estimulante ayudará al proceso creativo.
- 56Consideraciones éticasHay una fuerte conexión entre planificación de RRHH y el comportamiento ético. Los planes de RRHH se basan en las relaciones, que se reflejan en la forma en que el negocio trata a sus empleados.
- 57Las redes sociales son lugares donde...los empleados mal tratados pueden decir cómo han sido tratados. Así, las empresas tienen deben tener cuidado de actuar de una manera ética -o al menos crear esa apariencia
- 58Las Diferencias Culturalespueden tener un efecto significativo en el plan de RRHH para cualquier empresa que emplee una fuerza de trabajo multicultural. Incluyendo empresas multinacionales que operan en diferentes países.
Muchas empresas nacionales también emplean trabajadores migrantes. - 59Las empresas que adaptan su plan de RRHH para la fuerza de trabajo cultural variadaes más probable que tenga éxito con una mano de obra diversa, especialmente si sus mercados son tan diversos como su mano de obra.
- 60Cuando personas de diferentes orígenes se reúnen para resolver problemas...la diversidad de perspectivas aumenta la probabilidad de que se encuentre una solución exitosa y novedosa.
- 61Organización empresarialUna estructura organizacional representa formalmente las funciones y responsabilidades de un negocio, así como las líneas de información entre los individuos en el negocio.
- 62La forma más común de presentar la estructura de una organización es a través de...un organigrama -un diagrama organizacional que describe los roles formales, responsabilidades y líneas de información.
- 63Niveles de jerarquíae refiere a cuántos niveles de responsabilidad hay en un negocio. Cada nivel indica el rango en el negocio.
CEO-Junior - 64Cadena de mandoes el camino formal por el cual una decisión debe viajar a través de la organización.
- 65El ASISTENTE PERSONAL está fuera de la cadena de mando pero,por supuesto, sería quien comunique el mensaje.
- 66Espacio de controlse refiere a cuántos subordinados están directamente bajo la autoridad de un gerente y de los cuales los gerentes son responsables.
- 67DELEGACIÓNocurre cuando un gerente da autoridad para una decisión en particular, pero no la responsabilidad del resultado de esa decisión. Eso queda con el gerente.
- 68Un alto grado de CENTRALIZACIÓNindica que todas las decisiones importantes se mantienen dentro de un pequeño grupo de gerentes que operan cerca de la cabeza del negocio.
Pocas veces se da la delegación. - 69DescentralizaciónEs opuesto a centralización.
En esta los altos directivos pueden mantener las decisiones estratégicas fundamentales, pero otra autoridad de toma de decisiones se delega a los mandos intermedios. Surgen las delegaciones, más democracia. - 70Una organización que es "burocrática"tiene muchas reglas y procedimientos para hacer las cosas. La iniciativa personal, el pensamiento flexible y la delegación no se esperan. Esta estructura organizacional suele asociarse con empresas que están bien establecidas y que han estado operando durante muchos años.
- 71Eliminación de capas (De-layering)ocurre cuando una empresa reduce los niveles de jerarquía al eliminar capas de administración.
El concepto de decapado pretende reducir la burocracia y aumentar la capacidad de toma de decisiones de mandos intermedios. Reduce costes: el negocio no tiene que emplear muchos niveles de gerencia. - 72Tipos de organigramasEstructura organizativa alta
Estructura organizativa plana
Estructura organizativa por jerarquía - 73Estructura organizativa alta CARACTERÍSTICAS
- 74Estructura organizativa baja CARACTERÍSTICAS
- 75Estructura organizativa por jerarquíaLos individuos en la
parte superior tienen más autoridad que los que están debajo de ellos. Esta es la forma tradicional
de presentar una estructura organizacional
- 76Estructura organizativa por funciónSe organiza indicando lo que hacen los empleados. Los empleados se agrupan por departamento.
- 77Estructura organizacional por productoforma típica de presentar una estructura organizativa es por lo que produce la empresa
- 78Estructura organizativa por regiónestructura organizativa es de acuerdo a donde se encuentran las operaciones comerciales.
- 79Cambios en las estructuras organizacionalesAdemás de estos tipos estándar de estructura organizativa, algunas empresas han intentado adaptar su estructura para tener en cuenta los cambios en el entorno empresarial. Dos ejemplos de esto son:
1. Organización basada en proyectos 2.Organización shamrock (trébol). - 80Organización basada en proyectos ó estructura matricial (Parece matriz)diseñada para ser más flexible y responder a las demandas del mercado. En esta los RRHH de una empresa se organizan en torno a muchos proyectos. Estas organizaciones tienen gerentes de proyectos que dirigen equipos de empleados centrados en proyectos individuales. Completado el proyecto, el equipo se divide y reagrupa para comenzar otro proyecto. Son a menudo usadas cuando se está bajo varios contratos.
- 81Organizaciones Shamrock o modelo trébol Sugerido por el teórico de gestión irlandés Charles Handy.Argumentó que las empresas pueden ser más flexibles aprovechando cambios en el entorno externo y su impacto en la planificación de la fuerza de trabajo.
El modelo sugiere que las empresas pueden reducir los costos, obtener ventaja competitiva y aumentar el tiempo de respuesta al recortar su fuerza de trabajo para retener sólo 1 Núcleo Multipropósito, el cual está dedicado a la creación o entrega de un producto o servicio. - 82En el modelo trébol, todas las demás funciones de apoyo y no centrales se subcontratan en la medida de lo posible a la periferia:
- 83La primera hoja del trébolrepresenta a los gerentes centrales, técnicos y empleados esenciales para el negocio.
- 84A la segunda hoja Handy llama la FRANJA CONTRACTUALya que las actividades no esenciales se subcontratan a empresas especializadas.
- 85La tercera hoja consiste enmano de obra flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial, temporal y estacional.
- 86Comunicaciónelemento importante de la estructura organizativa es cómo una empresa se comunica con sus grupos de interés.
- 87La comunicación puede tomar dos vías:la comunicación FORMAL, que se canaliza a través de la estructura organizativa, y la comunicación INFORMAL fuera de los canales "propios".
- 88Las formas más comunes de comunicación incluyen lo siguiente:VERBAL-> Palabra hablada
VISUAL-> Se basa en la vista
ESCRITA->se basa en la palabra escrita (La retroalimentación no es inmediata) - 89La gestión en las organizacionesse compone de las personas encargadas de asegurar que las tareas se realicen. No son los que hacen el trabajo de las organizaciones. Sino que, son las personas con un conjunto especial de responsabilidades que se aseguran de que el trabajo de la empresa se cumpla.
- 90Las funciones clave de la gestión Henri Fayol esbozó 5 funciones principales de gestión basadas en sus experiencias como gerente:1.PLANIFICANDO.-Objetivos estratégicos, tácticos, operacionales,etc.
2.ORGANIZANDO-Cerciorarse de que el negocio tenga recursos suficientes para alcanzar sus objetivos.
3.COMANDANDO.-Asegurarse de que todos saben las tareas que deben realizar, instruir.
4.COORDINANDO.-los gerentes deben reunir diversos recursos para alcanzar los objetivos y coordinar las actividades.
5.CONTROLANDO - 91Un gerente es responsable deplanificar y supervisar el trabajo de un grupo, monitorear el progreso del grupo y asegurar que el plan se pone en práctica, se ocupa de la complejidad.
- 92Para lograr que las tareas sean cumplidas, los gerentes deben:-Instruir y coordinar a la gente
-Ayudar a resolver problemas
-Generalmente tienen experiencia técnica y aportan esa experiencia (estableciendo horarios estrictos, instrucciones precisas)
-Tener autoridad en virtud de su posición en la organización
-Les gusta hacer que la organización funcione (tienden a no desafiar a la organización). - 93En cambio, un LÍDERes más emocional ya que un gran líder tendrá la capacidad de inspirar a la gente a seguirlo voluntariamente.
Gasta una gran cantidad de tiempo y energía construyendo relaciones y, por lo tanto, un líder está orientado a la relación. - 94Los líderes deben:-Motivar e inspirar con sus cualidades personales
-Dependen de instintos incluso eligiendo la opción menos segura
-"Tienen visión" y otros los siguen a causa de esa visión
-Suelen tener la visión que la organización está haciendo las cosas de una manera totalmente diferente e inspiran la confianza que puede conducir al cambio sistémico y a la innovación. - 95Estilos de liderazgoAutocrático
Paternalista
Democrático
Laissez faire
Situacional - 96Autocrático-Se aferran a la mayor cantidad de poder y autoridad en las decisiones.
-Tienden a no consultar a sus empleados.
-Es más probable que se use cuando los subordinados no son calificados, no son de confianza, y sus ideas no son valoradas.
-Probablemente no tendrá éxito cuando los empleados tengan características opuestas a las describitas. Individuos altamente calificados que han experimentado sistemas democráticos y que les gusta hacer las cosas a su manera, probablemente no toleren un administrador autocrático
BENEFICIO:Líneas de autoridad claras y decisiones pueden ser rápidas.
NEGATIVO: los empleados tienden a no desarrollar la capacidad de manejar por su cuenta o tomar decisiones - 97Paternalista-Tiene una autoridad considerable sobre los empleados.
-Pero ve a los empleados como una "familia", por ello, tienen gran preocupación por los empleados de la empresa.->Padres
-Proporcionan a los empleados un sentido de seguridad, por lo que obtienen lealtad e incluso confianza ciega.
POSITIVO: Compromiso en busca del éxito de la empresa y su líder.
NEGATIVO: Pueden aprovecharse del líder y su lealtad. - 98Democráticoinvolucra a los empleados en la toma de decisiones e informa sobre los problemas que los afectan.
Raramente se da en cualquier organización, ya que en última instancia el rol de líder es tomar decisiones, por lo que solo consulta regularmente.
El líder es responsable y tendrá la última palabra. Los empleados se sienten oídos.
NEGATIVO: Suele ser costosa y lenta la toma de decisiones. - 99Laissez faire – dejar hacerel gerente da a los empleados una libertad considerable en cómo hacen su trabajo. Los empleados pueden fijar sus propios objetivos, decisiones y resolver los problemas como mejor les parezca.
POSITIVO: muchos empleados disfrutan de la libertad que ofrece y fomenta creatividad e innovacion.
NEGATIVO: puede ser desconcertante, ya que el líder no da orientación y puede no proporcionar mucha retroalimentación. - 100Situacionaldescansa en la noción de que diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo, incluso los líderes democráticos a menudo se vuelven autocráticos: rápida y eficientemente en emergencias.
BENEFICIO: los líderes coinciden con su estilo con las circunstancias presentes.
NEGATIVO: Los cambio no son claros para
los empleados, el líder puede parecer impredecible o arbitrario, lo que puede desmotivarlos. - 101En resumen, es probable que el estilo de liderazgo sea influenciado por:-Los subordinados (habilidades, edad, educación, expectativas y motivación)
-La decisión (ya sea urgente, importante o consecuente)
-El líder (el carácter, los valores, la experiencia y las expectativas del líder)
-El medio ambiente (ya sea creativo, estandarizado, represivo, democrático o conforme). - 102Consideraciones éticas en el y gerencia-o-Los líderes, en oposición a los gerentes, se centran en "hacer lo correcto" con respecto a su gente.
Dar oportunidades, arriesgarse por ellos-> Guían a la organización a objetivos éticos.
-o-Los gerentes, en contraste con los líderes, ven sus obligaciones éticas más con la organización o negocio que a los empleados.
Despidos->Precipitados->Crítica - 103Diferencias culturales en liderazgo y gerencia Teoría de las dimensiones culturales (Geert Hofstede)Según Hofstede, las influencias culturales relevantes tienen 5 dimensiones:
-Distancia de poder
-Individualismo
-Ivitación de la incertidumbre
-Masculinidad
-Orientación a largo plazo. - 104El estilo de liderazgo o gestión que un individuo adopta será influenciado porla cultura de la que se originan y también debe ser influenciado por las culturas de las personas que dirigen o administran.
Algunas culturas valoran el individualismo mientras que otras la cohesión del grupo. - 105Motivación intrínsecase produce cuando alguien obtiene la satisfacción de una actividad en sí sin amenazas o recompensas desde el exterior.
- 106Situaciones laborales que aumentan la motivación intrínseca:-Pueden ver que su éxito es el resultado de algo que han hecho; si se esfuerzan lograrán resultados más positivos.
-Tienen cierto control sobre sus resultados -libertad.
-Están interesados en el trabajo que hacen. - 107Las recompensas son motivadores extrínsecosmotivadores que vienen de fuera del individuo. Los motivadores extrínsecos proporcionan satisfacción que el trabajo en sí puede no proporcionar y pueden compensar a los trabajadores por el "dolor" o la insatisfacción que experimentan en el trabajo: Sueldos, bonos...
- 108Frederick Winslow Taylor Publicó 1894 y 1912 Fundador de la gerencia científicaMétodos científicos a la gerencia
Creía que la normalización de los métodos de trabajo y la adopción forzada de las mejores maneras de trabajar eran las formas de asegurar que la producción se maximizaría en el menor tiempo posible.
En EEUU provocó huelgas
No hay creatividad ni innovación - 109Abraham MaslowFamoso por proponer una jerarquía de necesidades humanas para explicar la motivación. La gente tiene varias necesidades y las arregló en términos de su importancia.
Los primeras 4 se consideran básicas.Al cumplirlas, desaparecen o ya no causan ansiedad.Las necesidades restantes son necesidades de crecimiento.
- 110Frederick Herzberg desarrolló una teoría de la motivación de dos factores basada en las necesidades de higiene y las necesidades motivacionalesLas necesidades de higiene son los factores que proporcionan insatisfacción en el trabajo si no se les presta atención
Los factores de la higiene son las cosas que son necesarias para que usted comience, pero no le conducen para tener éxito.
Motivadoras son las cosas que te hacen trabajar porque obtienes alguna recompensa intrínseca de ellos. - 111Las necesidades de higiene de Herzberg son:-Política y administración de la empresa
-Relación con el supervisor
-Condiciones de trabajo
-Salario
-Vehículo de la empresa
-Estado
-Seguridad
-Relación con los subordinados
-Vida personal. - 112La investigación de Herzberg identificó que los verdaderos motivadores eran otros factores completamente diferentes:Logro
Reconocimiento
El trabajo mismo
Responsabilidad
Adelanto - 113John Adams desarrolló una teoría llamada teoría de la equidad basada en los conceptos de "insumos", "resultados" y "equidad"Su teoría es que los empleados estarán motivados cuando perciban que existe un equilibrio, o equidad, entre sus insumos en el negocio y sus resultados de él.
- 114Los insumos incluyen:Capacidad
Adaptabilidad
Actitud
Dedicación
Determinación
Esfuerzo
Flexibilidad
Trabajo duro
Conocimiento
Lealtad
Sacrificio personal
Habilidad
Apoyo de compañeros de trabajo y colegas
Tiempo
Tolerancia
Confianza en los superiores. - 115Resultadosson lo que un empleado recibe al trabajar en la organización, pueden ser negativos y, en cierto sentido, sustraer de los positivos
- 116Normalmente, los resultados son positivos e incluyen:Beneficios adicionales
Seguridad en el empleo
Alabanza
Reconocimiento
Reputación
Responsabilidad
Recompensa
Salario
Sensación de logro
Estímulos
Agradecimiento. - 117Cómo funciona la motivación según HerzbergCuando los empleados creen que sus resultados son mayores que sus insumos, estarán motivados. Sin embargo, si los empleados están dando más (insumos) a una organización de lo que reciben (resultados), estarán desmotivados.
- 118Daniel PinkPremisas antiguas (Taylor) suponen que el trabajo era una serie de tareas sencillas y poco interesantes. Desde esta perspectiva, la mejor manera de conseguir que la gente trabajara era darles recompensas y monitorear su desempeño.
Hoy en día, sin embargo, las tareas son más complejas y desafiantes, y requieren habilidades de creatividad y resolución de problemas. En este contexto, el antiguo sistema es ineficaz ya que las promesas de recompensas o las amenazas realmente reducen el enfoque y rango intelectual de los empleados, lo que disminuye su capacidad de innovar o ser creativo.
Los seres humanos quieren ser autónomos, alcanzar la autodeterminación y estar "conectados" con otras personas y el mundo en general. Cuando las personas son liberadas para perseguir estos fines, pueden lograr más y tener vidas más gratificantes. - 119Según Pink, las empresas deben crear configuraciones que permitan lo siguiente:Autonomía
Maestría
Propósito - 120Autonomíaun ambiente que permite a los empleados dar forma a sus propias vidas. En la medida de lo posible, las empresas deben dar a los empleados libertad en el momento de trabajar (tiempo), cómo hacer su trabajo (técnica), con quién (equipo), y lo que hacen (tarea).
- 121Maestría Las tareas que fomentan la maestría son aquellas que permiten a los empleados "estirarse" y desarrollar sus habilidades.oportunidades que permiten aprender, innovar y crear cosas nuevas. Los empleados lograrán dominio cuando se les den tareas que les importan y no son ni fáciles ni muy difíciles. Las tareas fáciles aburren a los empleados; las tareas difíciles causan ansiedad excesiva.
- 122Propósitouna sensación de que su trabajo mejora su propia vida y el mundo. Los empleados deben conocer y entender los propósitos de la organización y cómo cada persona contribuye a estos propósitos. Deben enfatizar las metas de "propósito" tanto como las metas de beneficio ya que alcanzar las metas de beneficio no tiene un impacto positivo en el bienestar de una persona (suele tener un impacto negativo).
- 123Las recompensas financieras incluyensalarios, jornales a destajo y por tiempo, comisiones, remuneraciones basadas en las ganancias, remuneraciones relacionadas con el desempeño, planes de participación en el capital accionario y pagos adicionales.
- 124Las recompensas no financieras incluyenrevalorización del trabajo, rotación de puestos de trabajo, ampliación de tareas, ampliación de las facultades decisorias (empowerment), propósito/oportunidad de lograr un cambio, trabajo en equipo.
- 125Culturas organizacionales y coorporativasse refiere a actitudes, experiencias, creencias y valores de una organización. Estos son considerados generalmente los elementos de la cultura corporativa.
Si un individuo se une a una organización y no comparte sus valores y creencias, es muy probable que la persona no se quede allí mucho tiempo (CHOQUE cultural) - 126Los gerentes pueden tratar de influir en la cultura de una organización. Aunque,hacerlo es difícil, especialmente en establecimientos establecidos y antiguos con baja rotación de personal (instituciones con una fuerte cultura corporativa).
Sin embargo, el establecimiento de los valores y la forma de hacer las cosas es un papel de los gerentes. - 127Tipos de cultura organizacionalCharles Handy:
Cultura del poder
Cultura del rol
Cultura de la tarea
Cultura de la persona
Edgar Schein:
Atributos organizacinales
Cultura profesada
Supuestos organizacionales - 128Cultura del poderexiste cuando algunos individuos retienen el poder esencial. El control proviene de estas personas y se extiende por toda la organización. Las culturas de poder tienen pocas reglas y procedimientos.
La toma de decisiones puede resultar rápida, pero las decisiones pueden no estar en los intereses a largo plazo de la organización. - 129Cultura del rollos empleados tienen roles claramente definidos y operan en una estructura organizacional altamente controlada y precisa. Estas organizaciones suelen ser burocracias jerárquicas altas con una larga cadena de mando. El poder proviene de la posición de una persona.
En las culturas de rol, las personas evitan correr riesgos. - 130Cultura de la tareadescribe una situación en la que los equipos de corto plazo abordan problemas específicos. El poder dentro de una cultura de tarea cambia de persona a persona, ya que diferentes personas con diferentes habilidades pueden liderar el equipo en momentos diferentes.La cultura de tareas a menudo presenta las líneas de cruce de una estructura de matriz.
- 131Cultura de la personaexiste donde los individuos se creen superiores a la organización y apenas quieren hacer sus propias cosas. Estas organizaciones ocurren donde los empleados simplemente van a trabajar y se ven como separados de ella-espíritus libres.
- 132Edgar ScheinDescribió tres niveles de la cultura organizacional
- 133Atributos organizacionalesLo que se ve, se oye y se siente refleja la cultura.
- 134Cultura profesadaAlgunas organizaciones "profesan" su cultura con eslóganes, declaraciones o imágenes que proyectan una determinada imagen.
- 135Supuestos organizacionalesLas personas que han estado con una organización durante mucho tiempo a menudo hablan de "cómo las cosas realmente se hacen" en contraposición a los canales "oficiales", se refieren a supuestos organizacionales. Este aspecto de la organización es el más efímero.
- 136Choques culturales Razones de los choques culturalesDiferentes niveles de comodidad con la diversidad
Diferentes grados de formalidad
Diferentes idiomas
Diferentes estilos de liderazgo
Diferentes orientaciones a las tareas y a las personas
Diferentes prácticas
Diferentes sentidos del tiempo - 137Consecuencias de los choques culturales (Pueden ser significativas)La consecuencia general de un choque cultural cuando 2 o más empresas se combinan es que la nueva organización no logra los beneficios esperados.
Los líderes del negocio deben desarrollar un plan estratégico para manejar la fusión (Incluyendo armonización de las 2 culturas).
Pueden llevar al fracaso real del negocio. - 138La evidencia de problemas tan significativos como el posible fracasopuede tardar mucho tiempo en aparecer, por lo que los gerentes deben ser muy sensibles sobre el reconocimiento de los primeros indicadores de un choque cultural.
- 139Los primeros indicadores de choque cultural incluyen:Falta de enfoque
Preocupación con la fusión
Sentido de división
Sentido de aislamiento
Manejo insensible - 140Si los primeros indicadores no se abordan, la organización puede experimentar problemas más graves, entre los que se incluyen los siguientes:Baja productividad
Mayor rotación de mano de obra
Varios tipos de conflicto en el lugar de trabajo
Disminuir la rentabilidad
Quiebra o fracaso - 141A pesar de que las empresas con culturas de alto rendimiento suelen atraer a las personas de alto rendimiento,también transforman a las personas en individuos de alto rendimiento. Los nuevos empleados pueden "sentir" la energía de la organización e intuir la jerarquía de valores en el negocio, entonces se esforzarán por encajar formando sus valores, actitudes, creencias, prácticas y normas a la organización.
- 142Relaciones entre el empleador y el empleado La negociación colectivaSe denomina a la situación en la que el equipo directivo y los trabajadores tienen representantes que negocian los términos y condiciones de empleo.
A veces puede no funcionar y puede surgir un conflicto laboral. Una manera común en la cual los trabajadores toman acción es cuando van a la huelga. Aunque otra forma es que sus representantes sigan negociando. - 143HUELGAes cuando los empleados dejan de trabajar para obligar a un empleador a satisfacer sus demandas.
- 144Las causas principales del conflicto entre los trabajadores y el equipo directivo en el lugar de trabajo son las siguientesCambio
Diferentes intereses
Diferentes valores
Factores externos
Recursos insuficientes
Comunicación deficiente
Mal rendimiento - 145Enfoques para la resolución de conflictosConciliación y arbitraje
Participación de los trabajadores y democracia industrial
Acuerdo de no huelga
Acuerdo de sindicato único - 146Conciliación y arbitrajeel empleador y los representantes de los empleados buscarán ayuda de un tercero para resolver una disputa. El objetivo es reunir a los grupos en disputa y ayudarlos a encontrar una solución. (Tercero independiente)
- 147Participación de los trabajadores y democracia industrialUn enfoque es el nombramiento de representantes de los trabajadores o de los sindicatos en los consejos de administración o en los órganos de gobierno.
- 148Acuerdo de no huelgaocurre cuando un sindicato ha acordado no emprender una acción industrial a menos que se hayan emprendido primero los pasos procesales. Puede significar que un sindicato ha acordado descartar cualquier posibilidad de emprender acciones industriales. Los sindicatos generalmente aceptan no hacer huelga cuando el equipo directivo ha aceptado ciertas condiciones.
- 149Acuerdo de sindicato únicoes cuando un sindicato es reconocido como el único representante de los empleados. Esta situación ahorra a los gerentes las dificultades de negociar con varios sindicatos y reduce la competencia entre los sindicatos para obtener un aumento salarial más alto que los rivales. También ayuda a evitar la interrupción de la organización si sólo uno de varios sindicatos está en disputa con los gerentes. Cuando varios sindicatos están involucrados, un sindicato puede interrumpir el proceso de producción de toda la organización.
- 150Razones estpacíficas para resistencia al cambio (empleados)Malestar
Temor
Recompensa insuficiente
Falta de habilidades laborales
Pérdida de control
Desconfianza
Comunicación deficiente
Mal momento
Experiencia previa
Apoyo social - 151Estrategias de RRHH para reducir el impacto del cambioLas organizaciones y los gerentes pueden reducir el impacto del cambio a través de varios pasos. El primero es simplemente evaluar el impacto potencial del cambio, evaluar la reacción potencial de los empleados a él y determinar el grado en que los gerentes pueden controlar el proceso de cambio.
- 152Posteriormente, el equipo directivo debe tomar las siguientes medidas:1. Desarrollar una visión para el proceso de cambio y resultados deseados. Si es necesario, debe realinear objetivos y visión.
2. Prever y asignar los recursos necesarios para implementar el cambio.
3. Involucrar a los empleados en el proceso de cambio desde el principio para que no se sorprendan y no se sientan impotentes.
4. Comunicar regularmente a todos los interesados apropiados cómo se está desarrollando el proceso de cambio. Los gerentes no deben tener miedo de reportar problemas o bajadas de implementación. Fingir que los problemas en el proceso no se producen cuando son claramente debilitará la confianza de los empleados. Por otro lado, los gerentes deben reportar éxitos en el proceso de cambio para inspirar confianza.
5. Capacitar a los empleados antes que los afectan directamente, para que puedan ver los beneficios del cambio de inmediato. Si los empleados no están debidamente capacitados, los temores aumentarán.
6. Comunicar rutinariamente
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- Unidad 2 del libro de Oxford de Gestión Empresarial NS del Programa del Diploma del bachillerato internacional
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- Viviana Calva
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