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Flashcards

GESTAO DE CONTINUIDADE DE NEGOCIO

Marcela Gomes Santos Gestao Gerente de Projetos Portuguese 90 cards

QUAIS OS CINCO NIVEIS DE RISCO?

Cards in this deck (90)

  1. 1O QUE É A GESTAO DA CONTINUIDADE DO NEGÓCIO?conjunto de metodologias que ajudam o gestor a estimar os impactos de diferentes situações e contextos no tempo presente ou futuro.
    A GCN é uma disciplina regida pela ABNT NBR ISO 22301:2020
  2. 2O QUE SÃO FATORES DE PRODUÇÃO?recursos produtivos e humanos, matérias-primas, tecnologias e patentes
  3. 3O QUE É A EMPRESA?a empresa é um agente dinâmico, que converte bens e serviços em outros produtos que atendem aos interesses e às necessidades de outros indivíduos,
  4. 4AMBIENTE INTERNOo ambiente interno remete ao espaço de criação e administração da empresa, onde sua atividade-fim é materializada. Ou seja, os colaboradores diretos e terceirizados, administradores e proprietários se articulam de acordo com os seus próprios objetivos (o recebimento de salários e a concretização de vendas, por exemplo).
  5. 5AMBIENTE EXTERNOO ambiente externo à empresa concentra agentes que, de algum modo, estão ligados à empresa por alguma relação de interesse: esses agentes são denominados stakeholders e se vinculam diretamente ao empreendimento por relações objetivas
  6. 6O QUE SÃO STAKEHOLDERS?fornecedores de matérias-primas e serviços, clientes e consumidores, governo e entidades recebedoras de impostos, etc.) ou podem, ainda, não ter uma relação direta de compra e venda com a empresa, mas estão interessados nos seus resultados
  7. 7QUAIS OS ELEMENTOS DO AMBIENTE INTERNO?COLABORADORES
    GESTORES
    PROPRIETÁRIOS
    RECURSOS DIVERSOS
  8. 8QUAIS OS ELEMENTOS DO AMBIENTE EXTERNO?FORNECEDORES
    CLIENTES
    PODER PUBLICO
    COMUNIDADE
    AGENTES REPRESENTATIVOS
  9. 9O QUE É O MERCADO?o mercado é um espaço multidimensional, que articula interesses de diferentes agentes interessados na maximização de seus resultados, na forma de receitas e lucros sobre a produção de bens e serviços.
  10. 10MICROAMBIENTE - GIRA EM TORNO DA EMPRESA EXEMPLOS DE STAKEHOLDERSCLIENTES AFETIVOS
    CLIENTES POTENCIAIS
    CONCORRENTES
    FORNECEORES
    ESTADOS E AGENCIAS
  11. 11MACROAMBIENTEESPAÇO NO QUAL A EMPRESA PROCURA FATORES CULTURAIS E VARIAVEIS SOCIOECONOMICAS (PADROES DE CONSUMO, FATORES ECONOMICOS E POLITICIOS, TECNOLOGIA) PARA SE ESTABILIZAR NO SEU AMBIENTE DE MERCADO
  12. 12O QUE É UMA CRISE?Momento que se deve decidir se um assunto ou o seguimento de uma ação deve ser levado adiante, alterado ou interrompido; momento crítico ou decisivo;
  13. 13QUAIS OS TIPOS DE CRISE?FINANCEIRA
    ECONOMICA
    POLITICA
    COMERCIAL
    SOCIAL
  14. 14O QUE É A ANALISE SWOT?A Análise SWOT é uma análise bem que estuda todas as partes fundamentais de uma organização: pontos fortes (Strengths), fracos (Weakness), ameaças (Threats) e as oportunidades (Opportunities.) Eles analisam as falhas e as necessidades de cada departamento ou setor da empresa e seu ambiente.
    • Pontos Fortes: Bom Atendimento com comunicação prévia de recepção e desenvolvimento dos pagamentos que o cliente tiver interesse em comprar.
    • Pontos Fracos: Identificar a falta de comunicação ou mesmo de transparência nos preços dos produtos.
    • Ameaças: Verificar e Analisar os concorrentes mais próximos da região que ofereçam melhores condições de atendimento.
    • Oportunidades: Observar as preferências dos clientes em determinados produtos que mais saem no intuito de prever novas compras.
  15. 15O QUE TEM A ANÁLISE DE SWOT?correlaciona ameaças e oportunidades que podem ser convertidas em prejuízos importantes ou lucros extraordinários às empresas. P
  16. 16O QUE AMEAÇA?as ameaças são elementos visíveis, que podem ser reconhecidos pelo gestor como fatores que podem limitar o potencial da empresa.
    mesmo se a ameaça não se converter em um incidente (tiro), a vulnerabilidade do ativo permanecerá e será maior de acordo com o poder da ameaça e/ou do agente.
  17. 17QUAIS AS AMEAÇAS NO AMBIENTE CURTO PRAZO?AMEAÇAS IMEDIATAS
    CICLOS OPERACIONAIS
    crises sanitárias e epidemias, eventos climáticos, violência e roubo de informações
  18. 18QUAIS AS AMEAÇAS NO AMBIENTE DE LONGO PRAZO?PADROES TECNOLOGICOS
    CONVENÇÕES SOCIAIS
  19. 19O QUE É O AMBIENTE DE CURTO PRAZO?remete ao ciclo operacional da empresa, isto é, às etapas de produção, venda, distribuição e recebimento que caracterizam a atividade dessa organização em um segmento de mercad
  20. 20O QUE É A TEORIA ECONOMICA?JOSEPH SCHUMPETER
    estudo das crises nas empresas contemporâneas
    efeitos do ambiente externo sobre o ambiente interno
  21. 21COMO SE DA A RECUPERAÇÃO DA EMPRESA?resistência e direcionamento para a inovação
    TEORIA DA INOVAÇÃO: OCEANO AZUL SAO ONDE NADAM AS EMPRESAS QUE FICAM EM MERCADOS COM POUCOS CONCORRENTES
    E OCEANO VERMELHO SAO EMPRESAS QUE NADAM EM LUGARES COM MUITOS CONCORRENTES E VERMELHO É O SANGUE DAS EMPRESAS QUE NAO CONSEGUIRAM SE REERGUER APOS CRISE
  22. 22COMO FAZER UM MEMORANDO PARA GERIR UMA CRISE DO ATAQUE HACKER?1) Insira seu local e data.
    2) Mencione os detalhes gerais da situação apresentada.
    3) Identifique a ameaça, o agente, o ativo, o possível incidente e a vulnerabilidade.
    4) Indique os potenciais efeitos de curto e longo prazos que podem ocorrer com o vazamento das informações.
    5) Apresente soluções imediatas para minimizar os efeitos da crise gerada.
    6) Finalize com seu nome e cargo na empresa.
  23. 235) Apresente soluções imediatas para minimizar os efeitos da crise gerada.tome medidas urgentes, de curto prazo (como a realização de um backup preventivo, a colocação das redes em manutenção ou a retirada de dados estratégicos de ambientes compartilhados) e de longo prazo, para reforçar a segurança do sistema e evitar novas situações do mesmo gênero e efeitos potenciais.
  24. 24SITUAÇÕES E PROTCOLOS PARA A GESTAO DE CRISEFEEDBACKS
    REFORÇO DE SEGURANÇA
    PREVENÇÃO DE FALHAS
  25. 25O QUE É A BIA?BUSINESS IMPACT ANALYSIS
    ANALISE DE IMPACTO NOS NEGOCIOS.
    instrumento fundamental para o administrador avaliar os riscos e resultados potenciais decorrentes numa decisão, compreendendo as diferentes iterações presentes no mercado e em seu segmento de atuação.
  26. 26ADMINISTRAÇÃO“Administração é o processo de planejar, dirigir, e controlar o uso dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz”
  27. 27QUAIS AS AÇÕES ESTRATEFICASPlanejamento: é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para alcançar esses objetivos.
    Organização: é o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira estruturada para alcançar objetivos comuns.
    Direção: é o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipe ou da organização como um todo.
    Controle: processo de assegurar que as atividades atuais estejam em conformidade com as atividades planejadas.
  28. 28FASES DO OBJETIVONuma primeira fase, por norma, são definidos os objetivos gerais e escritos;
    - Numa fase posterior de desenvolvimento, as organizações, já com alguma dimensão e formalização escultural, definem objetivos gerais por escrito, nomeadamente em relatórios anuais;
    - Mais tarde, passam a definir os objetivos específicos para as diversas atividades, expressos em valores e prazos;
    - Finalmente, a situação ideal consiste em acrescentar à fase anterior a explicação de uma escala de prioridades para os objetivos, já que estes são frequentemente incompatíveis em simultâneo.
  29. 29QUAIS AS CINCO DIMENSÕES DO PLANEJAMENTO?A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento.
    Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento. Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado.
    Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
  30. 30COMO DOCUMENTAR O PROCESSO DE CONTINUIDADE?Identificar os pontos fortes.
    • Identificar os pontos fracos.
    • Identificar as ameaças.
    • Identificar oportunidades.
    • Identificar controles existentes.
    • Identificar vulnerabilidades e consequências.
    • Estimar os riscos.
  31. 31QUAIS AS ESTRUTURAS FUNDAMENTAIS NA AREA DE BIA?IMPACTOS FINANCEIROS QUALITATIVOS
    IMPACTO FINANCEIRO QUANTITATIVO
    CUSTOS ADICIONAIS
    IMPACTOS INTANGIVEIS - REGULAMENTAÇÃO E SATISFAÇÃO DOS FUNCIONARIOS
    IMPORTANCIA DO PROCESSO
    TEMPO DE PARALISAÇÃO ACEITAVEL
  32. 32Análise de Impacto de Negócio (BIA) para identificações das áreasFuncionários Insubstituíveis que são vitais para empresa.
    • Nome ou sigla da área (Diretoria/Gerência/Coordenação).
    • Número de Pessoas em cada departamento.
    • Nome dos Gestores (Gerentes, Coordenadores/Diretoria).
    • Descrição detalhada dos processos e atividades de trabalho.
  33. 33tópicos que possam analisar este profissionalNa formação profissional: verificar o diploma nas áreas de Gestão/Administração.
    • Em outras experiências: observar se o profissional já teve experiências em que o nível de foco fosse base para resoluções.
    • No foco nos resultados: identificar se o profissional sabe lidar com metas e apresentar resultados por meio de planilhas, gráficos e/ou apresentações.
    • Em análise e identificação de riscos: identificar se o administrador/gestor consegue analisar os riscos iniciais ou de longo prazo, como os cuidados com as finanças da empresa.
    • No planejamento estratégico dentro da gestão da continuidade de uma empresa: uma prática que pode ajudar o gestor é fazer a Análise SWOT da empresa.
  34. 34missao visao valores o planejamento estrategicoMissão da empresa (a sua “função social” ou motivo básico para sua existência), Visão (resultados e posições que ela pretende atingir a longo prazo) e Valores (normas e códigos de ética que definem o seu funcionamento).
  35. 35O QUE É A VISAO ESTRATEGICA?CAMINHO QUE CONDICIONA A TRAJETORIA DA EMPRESA DENTRO DO PLANEJAMENTO
  36. 36FATORES CONTINGENCIAISFATORES LIGADOS AO MOMENTO ATUAL DA EMPRESA
    AMBIENTE INTERNO (FALHAS E INCIDENTES)
    AMBIENTE EXTERNO (IMPACTAM O CURTO PRAZO)
  37. 37O QUE É RISCO?os riscos são compreendidos como condições que criam ou aumentam o potencial de danos e perdas. É medido pela possibilidade de um evento vir a acontecer e produzir perdas. ”
  38. 38O QUE É INCERTEZA?NAO MENSURAVEL E DEPENDE DO MERCADO - GERA O RISCO
  39. 39O QUE SÃO EXPECTATIVAS ADAPTATIVAS? O QUE SAO EXPECTATIVAS RACIONAIS?CONCEPÇÕES DE MOMENTOS FUTUROS A PARTIR DO PASSADO.
    USO DE INFORMAÇÕES ATUAIS PARA PREVER SITUAÇÕES FUTURAS
  40. 40O QUE É SGCN?Sistema de Gestão da Continuidade de Negócios.
    conjunto de procedimentos que representam a governança feita pela administração interna dos resultados esperados dentro do contexto esperado.
  41. 41QUAIS AS FASES DE PLANEJAMENTO DO PLANO DE CONTINUDADE?FASE 1 LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
    FASE 2 ANALISE DE IMPACTO
    FASE 3 DEFINIÇÕES E ESTRATÉGIAS
    FASE 4 QUALIFICAÇÃO E ANALISE DE ESTRATÉGIAS
    FASE 5 TESTES E EXECUÇÃO DO PCN
  42. 42ESTRATÉGIAA estratégia é eficiente com condições que sejam internas e externas na fase de fazer exames que poderão, de certa forma, influenciar o desenvolvimento da empresa/organização. Uma pergunta será bem definida com eficiência das atualizações que são estratégicas em uma abordagem bem-sucedida e com metas estabelecidas que serão alcançadas com uma missão, visão e valores alinhados.
  43. 43AVALIAÇÃO E MANUTENÇÃO DO SGCNMODELO PDCA
    Uma técnica interessante que pode ser utilizada para analisar as possíveis ameaças e fraquezas de uma organização é a Matriz SWOT.
  44. 44O QUE É O MODELO PDCA?A NBR ISO 22301:2020 adota o modelo PDCA (Plan-do-check-act),
    planejar, estabelecer, implementar, operar, monitorar, analisar de maneira crítica, manter e melhorar de maneira contínua a eficácia do Sistema de Gestão de Continuidade de Negócios (SGCN).
  45. 45O QUE É PRD?PLANO DE RECUPERAÇÃO DE DESASTRE
    EXEMPLO
    O PRD define as ações necessárias para o retorno das operações padrão após o controle da contingência. Plano para que a empresa retome o seu funcionamento normal.
    Uma empresa pode ser impactada em diferentes frentes e sofrer variados prejuízos em razão de uma contingência ou interrupção.
    Por exemplo, perda de informação ou paralisação de operações nos sistemas de faturamento, de contabilidade ou de comunicação pode trazer prejuízos em diferentes frentes, mas, especialmente, para o fluxo de caixa, produtividade da empresa e perda de clientes, credibilidade, valor da marca e produtos, além de custos extras com a contratação de pessoas e empresas para recuperar o sistema.
  46. 46QUAIS OS OBJETIVOS DE UM PRD?O PRD objetiva o controle dos níveis de risco e dos riscos de terceiros relevantes, como fornecedores e colaboradores externos, que têm papel crítico para o funcionamento e é transferido para a empresa.
    O PRD deve ter:
    Finalidade do plano.
    Indicação de qual ativo foi atingido pelo incidente.
    Indicação do gestor responsável do plano.
    Indicação dos contatos de pessoas com funções e responsabilidades no plano.
    Descrição da função e das responsabilidades de cada membro da equipe ou pessoa envolvida no processo de restauração.
    O principal é que o cliente não receba o serviço prestado de forma precária ou com falhas, seja quem for o elo mais fraco da cadeia de fornecimento e o evento ou a vulnerabilidade que possibilitou o desastre.
  47. 47QUAIS OS OBJETIVOS DO PLANO DE RECUPERAÇÃO?Os objetivos do plano de recuperação são:
    Promover a segurança das operações.
    Garantir recurso humano preparado para tomada de decisão acurada.
    Reduzir perdas financeiras.
    Mapear atividades críticas para continuidade dos negócios que exigem mais atenção em caso de desastre.
    Identificar as vulnerabilidades do ambiente de TI e elaborar e executar um programa de prevenção de desastre.
    Reduzir o período de interrupção das operações.
    Facilitar os processos de recuperação, reduzindo os esforços e o tempo para recuperação.
  48. 48O QUE É O RISCO PROBABILISTICO?UM ELEMENTO PROBABILISTICO
    o risco está aliado a probabilidades bem definidas de ocorrência de um certo fenômeno, articulando resultados a essa variação estatística
  49. 49O QUE É INCERTEZA?RISCOS COM MENSURAÇÃO INVIAVEL
  50. 50O QUE SAO EXPECTATIVAS RACIONAIS?INFORMAÇÕES DO MOMENO ATAL PARA PREVER SITUAÇÕES FUTURAS. ANTECIPAÇÃO DE MEDIDAS FUTURAS NO PRESENTE
  51. 51QUAL O OBJETIVO DO RELATORIO BIA?estimar as condições administrativas e operacionais com as quais a empresa deverá operar em um contexto de interrupção de suas atividades.
  52. 52QUAIS OS COMPONENTES DO RELATORIO BIA?• Eventuais custos de oportunidade decorrentes do não aproveitamento de negócios alternativos.
    • Efeitos objetivos sobre o clima organizacional e à imagem/reputação da empresa.
    • Perdas patrimoniais, mobiliárias e/ou de tecnologia e informações.
    • Deterioração geral da qualidade dos produtos fabricados e/ou serviços prestados, e o prazo para recuperação dos controles de qualidade.
  53. 53QUAIS OS OBJETIVOS GERAIS PARA UM RELATORIO BIA?PREVENÇÃO DE VARIAÇÕES NO CUSTO DE OPORTUNIDADE, NO CLIMA ORGANIZACIONAL E NO CONTROLE DE QUALIDADE
  54. 54QUAIS AS ETAPAS DO RELATORIO BIA?1. Os agentes responsáveis pelo desenvolvimento da análise de impacto.
    2. A autoridade estabelecida em relação à decisão de implementar a BIA em uma situação crítica (agentes envolvidos e poder de decisão).
    3. O enfoque analítico do projeto (escopo), definindo objetivos gerais e específicos para a análise de impacto.
    4. Os prazos necessários para a execução do relatório e implementação das sugestões apresentadas, com uma estimação do prazo de aprendizado indispensável à operacionalização plena deste modelo de prevenção e análise de impacto.
  55. 55DE QUE TIPO PODEM SER OS INCIDENTES DISRUPTIVOS?DO TIPO QUANTITATIVO E QUALITATIVO
  56. 56COMO FAZER A AVALIAÇÃO DE IMPACTO COM A TABELA DE RISCOS?ESTIPULANDO HORIZONTES TEMPORAIS E CENARIOS E A CRITICIDADE DO IMPACTO
  57. 57QUAL A FINALIDADE DE UM PROCESSO DE ENTREVISTA?Desenvolvimento de uma confirmação e/ou demonstração dos efeitos esperados e apresentados no questionário auxiliar ao relatório BIA.
    • Apresentação de respostas qualificadas e coerentes de diferentes funcionários que atuam em setores-chave para a empresa, gerando uma congruência teórica e prática em relação às operações a serem realizadas.
    • Apresentação de opiniões técnicas e critérios a serem adotados em relação aos segmentos críticos da empresa e os seus ativos mais essenciais, valorizando essas opiniões como parte de um conjunto de informações estratégicas à disposição dos gestores.
  58. 58QUAIS OS ELEMENTOS DE CONSTRUÇÃO DE ENTREVISTA/ BENCHMARKING?DEMONSTRAÇÃO DE EFEITOS
    RESPOSTAS QUALIFICADAS
    OPINIOES TECNICAS
    AVALIAÇÃO QUANTITATIVA DE PERDAS
  59. 59O QUE É INDISPENSAVEL EM UM RELATORIO BIA?é preciso que este relatório contenha, como parte de um Plano de Continuidade de Negócios (PCN), os esforços e ações que deverão ser adotadas, mediante uma rotina de tomada de decisões a respeito das ações que gerarão a referida continuidade
  60. 60O QUE É PMITum indicador que será padronizado em relação à atividade de cada empreendimento, e que é conhecido como PMIT (Período Máximo de Interrupção Tolerável). Este indicador demonstra o tempo que um processo dentro de uma empresa pode ficar inerte ou interrompido sem que ocorram perdas importantes ou impactos significativos que deverão ser tipificados
  61. 61QUAIS OS DOIS PRINCIPAIS INDICADORES DE RECUPERAÇÃO?• TOR, ou RTO (Recovery Time Objective ou Tempo Objetivado de Recuperação): destaca o prazo necessário à retomada plena de uma atividade ou processo após o momento de interrupção.
    • RPO, ou POR (Recovery Point Objective ou Ponto Objetivado de Recuperação): diz respeito ao tempo máximo de tolerância de perda de informações e/ou indisponibilidade de processos – por exemplo, o tempo máximo entre duas operações de backup de dados.
  62. 62RTOObserve, portanto, que o indicador PMIT aloca-se entre os indicadores RTO e POR: trata-se do período tolerável em que o processo pode ser interrompido, até que seja plenamente recuperado (RTO) a partir de uma condição anterior, um backup, cujos prazos são dados pelo RPO. Evidentemente, se um processo A, com RTO igual a três dias, depender de outro processo B para ser reativado, e o RTO de B for maior que o RTO de A, o processo A ficará dependente do tempo de recuperação do processo B
  63. 63IMAGENS E IDENTIDADE VISUAL SAO IMPORTANTES NO RELATORIO BIA?SIM, UMA TABELA COM O NOME DO PROCESSO, A CRITICIDADE DELE, OS INDICADORES E O IMPACTO DO PROCESSO NAS DEMAIS ATIVIDSADES
  64. 64Objetivo da Gestão da Continuidade de Negócios (GCN)Busca eficiência e proatividade no melhoramento das atividades da organização, com o intuito de não haver a possibilidade de interrupções de suas capacidades próprias e em atingir seus objetivos, metas e, consequentemente, suas missões.
    • Restabelecer suas habilidades para ofertar seus produtos e/ou serviços de maneira prévia, com acordos, prazos e tempo determinado para suas necessidades e ter seu tempo previamente determinado para uma suposta interrupção, dependendo da necessidade.
    • O gerenciamento da gestão busca reconhecer, de acordo com os fatos e acontecimentos dentro do ambiente externo, a capacidade de interromper algo conforme a visão de trazer proteção aos negócios, cuidar de suas marcas e manter a reputação da organização inabalada por quaisquer fatos que possam futuramente prejudicar o desempenho da empresa.
  65. 65DO QUE REQUER ATENÇÃO DIARIA E MANUTENÇÃO?CONTINUIDADE
  66. 66O QUE SÃO AS MEDIDAS DE SEGURANÇA?“São as práticas, os procedimentos e os mecanismos usados para a proteção da informação e seus ativos, que podem impedir que ameaças explorem vulnerabilidades, a redução das vulnerabilidades, a limitação do impacto ou minimização do risco de qualquer outra forma.”
  67. 67QUAIS OS CINCO NIVEIS DE RISCO?QUAIS OS CINCO NIVEIS DE RISCO?
  68. 68COMO TRAZER MELHORIAS PARA O SIGILO DE DADOS?1. Identificar os Riscos: é o processo que define os eventos ou resultados que possam ter impacto no atingimento do sucesso de uma organização.
    2. Analisar o Cenário Interno: é o processo que determina o impacto que um risco pode ter (consequência) e a probabilidade de sua ocorrência.
    3. Avaliar os Riscos da Gestão para manter a continuidade: determina a prioridade no gerenciamento dos riscos através da comparação do nível deste risco no contexto dos objetivos da organização. A comparação dever ser feita entre o nível estimado do risco determinado na análise e critérios preestabelecidos (os dois numa mesma base).
    4. Tratar os Riscos: é a ação empreendida após a identificação e a avaliação de riscos considerados inaceitáveis para a organização. Nesta etapa, a organização deve decidir qual é a estratégia de mitigação de risco mais adequada: tratar, tolerar, transferir ou terminar.
  69. 69QUAIS OS 7 PASSOS PARA OBSERVAR UM AMBIENTE COM A CIBERSEGURANÇA?ESTABELECIMENTO DE CONTEXTO
    IDENTIFICAR RISCOS
    ANALISAR RISCOS
    AVALIAR RISCOS
    TRATAR RISCOS
    MONITORAMENTO E ANALISE CRITICA
    COMUNICACAO E CONSULTA
  70. 70QUAIS OS TIPOS DE IMPACTOS ?Impactos Financeiros Qualitativos Avaliados qualitativamente, pois, tem sua medição de forma diária, semanal ou mensal
    (sem impacto ou com pouco impacto e suas variações).
    Impacto Financeiro Quantitativo - Tem suas medidas voltadas ao lucro em valores reais.
    Custos Adicionais - Busca fazer a identificação de custos extras através do retorno das operações (terceirizações, recrutamento e seleção de novos profissionais, banco de horas, horas extras etc.).
    Impactos Intangíveis  Avaliar a satisfação dos funcionários;
     Análise e controle financeiro;
     Regulamentações;
     Serviços ao Cliente;
     Etc.
    Importância do Processo-Identificações, Valores e mensuração das importâncias.
    Tempo de paralisação aceitável Verificação da Métrica em entender se o tempo de paralisação pode ser necessário para testes e realizações de simulações como forma de avaliar os impactos que poderão acontecer no dia a dia.
  71. 71como fazer um relatorio de gestao de crise• Na formação profissional: verificar o diploma nas áreas de Gestão/Administração.
    • Em outras experiências: observar se o profissional já teve experiências em que o nível de foco fosse base para resoluções.
    • No foco nos resultados: identificar se o profissional sabe lidar com metas e apresentar resultados por meio de planilhas, gráficos e/ou apresentações.
    • Em análise e identificação de riscos: identificar se o administrador/gestor consegue analisar os riscos iniciais ou de longo prazo, como os cuidados com as finanças da empresa.
    • No planejamento estratégico dentro da gestão da continuidade de uma empresa: uma prática que pode ajudar o gestor é fazer a Análise SWOT da empresa.
  72. 72Abordagem contingencial salientaA aque não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado. (...). Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia.
  73. 73QUAL A DIFERENÇA ENTRE CRISE E CONTINGÊNCIA?A crise se define por incidentes que acontecem no ambiente e que não têm interferência na normalidade da empresa. A contingência, por sua vez, demanda a mobilização de recursos para buscar garantir que a gestão da continuidade da empresa e/ou organização possam se manter durante as atividades que tenham teor crítico.
  74. 74COMO FAZER UM PLANO DE CONTINGENCIA?1. Montagem de um comitê de gestão de crise:
    2. Análise dos riscos e seus impactos na empresa:
    3. Determine as prioridades e planeje as estratégias:
    4. Escreva um Guia de Plano de Contingência:
    5. Fazer testes e revisar testes:
  75. 75simFerramenta Quantitativa Autores
    Medidas – Estabelecimento de critérios de peso para os fatores, a fim de examinar os principais pontos fortes e fracos em relação a cada questão-chave. Ramos et al. (2000)
    Sistemas Baseados em Conhecimento (knowledge-based System – KBS) para auxiliar gerentes com os elementos mais complexos da análise SWOT. Houben et al. (1999)
    Analytic Hierarchy Process (AHP) – para integrar as equipes em decidir aspectos relativos à matriz SWOT como a classificação dos fatores. Kurttila et al. (2000); Chang; Huang (2006)
  76. 76discorra sobre a FASE 5 DO PLANO DE CONTINUIDADE DO NEGOCIO1.OBJETIVO DO TESTE
    2. AVALIAÇÃO DO TESTE
    3.FORMA DE REALIZAÇÃO DO TESTE
    4.CONSIDERAÇÕES SOBRE O TESTE
    5.ESCOPO DO TESTE
    6.CENÁRIO DO TESTE
    7. MACROATIVIDADES DO TESTE
    8.ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA O TESTE
    9.CRONOGRAMA COMPLETO DAS ATIVIDADES DAS ATIVIDADES DO TESTE
    10. APROVAÇÃO DO TESTE
  77. 77COMO ENCERRAR UM PROJETO• A principal tarefa de encerramento do projeto é fazer o mesmo ser aprovado e aceito pelo cliente;
    • Outras atividades de encerramento do projeto incluem;
    • Fechar contas;
    • Pagar notas;
    • Redistribuir equipamentos e pessoas;
    • Encontrar novas oportunidades para a equipe do projeto;
    • Fechar instalações;
    • Relatório final.
  78. 78QUAIS OS TIPOS DE ENCERRAMENTO DO PROJETO?NORMAL
    PREMATURO
    FRACASSADO
  79. 79quais os topicos importantes no relatorio final?• Resumo executivo;
    • Avaliação e análise;
    • Recomendações;
    • Lições aprendidas;
    • Apêndice.
  80. 80DENTRO DA FASE 5, DISCORRA SOBRE O TESTE1 -OBJETIVO
    2- AVALIAÇÃO
    3- CONSIDERAÇÃO
    4- ESCOPO DO TESTE
    5 CENARIO DO TESTE
    6 MACROATIVIDADES DO TESTE
  81. 81Defina e destaque quais as avaliações que deverão ser expostas no relatório.As afirmações que devem ser expostas são:
    • Missão e Objetivos do Projeto.
    • Procedimentos e Sistema Empregados.
    • Recursos Organizacionais utilizados.
  82. 82Encerramento Interno ou de Contratosx
  83. 83Ameaças e vulnerabilidades compõem o risco, entretanto não são sinônimos.Ameaças: podem ser conhecidas e identificadas, mas, normalmente, não podem ser controladas, como inundação, homem-bomba; são externas.
    • Riscos: podem ser internos ou externos. Ainda que não possam ser eliminados, podem ser gerenciados, e seus efeitos, mitigados.
    • Vulnerabilidades: são aspectos internos, individuais, pontos de fraquezas que podem ser aprimorados e completamente eliminados com ações específicas. Cada empresa tem suas vulnerabilidades, então essa é uma análise individual para cada organização. Vulnerabilidades negligenciadas podem se converter em riscos, por isso, devem ser consideradas no Plano de Continuidade de Negócios (PCN), pois são portas abertas para o risco.
  84. 84PRDPLANO DE RECUPERAÇÃO DE DESASTRE
  85. 85Lei da Proteção de Dados (LGPDum protocolo de segurança geral que as empresas terão que se adequar
  86. 86O QUE ENVOLVE A ELABORAÇÃO DE UM PCN ENVOLVE1. Análise de risco.
    2. Análise de impacto.
    3. Planejamento estratégico.
  87. 87QUAIS AS ETAPAS DA ANALISE DE RISCO?a) Identificação de funções e processos críticos para as operações. - ANALISE DE RISCO
    b) Listar os potenciais riscos. - ANALISE DE IMPACTO
    c) Examinar a probabilidade de esses riscos se concretizarem. - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  88. 88PDCAPLAN ESTABELECER
    DO IMPLEMENTAR
    CHECK MONITORAR
    ACT MELHORIA CONTINUA
  89. 89PMT RTOPERIODO MAXIMO TOLERAVEL DE DISRUPÇÃO
    OBJETIVO DE TEMPO DE RECUPERAÇÃO
  90. 90manutenção de continuidade de um negócio,é necessário determinar as escolhas de cada atividade crítica para identificar as possíveis soluções no caso de interrupções (NBR ISO 22313:2020).

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Gerente de Projetos Gestao Flashcards on GESTAO DE CONTINUIDADE DE NEGOCIO, created by Marcela Gomes Santos on 11/04/2023.
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