El estado del arte del Desarrollo Organizacional en México

Diana Isel Hernández Barrios
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Se presenta la concepción original del DO, evolución del DO en México, el DO en el momento actual, la participación como un valor universal del DO, experiencias de participación en empresas mexicanas y el estado del arte del DO.

Resource summary

El estado del arte del Desarrollo Organizacional en México
1 Concepción original del Desarrollo Organizacional (DO)
1.1 De la escuela de la dinámica de grupos surge el DO
1.2 Gerentes de la segunda mitad de los 60s enfrentan dilema
1.2.1
1.2.1.1 Movilizar la energía de los RRHH hacia el logro de mitos organizativos
1.2.1.1.1
1.2.1.2 Organizar el trabajo, ambiente, sistemas de comunicación y relaciones para el bienestar personal, desarrollo y crecimiento.
1.2.1.2.1 Desarrollar nuevas formas de organización. Aprender procesos de planificación y fijación de objetivos efectivos. Dedicar el tiempo de los equipos interdependientes a mejorar sus métodos operativos.
1.2.1.2.1.1 Se hacía necesario un programa de DO
2 Evolución del DO en México
2.1 Primera firma mexicana en ofrecer servicios en materia de DO
2.1.1 Grupo Dando S.A.
2.1.1.1 En 1965, el IMEF patrocinó el primer seminario público sobre el DO
2.1.1.2 Su primer cliente fue Hylsa
2.2 Más tarde, Arthur Shedlin de U.C.L.A. vino a México contratado por IACE a exponer sobre el tema.
2.2.1 Estuvo en México por 4 años asociado con Dando.
2.3 En la década de los 70 hubo gran aceptación de los servicios de DO hasta que una serie de procesos fallidos provocó su rechazo. A la par se fundaron otras firmas.
2.4 Durante la crisis de 1982 varios despachos cerraron, en cambio proliferaron los consultores independientes.
2.5 La Ciudad de Monterrey y las empresas de Nuevo León, pioneros en el DO en México.
2.5.1 Allá surgió el primer programa institucional de DO dentro de una empresa mexicana.
2.5.2 Primeros profesionistas del DO preparados en universidades norteamericanas.
2.5.3 Se estableció por primera vez en México la maestría en DO, en la Universidad de Monterrey.
2.5.3.1 Cuyas metas son:
2.5.3.1.1 Comprender la organización como un sistema total, donde sus partes son interdepedientes y están sujetas a un periodo de vida.
2.5.3.1.2 Dominar los conceptos, valores y tecnología del DO, así como desarrollar sus habilidades necesarias para contribuir en forma efectiva al mantenimiento en la organización.
2.5.3.2 Actualmente no existe otra institución para estudiar DO a nivel maestria. Sin embargo, existen programas a nivel de Diplomado en el ITAM y en el INDHUCE. Ocasionalmente se imparten seminarios públicos sobre el tema.
2.5.4 En 1980 surgió la agrupación de profesionales de DO más importantes del país (PRO-DO, A.C.).
2.5.4.1 Como una estrategia de difusión y promoción del DO.
2.5.4.2 Agrupada por ex-alumnos de la Universidad de Pepperdine, consultores externos y ex-alumnos de la U de M. Igualmente, mantiene nexos con una agrupación homóloga de Venezuela.
2.5.4.3 Cree y practica los valores universales del DO, buscando congruencia en la actuación de sus socios, y empeño permanente de la efectividad organizacional, en un marco de profundo respeto al ser humano.
2.5.4.4 Busca la superación de sus socios, de la comunidad y de México.
2.5.4.5 Define al Do como:
2.5.4.5.1 Un proceso educacional, planeado a largo plazo, basado en un conjunto de valores específicos, siendo su objetivo el de mejorar la efectividad organizacional aplicando los conocimientos de las ciencias del comportamiento por medio de estrategias de intervención particulares.
2.5.4.6 Cree en el individuo como la razón de ser de la organización y entiende a ésta como un sistema para satisfacer al hombre, para lo cual debe asegurar el logro de sus objetivos de existencia y sobrevivencia en el tiempo.
2.6 Empresas impulsoras: Hylsa, Cydsa, Gamesa, Conductores Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Graforegía, etc.
3 El DO en el momento actual
3.1 Consultores independientes e internos, logran iniciar una segunda generación de DO que queda bien patentizada en la realización del 40 Congreso Internacional de DO.
3.1.1 Se dieron cita a este congreso alrededor de 350 creyentes del DO; directores generales, gerentes, consultores internos e independientes.
3.1.2 El tema central fue: Experiencias en participación.
4 La participación, un valor universal del DO
4.1 Es consenso de los principales especialistas en DO, que los grupos humanos son la meta primordial. Por lo que un objetivo central del DO:
4.1.1 Conseguir que los procesos técnicos y sociales que toman lugar en los grupos humanos alcancen niveles óptimos de efectividad.
4.1.1.1 Es necesario identificar el estado que guardan las interfases conformadas por las relaciones interpersonales y la unión individuo-funciones, así como expresiones actitudinales hacia las metas del grupo.
4.2 También creencia universal, la solución de problemas que enfrenta un grupo la aportan mejor los propios involucrados, para conseguir el logro del proceso se ponen a funcionar diferentes "estrategias de intervención".
4.2.1 Como la integración de equipos de trabajos
4.2.1.1 Orientada al mejoramiento de las interacciones internas y hacia el desarrollo de un alto grado de compromiso con las metas buscadas por el grupo.
4.3 La participación según:
4.3.1 L. Coch y J.R. P. French Jr.
4.3.1.1 Puede conducir a un sensible incremento de la productividad
4.3.1.2 Reducción del ausentismo
4.3.1.3 Mayor conciencia de costos
4.3.1.4 Menor rotación de personal
4.3.1.5 Incrementada creatividad
4.3.1.6 Mayor eficiencia en el desempeño
4.3.2 V. H. Vromm 1960
4.3.2.1 Los individuos que tienen una alta necesidad de independencia, están más motivados y se sienten aún más satisfechos bajo un enfoque de trabajo participativo.
4.3.3 W. J. Reddin 1970
4.3.3.1 La naturaleza de las tareas y la forma en que las funciones de los subordinados están estructuradas influyen en la aplicación del enfoque participativo.
4.3.4 Peter F. Drucker
4.3.4.1 Para que la participación se dé realmente, las personas deben estar investidas de la autoridad necesaria para intervenir en las decisiones que entrañan el uso de recursos económicos.
4.3.5 Blake y Mouton, Likert y otros
4.3.5.1 A favor de la aplicación de la técnica participativa a todos los niveles de la organización, a través de un estilo gerencial participativo.
5 Experiencias de participación en empresas mexicanas
5.1 Consideraciones estratégicas en el desarrollo organizacional del sector bienes de capital de vitro - industrias básicas
5.1.1 La estrategia de cambio consistió en una diferenciación organizacional que permite un desarrollo en materia de asignación y administración de los recursos operativos basado en unidades organizacionales de pequeñas dimensiones coordinadas.
5.1.1.1 Vía estandarización de los sistemas de medición. control y seguimiento de la productividad.
5.2 Experiencia del proceso de consenso y desarrollo de la planificación participativa
5.2.1 Bertelsmann de México, S.A. Se ha apoyado en el método LENS centrado en un modelo de deliberaciones conjuntas para enfrentarse con problemas operativos.
5.2.2 El cambio más importante ha sido una estructura más simple y una mejor definición de responsabilidades.
5.3 Productividad, una experiencia de participación
5.3.1 Marinela, S.A. de C.V. La empresa ha vivido un procesos, haciendo de la participación un principio cada día más cotidiano.
5.3.2 El punto de partida lo constituyo una crisis laboral en 1982, caracterizado por baja eficiencia, desorden, exceso de desperdicios, falta de limpieza, fallas excesivas en los equipos, pésima calidad, relaciones tensas con el personal y un alto índice de quejas por parte del sindicato.
5.3.2.1 Proceso de intervención
5.3.2.1.1 Detección de los problemas y sus causas
5.3.2.1.2 Información y concientización
5.3.2.1.3 Formulación de un plan
5.3.2.1.4 Capacitación como soporte al plan
5.3.2.1.5 Comunicación
5.3.2.1.6 Seguimiento y clima de confianza
5.3.2.1.7 Resultados generales
5.3.2.1.8 Nuevas metas
5.3.2.2 El proceso de cambio involucró principalmente un cambio de mentalidad
5.4 Administración participativa por calidad - productividad
5.4.1 Celloprint, S.A. ha venido trabajando con un enfoque de Administración Participativa que integra tres modelos
5.4.1.1 Administración por Objetivos
5.4.1.2 Círculos de Control de Calidad
5.4.1.3 Equipos de Calidad-Productividad
5.4.1.4 Para la conducción del programa de motivación se siguió la estrategia de difundir la filosofía, objetivos y estrategias de Celloprint a todo el personal, se logró que la gente se sintiera orgullosa de trabajar en dicha empresa.
5.5 Programa de calidad de vida en el trabajo
5.5.1 Derivados Acrílicos, S.A. ha puesto en marcha un enfoque que busca lograr altos niveles de productividad a través de la integración y la participación de su personal en los factores técnicos y sociales.
5.5.2 El programa está basado en una estructura de trabajo en grupos, que funcionan sin el sistema de supervisión tradicional.
5.5.2.1 Elemento clave en el sistema: asesoría administrativa a cada grupo
5.5.3 El resultado ha sido un alto involucramiento de los trabajadores en la tarea y en la resolución de problemas, promoviendo su desarrollo personal y la mayor efectividad de la empresa.
5.5.4 Proceso
5.5.4.1 1.- Formación de grupos
5.5.4.2 2.- Desarrollo de grupos
5.5.4.3 3.- Autosuficiencia grupal
5.5.4.4 4.- Optimización conjunta
5.5.4.5 5.- Evaluación-consolidación
5.5.4.6 6.- Creación de una estructura de multihabilidades
5.5.4.7 7.- Reforzamiento de aspectos sociotécnicos en áreas administrativas
5.5.5 CVT, término introducido por el Dr. Louis Davis en 1972
6 El estado del arte del DO
6.1 El DO en México ha pasado de una etapa de aplicación reducida y casi privilegiada a una práctica común en la mayoría de las organizaciones.
6.2 Antes el conocimiento fluía de unas cuantas empresas consultoras y consultores independientes, hoy se puede obtener a nivel universitario.
6.3 En la actualidad se maneja con mayor familiaridad el concepto de trabajo participativo.
6.4 Para el Lic. Joaquín Peón Escalante, consultor independiente especializado en productividad, los principales beneficios del DO se han visto en el mejoramiento del Clima Organizacional.
6.5 Son pocas las compañías que están llevando a cabo programas de DO de 3 a 5 años de extensión, por el hecho de que el empresario tiene una mentalidad de cambios espectaculares y mágicos.
6.6 Algunas empresas esperarían que sus programas fueran manejados por gurús de California o algún gurú mexicano que son muy escasos.
6.6.1 Los técnicos mexicanos del DO tienen una influencia muy grande del humanismo y poca influencia estructural y técnica. Sin embargo, surge el ITAM con un equilibrio de humanismo y técnica.
6.7 El DO comienza a dar signos de un movimiento formal en el seno de las organizaciones, que busca el mejoramiento de la efectividad, con particular énfasis en el presente de México, en calidad y productividad.
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