El gerente como planificador y estratega

El gerente como planificador y estratega

1. Planear

   • Proceso que se sigue para identificar y seleccionar metas y líneas de acción apropiadas

2. Estrategia

   • Conjunto de decisiones sobre que metas perseguir, que acciones emprender y como aprovechar los recursos para alcanzar las metas

3. Enunciado de la misión

   • Declaración general del propósito de una organización que identifica sus productos y sus clientes y la distingue de competidores

4. Pasos de la planeación

5. Naturaleza del proceso de planeación

   • Al planear, los gerentes toman 3 factores
     • Establecen donde se encuentra la planeación en el momento actual
     • Situación futura deseada
     • Como llevarla hacia delante
   • Importancia de la planeación
     • Es necesaria para dotar a la organización de un sentido de dirección y propósito
     • Es un medio útil para lograr que los gerentes participen en la toma de decisiones sobre las metas y las estrategias mas apropiadas para su organización
     • Es necesario un plan que ayude a garantizar que todos vayan en la misma dirección y trabajen para alcanzar la situación futura deseada
     • Un plan puede usarse para controlar a los gerentes de una organización
     • UNIDAD Y CONTINUIDAD. FAYOL
   • Niveles y tipos de planeación
     • Nivel corporativo
       • Decisiones de alta dirección que definen la misión, estrategia general y estructura de la organización
       • Estrategia: Plan que señala en que industrias y mercados nacionales pretende competir una organización
     • Nivel de negocio o divisional
       • Decisiones de gerentes divisionales que definen las metas a largo plazo, la estrategia general y la estructura de la división
       • Estrategia: plan que señala como pretende una división competir con los rivales de su sector económico
     • Nivel funcional
       • Decisiones de los gerentes funcionales relacionadas con las metas que se proponen perseguir para ayudar a que la división alcance sus metas del nivel negocio
       • Estrategia: Mejorar la capacidad de cada función con el fin de que lleve a cabo sus actividades específicas, agregando valor a productos y servicios
     • Horizonte de tiempo de los planes
       • Duración proyectada de un plan, lo distinguen en planes a LP, con un horizonte de tiempo de 5 años o más, planeas a plazo medio con un horizonte de 1 a 5 años y planes a corto plazo con un horizonte de 1 año o menos
       • Plan móvil
         • Plan corporativo que abarque varios años, se puede actualizar o enmedar
     • Planes permanentes y de uso único
       • Los planes permanentes se usan en situaciones en las que conviene una toma de decisiones programadas
       • Los planes de uso único se llevan a cabo cuando no existe una toma de decisones no programada
     • Planeación de escenarios
       • Generación de varios pronósticos de las condiciones futuras, seguido de un análisis de la mejor forma de reaccionar a cada una de estas condiciones

6. Determinación de la misión y las metas organizacionales

   • Definición del negocio
     • Se debe determinar la misión de una organización, formulando ciertas preguntas; ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?, ¿Como las satisfacemos?
   • Determinación de las metas principales
     • Gerentes deben establecer un conjunto de metas básicas que la organización debe comprometerse a cumplir
     • Liderazgo estratégico
       • Capacidad de CEO y los gerentes de alto nivel para comunicar a sus subordinados una visión convincente de lo que quieren que logre la organización

7. Formulación de estrategias

   • Desarrollo de un conjunto de estrategias de los niveles corporativo, de negocio y funcional que permiten a una organización cumplir su misión y alcanzar sus metas
   • Análisis FODA
     • Ejercicio de planeación mediante el cual los gerentes identifican las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
   • El modelo de cinco fuerzas
     • 1-Nivel de la rivalidad entre las organizaciones de un sector: precios bajos significan menos utilidades
       • 2-Posibilidades de entrar a un sector: cuanto mas fácil entrar a un sector, las utilidades y precios seran mas bajos
         • 3-Poder de negociación de grandes proveedores: entre menor sea la cantidad de proveedores, mayor precio tendran los insumos
           • 4-Poder de negociación de los grandes clientes: SI existen pocos clientes que compran grandes cantidades, puede haber regateo y reducir utilidades
             • 5-Amenazas de productos sustitutos: cuando existe un producto sustituo, se ve obligada la empresa a mantener precios competentes
     • MICHAEL PORTER
   • Hipercompetencia
     • Competencia permanente e intensa que se genera en un sector debido a una tecnología avanzada o a los gustos cambiantes de los clientes

8. Formulación de estrategias a nivel negocio

   • Crea una ventaja competitiva porque hace posible que una organización contrarreste y disminuya la amenaza de las cinco fuerzas del sector
     • Diferenciar el producto o disminuir los costos de fabricación
   • Estrategia de liderazgo en costos
     • Consiste en llevar los costos de la organización por debajo de los que tiene la competencia
   • Estrategia de diferenciación
     • Permite distinguir los productos de una organización de los que fabrica la competencia en aspectos como diseño, calidad o servicio posventa
   • "Atorado a la mitad"
   • Estrategia de enfoque o especialización en bajo costo y diferenciación
     • Bajo costo; servir solo a un segmento del mercado y que la organización que la aplica sea la que tenga los menores costos de ese segmento
     • Diferenciación; trata de servir a solo un segmento de todo el mercado y ser la organización mas diferenciada de ese segmento

9. Formulación de estrategias nivel corporativo

   • Plan de acción que implica escoger en qué sectores y países debe invertir una compañía sus recursos para alcanzar las metas y su misión
   • Concentración en un solo sector
     • Reinversión de las utilidades para reforzar su posición competitiva en su principal sector de operaciones
   • Integración vertical
     • Expansión de las operaciones de una compañía ya sea hacia atrás, a un sector que fabrica insumos para sus productos, o hacia adelante, a un sector que usa, distribuye o vende sus productos
       • Etapas de una cadena de valor vertical
   • Diversificación
     • Expansión de las operaciones comerciales de una organización a un nuevo sector, con el fin de producir otras clases de bienes y servicios valiosos
       • Sinergia
         • Mejoras en el desempeño que se logran cuando los individuos y los departamentos de una organización coordinan sus acciones
         • Diversificación relacionada
           • Ingreso a un nuevo negocio o sector con el propósito de crear una ventaja competitiva para una o mas de las divisones o los nengocios de una organización
         • Diversificación no relacionada
           • Ingreso a un sector nuevo o compra de una compañía en sector que carece de toda relación con los negocios o los sectores actuales de la organización
   • Expansión internacional
     • Estrategia global
       • Venta de un mismo producto estandarizado y uso del mismo enfoque básico de marketing en cada mercado nacional
       • Pueden tener menor participación en el mercado
     • Estrategia multinacional
       • Adecuación de los productos y estrategias de marketing a las condiciones de cada mercado nacional
       • Compiten mas en el mercado nacional pero generan mas gastos por el cambio de sus productos
     • Fornas de expansión internacional
       • Importar
         • Exportar
           • Fabricar productos en el país sede y venderlos fuera de el
         • Vender en el país sede producutos extranjeros
       • Licencia
         • Franquicia
           • Contrato por el cual una compañía vende los derechos de uso de nombre de marca y conocimientos operativos a cambio de un pago de utilidades
         • Permiso para que una compañía extranjera pueda producir y distribuir a cambio de una remuneración acordada
       • Alianzas estratégicas, joint ventures
         • Acuerdo en el cual una organización une o comparte sus recursos o conocimientos con otra compañía para después compartir resultados y analizar riesgos de una sociedad
       • Subsidiaria propia en el extranjero
         • Plantas de producción establecidas en un país extranjero independientes de cualquier otra participación local directa

10. Planeación e implementación de la estrategia

    • Requiere que los gerentes asignen responsabilidades a los grupos o individuos apropiados, que formulen planes de acción detallados, que establezcan un calendario vinculadas a la culminación del plan de acción

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