GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE PESSOAS

1. 1. INTRODUÇÃO

   • 3 SIGNIFICADOS pro termo RH
     • Como PROFISSÃO
     • como um CONJUNTO de PRÁTICAS de recursos humanos
       • MODO como a organização OPERA suas Atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho;
     • como função ou departamento
       • funciona como órgão de staff, isto é, como elemento PRESTADOR De SERVIÇOS
   • DISTINÇÃO entre DRH & DP
     • Departamento DE Recursos Humanos (DRH)
       • tem a função de cuidar das pessoas como sendo o MAIOR BEM da empresa
     • Departamento Pessoal (DP)
       • Parte BUROCRÁTICA
   • CONCEITOS sobre GESTÃO DE PESSOAS
     • ...
     • Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas(AÇÕES) necessárias para ADMINISTRAR o Trabalho das pessoas.
       • POLÍTICAS
         • são os princípios e as diretrizes básicas que balizam DECISÕES e comportamentos
           • CHIAVENATO sugere q as políticas CONTEMPLEM:
             • Estabilidade
             • Consistência
             • Flexibilidade
             • Generalidade
             • Clareza e Simplicidade
       • PRÁTICAS
         • são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas usados para a IMPLEMENTAÇÃO de decisões e NORTEAR as ações no âmbito da empresa e em sua relação com o ambiente externo.
       • o DIRECIONAMENTO dessas ações deve visar resultados nos NÍVEIS:
         • INDIVIDUAL (desempenho, satisfação no trabalhoe aprendizado)
         • SOCIAL (desenvolvimentodo capital humano e aumento dos níveisde produtividade damão de obra e da qualidadede vida das pessoas)
         • ORGANIZACIONAL (eficiência, coesão e adaptação) e
   • ASPECTOS Fundamentais da Moderna GP
     • As pessoas como SERES HUMANOS
       • dotados de PERSONALIDADE Própria e DIFERENTES Entre si; possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis para a org
     • As pessoas como ATIVADORES dos Recursos organizacionais
       • As pessoas como fonte de impulso próprio que DINAMIZA a organização e NÃO como agentes passivos, inertes e estáticos;
         • como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do TALENTO indispensável à sua constante renovação e competitividade
     • As pessoas como PARCEIROS da Org
       • capazes de conduzir a organização à excelência e ao sucesso.
         • Como parceiros, as pessoas fazem INVESTIMENTOS
           • como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. –, na expectativa de colherem RETORNOS desses investimentos, por meio de salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira etc.
             • Daí o caráter de RECIPROCIDADE na interação entre pessoas e organizações.
     • as pessoas como Talentos FORNECEDORES de competências
       • as pessoas como elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional.
         • construir competências organizacionais é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
     • As pessoas como o Capital HUMANO da organização
       • as pessoas como o PRINCIPAL ativo organizacional que agrega INTELIGÊNCIA ao negócio da organização.
   • MODELOS
     • modelos de PLANEJAMENTO
     • Modelos BÁSICOS de GP
       • instrumental ou funcionalista
       • Político
       • estratégico

2. 2. FUNÇÃO do órgão de GP

   • Segundo MARRAS a administração de recursos humanos é REGIDA pelo princípio fundamental no campo MOTIVACIONAL
     • há 3 formas de ESTIMULAR o Processo MOTIVACIONAL do empregado para agregar valor ao trabalho
       • • delegando tarefas que permitam ao empregado atingir também seus objetivos pessoais;
       • • reforçando constantemente os resultados favoráveis com recompensas extrínsecas por parte da organização, como dinheiro, elogios e promoções.
       • • auxiliando o empregado a identificar recompensas INTRÍNSECAS, tais como o senso de realização;
     • “fazer com que uma tarefa, uma responsabilidade ou um trabalho como um todo seja MAIS VALORIZADO pelo empregado, que APLICARÁ nele todas as suas forças motivacionais.
       • Quanto mais o empregado vê o seu trabalho RECOMPENSADO, mais ele estará comprometido em CUMPRIR as metas que lhe são estabelecidas”
   • OBJETIVOS
     • Segundo CLASSIFICAÇÃO
       • SOCIETÁRIO: ser socialmente RESPONSÁVEL perante as necessidades e desafios da SOCIEDADE;
       • organizacional: fazer da administração de recursos humanos um PRESTADOR De SERVIÇOS a TODA a organização;
       • funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em um nível APROPRIADO;
       • pessoal: dar assistência Aos EMPREGADOS na consecução de suas metas pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do indivíduo para a organização.
     • Segundo CHIAVENATO
       • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
         • trata-se da EFICÁCIA
       • Proporcionar COMPETITIVIDADE à organização
         • trata-se de saber EMPREGAR as Habilidades e Competências
           • fazer com q as FORÇAS das pessoas sejam mais produtivas
             • para beneficiar clientes, parceiros e empregados
           • Empregar = Criar, Desenvolver e Aplicar
       • Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem MOTIVADAS
         • Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o 1º passo. O 2º é dar reconhecimento às pessoas, e não apenas dinheiro.
       • Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho
         • Para que sejam PRODUTIVAS, as pessoas devem SENTIR que o trabalho é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas equitativamente.
           • A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são DETERMINANTES do sucesso organizacional;
       • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
         • Um programa de QVT procura ESTRUTURAR o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de SATISFAZER a maioria das necessidades INDIVIDUAIS das pessoas e TORNAR a organização um local desejável e atraente;
           • se refere aos aspectos da EXPERIÊNCIA do trabalho
       • Administrar e impulsionar a MUDANÇA
         • Essas mudanças e tendências trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a SOBREVIVÊNCIA das organizações.
       • Manter políticas éticas e comportamento Socialmente RESPONSÁVEL
         • toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável e ética.
         • A RESPONSABILIDADE Social não é uma exigência feita apenas às organizações, mas também às pessoas que nelas trabalham;
       • Construir a melhor empresa e a melhor equipe
         • Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar também do CONTEXTO onde eles trabalham.
           • Isso envolve a organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão.
   • Sistemas Gerenciais
   • as mudanças geram DESAFIOS que impõem novos PAPÉIS para a função de GP
   • o Deafio de EQUACIONAR os TIPOS DE FLEXIBILIDADE

3. 3. COMPORTAMENTO Organizacional

   • MOTIVAÇÃO
     • TEORIAS
       • conteúdo
         • HIERARQUIA DAS NECESSIDADES - MASLOW
           • as necessidades humanas agrupam-se em 5 Niveis hierárquicos
             • esses 5 níveis podem ser separados em 2 GRUPOS:
               • PRIMÁRIOS
                 • Fisiológicos e de Segurança
               • SECUNDÁRIOS
                 • Sociais, Estima, AUTORREALIZAÇÃO
           • Princípios:
             • EMERGÊNCIA
               • as necessidades d qlqr nível da hierarquia SÓ Emerge qnd o de outro nível JÁ ESTÁ razoavelmente satisfeita
             • DOMINÂNCIA
               • na medida q uma necessidade é substancialmente atendida a RÓXIMA Se torna DOMINANTE
         • ERC[ERG] - Aldefer
           • Apenas 3 NÍVEIS HIERÁRQUICOS:
             • existência
               • engloba os níveis Fisiológicas e de Segurança de Maslow
             • relacionamento
               • Engloba o nível SOCIAL e alguns Fatores EXTERNOS do nível de ESTIMA
             • crescimento [Growth]
               • Engloba os Fatores INTERNOS do nível de ESTIMA e o nível de AUTORREALIZAÇÃO
             • ADAPTAÇÃO Da teoria de Maslow
               • para q a teoria pudesse Refletir os DADOS da sua pesquisa
             • OUTRAS DIFERENÇAS:
               • os Níveis NÃO são tão RÍGIDOS, Vários Níveis PODEM ser ESTIMULADOS Ao Mesmo Tempo
                 • assim, a satisfação do nível Anterior NÃO é um Pré-Requisito para a satisfação do seguinte
               • Além disso, se um nível superior NÃO for atendido isso pode levar a pessoa a AUMENTAR a necessidade do nível INFERIOR
         • DOIS FATORES - HERZBERG
           • Fatores que levam à satisfação são DIFERENTES dos que levam à insatisfação
             • por isso 2 Fatores
             • motivacionais // INTRÍNSECOS
               • como a pessoa SE SENTE Em relação Ao CARGO
                 • seriam os relacionados com necessidades do mais ALTO nível
                   • isto é com o CONTEÚDO do cargo
                   • como o reconhecimento das pessoas, o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e o exercício da responsabilidade
               • Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais NÃO Existem, as pessoas são NEUTRAS em relação à motivação (não ficam motivadas nem desmotivadas). Mas quando estes fatores ESTÃO Presentes geram um ALTO nível de motivação no profissional.
               • Herzberg aponta q a Principal maneira de MOTIVAR é através d um processo chamado ENRIQUECIMENTO Do Cargo
                 • permitindo a realização de trabalhos q sejam Interessantes, Desafiadores & Valorizados
             • higiênicos // EXTRÍNSECOS
               • como a pessoa SE SENTE Em relação à EMPRESA
               • NÃO GERAM satisfação se forem positivos, Mas podem gerar insatisfação se forem negativos
                 • influenciam a INSATISFAÇÃO
                 • relacionados:condições de trabalho, remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da empresa e supervisão.
                   • ATENÇÃO: o salário NÃO é fator motivacional! A relação interpessoal também não é motivadora!
                     • Ou seja, nem dinheiro nem pessoas MOTIVAM os funcionários
             • ou seja, Satisfação e insatisfação possuem ORIGENS Distintas
         • X e Y
           • trouxe a idéia de que existem duas “maneiras” de se VER as pessoas, tais maneiras são CONTRÁRIAS
             • teoria Y
               • Uma seria mais positiva e moderna , baseada na CONFIANÇA nos indivíduos)
                 • o gestor acredita que seus funcionários são ambiciosos, gostam de trabalhar, têm capacidade de decidir e iniciativa.
                   • A ideia é a de que as pessoas buscam ASSUMIR responsabilidades e desafios
                     • Desse modo, o próprio empregado se controla, não havendo a necessidade de coerção
                 • Esta teoria seria mais adequada a uma organização que esteja em um ambiente INSTÁVEL e Dinâmico e que busque a INOVAÇÃO nos Processos de trabalho.
                   • Hoje em dia, esta é a visão mais recomendada!
             • teoria X,
               • negativa e antiquada, baseada na DESCONFIANÇA
                 • as pessoas seriam naturalmente preguiçosas, pouco ambiciosas e sem iniciativa própria. A ideia é a de que o ser humano não gosta de trabalhar e irá fazer o menor esforço possível
                 • Se o GESTOR Tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais FISCALIZADOR e CONTROLADOR
                   • Ele irá tratar os subordinados de modo mais rígido e será autocrático (decidirá tudo sozinho); além disso NÃO Delegará RESPONSABILIDADES
                 • Esta visão seria mais “antiga”, e adequada a uma organização em um Ambiente ESTÁVEL l e com um modelo BUROCRÁTICO de gestão.
         • Necessidades Adquiridas - Mc Clelland
           • a motivação é relacionada com a SATISFAÇÃO de certas necessidades [adquiridas]
             • essas necessidades são APRENDIDAS //adquiridas// ao longo da vida como RESULTADO das EXPERIÊNCIAS Do indivíduo
             • elas são 3:
               • PODER (ter influência)
                 • as pessoas q possuem Muito essa necessidade gostam de estar no comando
                   • tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência doq com o desempenho eficaz
               • ASSOCIAÇÃO (Afiliação, Relacionar-se)
                 • desejo de MANTER relações emocionais POSITIVAS
               • REALIZAÇÃO (competir)
                 • ligada aos desejos de sucesso
                   • as pessoas q possuem Muito essa necessidade costumam ser competitivas, procurar mudanças na vida, alcançar metas (fazer BEM feito)
           • equivale aos níveis Mais ELEVADOS da hierarwqia de maslow e se aproxima de Herzberg
       • de PROCESSO
         • EQUIDADE - Adams
           • trata-se da COMPARAÇÃO entre o que ENTREGA e oq RECEBE
         • Expectativa // Expectância - Vroom
           • Motivação = EXPECTÂNCIA X INSTRUMENTALIDADE X VALÊNCIA
         • Reforço - BEHAVIORISMO - SKINNER
           • o Reforço CONDICIONA o comportamento
             • assim, os indivíduos Podem ser MOLDADOS a se comportarem de certa maneira Em Decorrência de ESTÍMULOS aplicados a eles
             • De acordo com essa teoria o AMBIENTE É a CAUSA do comportamento & Não Eventos Cognitivos INTERNOS (as VONTADES do indivíduo)
             • SKINNER popularizou o conceito de CONDICIONAMENTO OPERANTE
               • Estímulos Positivos tenderiam a REFORÇAR o comportamento
                 • recompensas por ex
               • Estímulos Negativos tenderiam a ANULAR o comportamento
                 • Punição
                   • Aplicação de medida Negativa
                 • Extinção
                   • Retira recompensa positiva QND um comportamento INDESEJADO Ocorre
         • Estabelecimento de Objetivos - AUTOEFICÁFCIA
           • objetivos Específicos DIFÍCCEIS, Com Feedback CONDUZEM a Melhores Desempenhos
             • na vdd tem diversos postulados
   • LIDERANÇA
   • DESEMPENHO
     • Conjunto de ENTREGAS e Resultados de uma pessoa para a empresa.
     • QUEM Deve AVALIAR o Desempenho?
       • AUTO Avaliação
         • o PRÓPRIO indivíduo É Responsável pelo seu desempenho e Monitoração
           • com ajuda do superior q fornece os PARÂMETROS
       • SUPERIOR
       • Indivíduo & Gerência
       • EQUIPE de Trabalho
       • Para CIMA
       • COMISSÃO
       • Avaliação 180º
       • Avaliação 360º
       • APPO - Avaliação PARTICIPATIVA Por Objetivos
     • MÉTODOS de Avaliação
       • M. TRADICIONAIS
         • CheckList - LISTA De VERIFICAÇÃO
           • SIMPLIFICAÇÃO Da ESCALA GRÁFICA
             • LISTA os FATORES a serem avaliados e Atribui uma NOTA
             • trata as pessoas d forma HOMOGÊNEA
             • simplles porém burocratizada
         • PESQUISA De Campo
           • um ESPECIALISTA em Avalliação faz entrevistas Padronizadas com a Gerência imediata
             • MÁXIMO de informações sobre os desempenhos dos funcionários, fzd levantamento das CAUSAS//Origens do desempenho
               • permite PROGRAMAR o DESENVOLVIMENTO em termos d carreira
             • Custo operacional ELEVADO, processo LENTO e poca participação dos funcionários
         • Escolha FORÇADA
           • Formulários com frases q Explicam o desempenho, o avaliador deve marcar quando essas frases MAIS ou MENOS Se apliquem ao funcionário
             • objetivo: Eliminar a SUPERFICIALIDADE e a GENERALIZAÇÃO[Halo], tirando a Influência PESSOAL do Avaliador
             • Desvantagem: COMPLEXIDADE no Planejamento e Construção do instrumento; ...; é POUCO CONCLUSIVA
         • Comparação BINÁRIA [aos Pares]
           • uma tabela corresponde à UM Aspecto, é feita a comparação dos empregados Dois a Dois dps conta os pontos
         • Escalas GRÁFICAS
           • FORMULÁRIOS q contêm os FATORES De Avaliação & seus GRAUS
             • Permitem uma VISÃO Gráfica e GLOBAL dos fatores e tbm a COMPARAÇÃO dos resultados ENTRE os funcionários
               • fáceis de Planejar e entender;
             • podem ser SUPERFICIAIS e Subjetivos (e tb mais suscetíveis ao HALO); NÃO Há participação ATIVA do funcionário
         • RELATÓRIOS
           • PARECER sobre o desempenho dos subordinados
             • favorece a livre EXPRESSÃO
             • entretanto é difícil compilar os dados e gerar resultados MENSURÁVEIS
       • M. MODERNOS
         • APPO - Avaliação PARTICIPATIVA Por Objetivos
           • o funcionário e o gestor Participam ATIVAMENTE; segue 6 ETAPAS
         • Avaliação 360º
           • as avaliações provém de MÚLTIPLAS Perspectivas
     • FALHAS no processo de avaliação
       • Efeito HALO - GENERALIZAÇÃO
         • ocorre qnd UM ATRIBUTO da pessoa é usado para formar a impressão GERAL
           • baseia-se em IMPRESSÕES PRÉVIAS, assim NÃO se Detém EFETIVAMENTE aos Fatores da avaliação
       • Estereótipos [Protótipos / DESVIOS]
         • o Avaliado é "encaixado" em um grupo/categoria
           • A PARTIR Disso as características DO GRUPO lhe são atribuídas
             • essa discriminação ESCONDE as DIFERENÇAS Entre os indivíduos
       • COMPLACÊNCIA [INDULGÊNCIA]
         • tem tendencia a NIVELAR desempenhos DESIGUAIS & a Caracterizar de maneira POSITIVA
           • assim, ignora as características, habilidades e dificuldades INDIVIDUAIS
       • RIGOR - SEVERIDADE
         • INABILIDADE do chefe em OBSERVAR e IDENTIFICAR as DIFERENÇAS de Desempenho
           • tem tendencia a NIVELAR desempenhos DESIGUAIS & a Caracterizar de maneira NEGATIVA
       • Tendência CENTRAL
         • qnd o avaliador NÃO quer caracterizar Comportamentos ÓTIMOS ou PÉSSIMOS
           • Assim, considera o desempenho sempre em Pontos MÉDIOS
       • RECENTICIDADE [Novidade]
         • o chefe considera apenas os aspectos Mais RECENTES
           • Comprometendo assim o Período TOTAL da Avaliação
       • PROJEÇÃO
         • o chefe ATRIBUI Características PESSOAIS Suas para OUTROS Indivíduos
       • CONTRASTE
         • Em vez de comparar aos padrões de desempenho ESTABELECIDOS Compara:
           • com o de OUTRA Pessoa
             • ex: ...
           • a SI Mesmo
             • ou seja, o chefe usa a visão q tem de si mesmo,
               • se forem diferentes serão mal avaliados, se forem parecidos serão bem avaliados
       • EXPECTAÇÃO
         • o chefe "CRIA uma imagem" daquela pessoa e dps fica Procurando argumentos para tornar a imagem real
       • Erros de PERCEPÇÃO
         • Trata-se da DIFERENÇA entre o Desempenho REAL E o Julgamento feito pelo avaliador
           • Além dos resultados errôneos eles Podem CAUSAR:
             • DESMOTIVAÇÃO; Queda nos níveis de produtividade
             • e FRACASSO do MODELO de Avaliação de desempenho
     • FEEDBACK
       • REAÇÕES ao Feedback

4. O seu FOCO é a atuação das pessoas nas organizações, mas ela vai além por APOIAR o desenho de estruturas modernas de organização e a melhor utilização dos canais de comunicação e da organização informal

5. A MODERNA gestão de pessoas deve buscar o ATINGIMENTO dos objetivos das ORGANIZAÇÕES e buscar que o INDIVÍDUO também atinja os seus

6. várias situações podem influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organização, etc.