Motivación

Motivación

1. Naturaleza de la motivación

   • Motivación: Fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización, su nivel de esfuerzo y su nivel de persistencia.
   • La dirección de la conducta se refiere a uno de los muchos posibles comportamientos que una persona podría adoptar.
   • El esfuerzo se refiere al desempeño que las personas ponen en trabajar.
   • La persistencia significa la tenacidad que las personas manifiestan para seguir adelante, en lugar de darse por vencidas.
   • Las motivaciones pueden provenir de fuentes intrínsecas o extrínsecas
     • Comportamiento con motivación intrínseca: Comportamiento que alguien exhibe por el valor que tiene en sí.
     • Comportamiento con motivación extrínseca: Comportamiento que se exhibe para obtener recompensas materiales o sociales, o bien para evitar un castigo.
     • Las personas se unen y motivan para trabajar con el fin de obtener ciertos resultados.

2. Teoría de las expectativas

   • Teoría que afirma que la motivación será elevada si los trabajadores están convencidos de que altos niveles de esfuerzo generan un mejor desempeño y este, a su vez, les lleva a obtener los resultados que desean.
   • Se enfoca en las tres partes de la ecuación de la motivación: aportes, desempeño y resultados.
   • Esta teoría identifica tres grandes factores que determinan la motivación de una persona.
     • Expectativa: La relación percibida entre la cantidad de esfuerzo que hace un empleado y el resultado obtenido.
     • Instrumentalidad : El grado en el que el resultado del desempeño de un trabajador, si es notado, resulta en una consecuencia particular.
     • Valencia: El grado en el que un empleado valora una consecuencia particular.
     • iIntegración de las partes
       • Una alta motivación se debe a los altos niveles de expectativas, trascendencia y valencia. Si uno de los tres factores es bajo, es probable que la motivación también lo sea.

3. Teorías de las necesidades

   • Necesidad: Requisito o condición para supervivencia y el bienestar.
   • Teorías de la motivación que se enfocan en aquellas necesidades que las personas tratan de satisfacer en el trabajo y qué resultados satisfarán tales necesidades.
   • Complementan la teoría de las expectativas porque profundizan en los resultados que motivan a las personas a tener un desempeño de alto nivel.
   • Jerarquía de las necesidades de Maslow: Conjunto de cinco necesidades básicas que motivan la conducta. Propuso que el nivel mínimo de necesidades insatisfechas es el principal motivador, y que solo un nivel de necesidades suscita motivación en un momento dado.
   • Teoría ERC de Alderfer
     • Teoría que sostienen que tres necesidades universales -de existencia, relación y crecimiento- constituyen una jerarquía de necesidades y motivan el comportamiento. Alderfer propuso que necesidades de más de un nivel pueden motivar a un mismo tiempo.
       • Determinar qué necesidades tratan de satisfacer sus subordinados en el trabajo y asegurarse de que reciban resultados que las satisfagan cuando su desempeño sea de un alto nivel y ayude a la organización a alcanzar sus metas.
   • Teoría de la motivación e higiene de Herzberg
     • Se enfoca en dos factores
       • 1. Los resultados que pueden incluir niveles de motivación y satisfacción laborales
       • 2. Resultados que pueden evitar que las personas se sientan insatisfechas.
     • Teoría de las necesidades que distingue entre necesidades de motivadores y de higiene, que propone que las primeras deben satisfacerse para que la motivación y la satisfacción laboral sean elevadas.
       • Las necesidades de motivación se relacionan con la naturaleza del trabajo en sí y de cuán estimulante es.
       • Las necesidades de higiene, se ven satisfechas mediante resultados como condiciones laborales agradables y cómodas, sueldo, seguridad en el empleo, buenas relaciones con los compañeros y supervisión eficaz.
   • Necesidades de logro, afiliación y poder de McClelland
     • Necesidad de logro: Medida en que un individuo siente un fuerte deseo de desempeñar bien sus tareas estimulantes y de cumplir sus normas personales de excelencia.
     • Necesidad de afiliación: Medida en que un individuo se preocupa por establecer y mantener buenas relaciones personales, ser apreciado y lograr que quienes lo rodean se lleven bien entre ellos.
     • Necesidad de poder: Medida en que un individuo desea controlar a los demás o influir en ellos.

4. Teoría de la equidad

   • Teoría de la motivación centrada en las percepciones de las personas sobre la equidad de los resultados de su trabajo en relación con sus aportes al trabajo.
   • Equidad: Justicia, imparcialidad y rectitud a las que todos los miembros de una organización tienen derecho.
   • Inequidad: Falta de justicia.
     • Se presenta cuando no se percibe la recompensa por los resultados y aportes de una persona es igual a su referente.
       • Inequidad por falta de pago: Inequidad que existe cuando una persona percibe que su recompensa por sus resultados y aportes es menor que la de un referente.
       • Inequidad por exceso de pago: Inequidad que existe cuando una persona percibe que su recompensa por sus resultados y aportes es mayor que la de un referente.

5. Teoría de la fijación de metas

   • Teoría que trata de identificar los tipos de metas más eficaces para inducir altos niveles de motivación y desempeño, y explicar por qué las metas tienen esos efectos.

6. Salario y motivación

   • Los planes de pago por mérito pueden diseñarse con base en el desempeño de l individuo, del grupo o de la organización, y pueden implicar aumentos de sueldo o el pago de bonos.
     • Plan de pago por mérito: Plan de remuneración que hace depender el sueldo del desempeño.

7. AUTOESTIMA

   • La autoestima es el grado en el cual una persona se percibe a sí misma como valiosa y respetable
   • teoria de la consistencia
     • sugiere que los empleados con alta autoestima se encuentran más motivados y se desempeñan mejor que aquellos que tienen baja autoestima
     • tipos de autoestima
       • crónica: es el sentir general de una persona sobre sí misma
       • situacional:l (también llamada autoeficacia) es el sentir de una persona sobre sí misma en una situación particular, como cuando opera una máquina o habla con otras personas.
       • socialmente influida:a es la forma en la que una persona se siente respecto a sí misma sobre la base de las expectativas de los demás.
   • talleres de autoestima
     • Para aumentar la autoestima, los empleados pueden asistir a talleres para obtener una mayor comprensión de sus propias fortalezas.
       • estos talleres son importantes por que los empleados intentan aumentar su autoestima aprendiendo cómo pensar de manera positiva, descubriendo sus cualidades positivas que podrían haber pasado desapercibidas y compartiéndolas con otros

8. ORGANIZACIONES

   • ORGANIZACIONES SALUDABLES
     • SALUD OCUPACIONAL Y PSICOLOGÍA POSITIVA
       • El tema central en el estudio de las organizaciones saludables es precisamente la «salud» de los empleados, pero también el buen funcionamiento de la organización en cuanto a sus beneficios económicos y sociales
       • ventajas
         • las organizaciones saludables optimizando el capital humano, el capital social y el así llamado capital psicológico, a la vez que maximizamos la estrategia de negocio
         • para poder sobrevivir y prosperar en un contexto de cambio económico y social continuo, las organizaciones necesitan tener empleados motivados y psicológicamente sanos, y que para poder conseguirlo las políticas de recursos humanos deben estar sincronizadas.
       • esta nace de una necesidad
         • necesidad creciente de una aproximación positiva, más novedosa y emergente que se centre en las fortalezas del empleado y del funcionamiento organizacional óptimo, que ofrezca respuestas a demandas emergentes en cuanto a los cambios que están aconteciendo en las sociedades modernas.
     • ¡,QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES?
       • definicion
         • En el ámbito del trabajo y de las organizaciones, la PoP, se ha definido como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva.
           • objetivo principal
             • El objetivo es, pues, describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en estos contextos, así como optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional.
           • Podríamos entender que las organizaciones saludables son aquellas que tienen empleados saludables y cuyos resultados son también saludables.
             • Y ello lo consiguen mediante la realización de esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos cuyo objetivo está centrado en la mejora de la salud de los empleados y la salud financiera de la organización.
       • . Las organizaciones saludables como «buenos lugares para trabajar».
         • Parece lógico pensar que las personas quieran trabajar en organizaciones saludables en donde existan recursos que tienen el potencial de satisfacer nuestras metas y objetivos, y ello haga que nos sintamos «bien»
           • En la práctica profesional y desde la consultoría empresarial también se han realizado esfuerzos serios por comprender mejor cómo son las organizaciones saludables. Entre ellos destacar el trabajo del
             • Great Place to Work
               • través de Fortune 100 ofrece servicios y herramientas que ayudan a diagnosticar y generar organizaciones más efectivas y positivas.
               • Su experiencia y esfuerzos se basan en más de 20 años de investigación sobre la «confianza» entre directivos y empleados, la cual es, por cierto, la principal característica que define las mejores empresas para trabajar.
               • La esencia de un greal place lo work es un lugar donde los empleados «confian en la gente con la que trabajan, disfrutan de las personas con las que trabajan y confian en lo que hacem>
               • >, Todo ello ocurre a través de la concurrencia de tres tipos de relaciones interconectadas:
                 • Buenas relaciones entre los empleados y la dirección
                 • Buenas relaciones interpersonales entre empleados.
                 • Buenas relaciones y adaptación entre los empleados y su propio trabajo/empresa.
         • las mejores empresas para trabajar
           • se caracterizan de forma generalizada por ser comparativamente:Más flexibles, con mayores oportunidades deadaptarse al cambio continuo. .
             • . Consideradas como ambientes de aprendizaje continúo para el desarrollo de competencias.
               • Son más diversas, en términos de mujeres y minorías.
               • Los empleados consiguen apoyo por parte de estas organizaciones cuando deben cuidar a familiares.
           • En definitiva, serían organizaciones más «saludables», entendiendo la salud no como la mera ausencia de enfermedad o problemas, sino como el estado de completo bienestar tísico, social, psicológico (en consonancia con la definición de salud de la Organización Mundial de la Salud) y, por supuesto. un completo bienestar económico.
     • . LA GESTIÓN DEL «CAPITAL PSICOLÓGICO POSITIVO»
       • Las personas como inversión y ventaja competitiva.
         • Esta idea está basada en la consideración de que existe evidencia cada vez mayor de que las personas son cruciales para el éxito organizacional y que pueden ofrecer la mejor contrapartida de la inversión debida a una ventaja competitiva sostenibl
           • Muchas organizaciones dicen que el valor más importante que tienen son las personas, pero al final pocas acaban implantando técnicas que vitalicen sus recursos humanos.
             • Esto puede deberse a que muchos managers que creen en la importancia de las personas necesitan también ser capaces objetivamente de mostrar cómo la inversión en personas se puede medir, desarrollar e influir para obtener un resultado deseable (LUTHANS y YOUSSEF, 2004)
           • Para que un recurso organizacional empiece a ser competitivo y ventajoso necesita ser algo que la competencia no puede «duplicaT», como la tecnología, el equipamiento; el producto.
             • Pero además no debe solo ser único, sino también acumulable, interconectado y renovable (LUTHANS y YOUSSEF, 2004).
             • Finalmente, los ingredientes de la ventaja competitiva deben ser renovables y la organización necesita ser capaz de incrementar y/o reponer eSas características antes de que sea demasiado tarde y deje de ser competitiva.
               • parece haber un gap entre «saber-y-haceD), ya que aunque esta idea la conocen muchas organizaciones, no tantas ponen en práctica procedimientos para el reconocimiento y gestión efectiva de las personas como elementos genuinos de una verdadera ventaja competitiva. Esto es el capital social, humano y psicológico de las organizaciones.
       • El capital humano y el capital social.
         • El capital humano hace referencia básicamente al conocimiento, las destrezas, habilidades y competencias derivadas de la educación, la formación y la experiencia profesional.
           • otro tipo de conocimiento llamado «tácito» que es especifico de la organización, y se construye sobre el tiempo a medida que las personas se socializan dentro de la organización, empiezan a compartir la cultura y valores de la organización, comprenden su estructura y procesos dinámicos y aprenden cómo funciona la organización como un todo.
         • El capital social forma parte del ambiente social del trabajo y de la organización, y en este artículo se entiende como un recurso del ambiente social del trabajo que la organización puede gestionar desde las buenas prácticas para el desarrollo de sus recursos humanos
           • Ese capital social es crucial para crear una ventaja competitiva sostenible, pero además incluso contribuye a la creación del capital humano, sobre todo un tipo de este conocimiento que veremos a continuación, el llamado conocimiento tácito.
             • Por ejemplo, sin un contrato psicológico basado en la confianza en los miembros de la organización, la construcción y desarrollo del conocimiento tácito podría ser problemática.
     • PRÁCTICAS SALUDABLES PARA EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
       • En este último apartado se describirán cuáles son las prácticas para estructurar y gestionar los procesos de trabajo que ayudan al funcionamiento organizacional saludable, esto es, qué podemos hacer desde la propia organización para que sea saludable
         • Es importante señalar que estas prácticas no son técnicas concretas de desarrollo de recursos humanos, sino más bien buenas prácticas traducidas en estrategias colectivas, formas de hacer y elementos culturales de la propia organización, y que forman parte de su filosofia empresarial.
       • Resultados de la investigación sobre desarrollo de recursos saludables.
         • investigaciones
           • La investigación científica sobre esta temática ha puesto de manifiesto que los recursos de tarea, organizacionales ysociales, tienen un fuerte poder «motivacionab>, yen este sentido, las teorias rías de la motivación laboral muestran ejemplos de por qué tienen este poder
           • Modelo Demandas-Control (
             • (KARASEK, 1979; KARASEK y THEORELL, 1990) viene a sefialar que el estrés por una parte y el aprendizaje y la motivación por otra llegan a producirse en los empleados por la combinación específica de dos características básicas del trabajo
               • demandas psicológicas del puesto
               • el control o autonomía en el trabajo
             • De acuerdo con el modelo, los empleados con mayores reacciones de estrés son aquellos que ocupan puestos caracterizados por altas demandas psicológicas y bajo control
               • Pero existe también una situación completamente opuesta (de bajo estrés) que se manifiesta en empleados que ocupan puestos con bajas demandas psicológicas y alto control.
       • Buenas prácticas: potenciar recursos relacionados con la tarea.
         • Buenas prácticas: potenciar recursos relacionados con la tarea. las tareasmismas que realiza, como por ejemplo, la claridad de las tareas y del rol laboral la autonomia la mismas que realiza, como por ejemplo, la claridad de las tareas y del rol laboral realizadas
         • Una cuestión importante aquí es identificar los recursos organizacionales cruciales en la configuración de tales organizaciones
           • W ARR (1990)
             • identificó nueve características o recursos del trabajo que afectan al bienestar psicológico:
               • la claridad de las tareas y del rol1aboral,
                 • la autonomía en el trabajo
                   • las oportunidades que ofrece el trabajo para el contacto socia
                     • ) la variedad de las tarea
                       • la existencia de información y feedback sobre el trabajo
                         • ) un salario percibido como «justo»
                           • ) la seguridad fisica en el trabajo
                             • que el trabajo sea valorado socialmente
                               • ) el apoyo del superviso
   • EL LENGUAJE
     • evolución del lenguaje y el pensamiento
       • el lenguaje nos proporciona una ventaja evolutiva fundamental sobre otros animales,
         • nos permitia compartir informacion con mas claridad y precicion dentro de cada generacion y de una generacion a otra
         • mediante la evolucion del lenguaje tambien pudimos pensar conjuntamente de una manera constructiva y analitica
         • el lenguaje cumple un papel esencial en nuestra vida cotidiana
           • nos permite crear compartir y considerar nuevas ideas y reflexionar conjuntamente sobre nuestra acciones
             • el lenguaje nosr permite compartir pensamientos sobre nuestras experiencias y organizar la vida en comun como ninguna otra especie puede hacer
       • el lenguaje y su entendimiento poco preciso
         • naturalmente , utilizamos el lenguaje para compartir y intercambiar informacion de una manera , que en general es bastante eficiente . sien embargo, en un sentido practico y cotidiano no podemos hacer que los demas entiendad de una manera fiable y precisa lo que queremos decir
         • GUY BROWNING
           • Mediante el lenguaje el lider de un equipo humano puede dar una instrucion a 6 personas y ver que se interpretan de 6 maneras diferentes
         • los mal entendidos son muy normales a pesar de nuestra mejores intenciones, porque rara vez exite un significado inequívoco en lo que alguien expresa en palabras
     • el lenguale y la creacion conjunta del conocimiento
       • relatividad linguistica
         • esta inestigacion intenta descubrir si lo hablantes nativos de una lengua tienen una concepciones distinta del mundo los hablantes de otras lenguas que reflejan diferencias en la gramatica y en el vocabulario de las lenguas implicadas
       • el conocimiento
         • en el lenguaje no solo se utiliza la palabra "conocimiento" para designar la información contenida en el cerebro de un individuo
           • tambien se emplea para designar la suma de lo que saben las personas, los recursos compartidos a disposicion de una comunidad o sociedad (como en la expresión "todas las ramas del conocimiento")
         • el conocimiento es adquirido por el lenguaje
           • si le pedimos a un quimico que nos explique la tabla periodica para designar los elementos, utilizara nombres que fueron inventados por otros quimicos y que reflejan la historia de esta diciplina plasmada en textos.
     • la idea de vygotsky sobre el lenguaje y el pensamiento
       • propuestas de Vygostsky
         • el psicologo Ruso hizo unas propuesta interesantes sobre el el lenguaje y el pensamiento y entre el individuo y la sociedad
           • propuso que el "lenguaje fue la causa de que el pensamiento y la conducta social del ser humano llegara hacer tan distinta de los otros animales
         • funciones principales del lenguaje segun Vygostsky
           • como instrumentos de comunicacion (instrumento cultural)
             • lo empleamos para compartir o desarrollar conjuntamente el conocimiento " la cultura" que permite la existencia y la continuidad de la vida social humana organizada
           • instrumento psicologico
             • proposo que muy al principio de nuestra infacia empezamos a emplear el lenguaje como un instumento psicologico para organizar nuestros pensamientos individuales y para razonar y planificar nuestras acciones
   • Liderazgo para el Cambio Social
     • HACIA UNA NUEVA TEORÍA DEL LIDERAZGO
       • liderazgo transformacional
         • . Según la teoría del liderazgo transformacional (Burns, 1978), el liderazgo eleva los niveles de motivación y moralidad tanto en líderes como en seguidores, y anima a los segundos a asumir roles de liderazgo.
           • . Este viraje apunta a la dimensión relacional del liderazgo, cuando líderes y liderados son vistos como actores interdependientes y explora temas como la formación de teorías implícitas e imágenes compartidas sobre el liderazgo y el seguimiento (Uhl-Bien & Pillai, 2007).
       • liderazgo colectivo
         • o (Drath et al., 2008; Pearce & Conger, 2003). Ellos han puesto su atención en los procesos relacionales que generan liderazgo en un grupo, una organización o un sistema. Dentro de este enfoque existen dos grandes corrientes de estudios con orientaciones diferentes.
         • La primera corriente mantiene el presupuesto epistemológico básico de la teoría tradicional del liderazgo, el cual le da un carácter de “entidad” real —“entitativo”— a este proceso (Uhl-Bien, 2006; Hosking, 1997)
       • el liderazgo construido
         • El construccionismo ampli"ca las dimensiones relacional y construida del liderazgo, sugiriendo que las personas y las organizaciones mismas se construyen en proceso, en lugar de ser sujetos discretos que construyen procesos.
           • el liderazgo es visto siempre como un fenómeno colectivo, con manifestaciones individuales y grupales.
     • . DISEÑO Y METODOLOGÍA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
       • Las 90 organizaciones sociales estudiadas forman parte del grupo de OCS premiadas en un programa nacional de reconocimiento a sus líderes en todo Estados Unidos
         • El programa duró cinco años (2001-2006), reclutó cinco cohortes de 18 organizaciones para participar por dos años y les ofreció recursos de apoyo a su trabajo, incluyendo reuniones anuales para intercambiar experiencias.
           • Las organizaciones seleccionadas para participar en el programa demostraron evidencia de éxito a través de cuatro dimensiones: impactos observables, reconocimiento en su comunidad, visión estratégica y sostenibilidad organizacional
       • De la perspectiva teórica a los métodos de investigación
         • La perspectiva teórica descrita asume que el liderazgo pertenece al grupo, más que a los individuos llamados líderes
           • Esto requiere un cambio en el foco de atención, de los líderes a la labor del liderazgo y exige abordar la investigación empírica con nuevas herramientas metodológicas y nuevos constructos analíticos
           • . Para identi"car las prácticas de liderazgo es necesario estudiar el trabajo concreto que los individuos realizan para alcanzar la misión organizacional. Una exploración de los presupuestos y acuerdos alrededor del trabajo permite dilucidar elementos que representan “la (invisible) labor de liderazgo”
       • Las organizaciones estudiadas
         • Las organizaciones para el cambio social (OCS) son organizaciones sociales, sin ánimo de lucro, que abordan problemas sistémicos y ayudan a aumentar el poder de los grupos, comunidades e intereses marginales o desprotegidos, ofreciendo así “una respuesta de la base a los problemas sociales que la afectan”
           • Estas organizaciones trabajan en múltiples áreas de la política pública como educación, desarrollo humano, arte, medio ambiente y religión, aunque la muestra presenta un sesgo hacia los derechos humanos y el desarrollo económico
           • PODER
             • ilustra un caso de entre muchos otros con características que son cruciales a la hora de indagar sobre la construcción del liderazgo para el cambio social.
           • Aunque existen diferencias entre las OCS estudiadas (en variables tales como tamaño, estructuras organizativas, recursos "nancieros, área de impacto y demás), todas representan un tipo particular que comparte las siguientes características:
             • están enraizadas en la comunidad;
             • están profundamente comprometidas con las poblaciones marginadas y con los valores de justicia social
             • se desempeñan en un entorno incierto, complejo, y hostil, caracterizado por la escasez de recursos económicos
     • RESULTADOS: MECANISMOS Y PRÁCTICAS PARA GENERAR CAPITAL DE LIDERAZGO
       • La labor de liderazgo para el cambio social consiste en despertar a la comunidad para que sea consciente de su propia fortaleza
         • El liderazgo para el cambio social cultiva una versión colectiva de la llamada “inteligencia apreciativa”: “la habilidad para ver el potencial generativo inherente en cualquier situación y actuar con propósito para transformar el potencial en resultados” (
           • En las OCS, los miembros de la comunidad afectada por los problemas sociales son incorporados como participantes activos del trabajo de la organización. El liderazgo emerge a medida que cada participante lo asume como algo que es a la vez propio y del grupo
             • “cada persona, a su manera, tiene algo que traer al trabajo y, cuando esta contribución es apreciada, la persona se reconoce a sí misma como líder y el cambio es posible”
       • Deconstruir y reformular discursos (dominantes)7
         • El primer mecanismo ilumina la labor dedicada a cuestionar modelos mentales y mensajes que generan o refuerzan el problema social enfrentado
           • La deconstrucción busca cuestionar y contrarrestar las consecuencias nefastas del discurso dominante
         • Tal labor se fundamenta en el poder del lenguaje. Cada palabra cuenta. No se puede construir un mundo nuevo usando el mismo lenguaje que refuerza el mundo que se quiere cambiar. Se necesita un nuevo lenguaje, inventarse un discurso para invocar la visión de futuro en el presente.
           • Esta deconstrucción de discursos busca no solo cambiar la percepción que las audiencias externas tienen de los participantes sino, además, la percepción interna que ellos tienen de sí mismos.
             • Por ejemplo, PODER dedica tiempo y esfuerzo para convertir la cultura e identidad étnica del grupo en una fuente de fortaleza. Ello supone deconstruir el discurso dominante que ha devaluado las prácticas culturales del grupo
       • Crear puentes y alianzas8
         • El segundo mecanismo ilumina la labor dedicada a conectar mundos y perspectivas diferentes para promover lazos y construir alianzas que hagan posible la colaboración
           • Esta labor de liderazgo busca abordar el problema de las diferencias entre personas, organizaciones y culturas cuando se quiere al mismo tiempo fomentar la acción colectiva y maximizar los aportes de estas diferencias para la acción.
         • En el mundo cambiante, fragmentado, interdependiente e incierto donde las OCS se mueven, es necesario crear las condiciones para promover la reciprocidad y garantizar el compromiso mutuo.
           • Tal labor tiene un componente interno y otro externo. Dentro de la organización se necesita unidad entre participantes con diversos intereses e historias.
     • DISCUSIÓN
       • La literatura tradicional del liderazgo organizacional explora cómo los líderes formales dirigen las actividades de gestión para mantener las organizaciones en marcha
         • Se enfatiza lo que llamamos tecnologías de la gestión, tales como la plani"cación estratégica, la gestión "nanciera y de recursos humanos y la recaudación de fondos en el caso de organizaciones sin ánimo de lucro (Herman & asociados, 2005).
       • Un enfoque en las “prácticas” ayuda a desvelar las dimensiones colectivas del liderazgo y a interpretar esta labor como un fenómeno relacional y construido.
         • Este enfoque responde a los llamados de la literatura reciente para ir más allá de lo obvio y de lo que tradicionalmente se ha considerado como cuanti"cable o no cuanti"cable al de"nir el foco de la investigación sobre liderazgo.
       • Contribución a la teoría del liderazgo
         • El conocimiento basado en el nuevo abordaje relacional y construccionista refuerza elementos claves de la teoría del liderazgo transformacional, como la relevancia de los valores en los comportamientos organizacionales
         • Otros hallazgos se relacionan con los comportamientos efectivos de la tradición transformacional (Pearce & Sims, 2002): “suministrar una visión” es consistente con la visión del futuro identi"cada como motor de las prácticas de liderazgo relacionadas con la creación de puentes en las OCS.
           • • “Desa"ar el status quo” y “usar comunicación que inspire” se relacionan con el trabajo de deconstrucción del discurso. El “tener expectativas de alto rendimiento” es un concepto paralelo a la fe en la capacidad de quienes viven los problemas sociales para dirigir el proceso de cambio
     • Este trabajo describe los hallazgos generales de un proyecto de investigación nacional y plurianual sobre liderazgo para el cambio social, llevado a cabo en Estados Unidos entre 2001 y 2008