Outsourcing

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1 - Einkaufspolitik und Einkaufsmarketing (Einkaufspolitik) Mind Map on Outsourcing, created by Budd9r on 09/22/2013.

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Einkaufsmarketing (Instrumente)
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Materialgruppenmanagement
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Bestimmungsfaktoren Lieferantenauswahl
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John Montague
Tara Matthews
Unit 1 Cells, exchange and transport (F211) - cells
Jenni
Einkauf/Beschaffung/Logistik/MaWi
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Beschaffungspolitik
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Einkaufspolitik (Teilpolitiken)
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Benchmarking
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Determinanten/Trends der Einkaufspolitik
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Outsourcing
1 Suche rat bei Gleichen, Hilfe bei Überlegenen (dänisches Sprichwort)
2 Do what u can best, outsource the rest
3 Allgemeines
3.1 1)  Eigenfertigung („make“) vs. Fremdbezug („buy“)  Notwendigkeiten bzw. Möglichkeiten des make or buy hängen von Unternehmensstruktur und Größe ab  Unternehmenspolitische Entscheidungen geben oftmals den Anstoß zu Auslagerungaktivitäten  Make or Buy-Objekte sind vielfältig im gesamten Unternehmen zu finden
3.2 2)  Ein Auswahlteam sollte mit Vertretern verschiedener, repräsentativer Unternehmensfunktionen wie z.B. Einkauf, Produktion, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Finanz- und Rechnungswesen, Unternehmensplanung besetzt sein  Entscheidungen zu „make or buy“ haben häufig mit Unwägbarkeiten wie Prognoseunsicherheit oder unscharfen Kostenstrukturen zu tun und müssen deshalb besonders sorgfältig abgewogen werden (keine Schwarz-Weiß-Entscheidungen / häufig „Grautöne“)
3.3 Fertigungstiefe (Wertschöpfungstiefe)
3.3.1  Bezeichnung des Anteils der Eigenfertigung bei der Gütererstellung  Unter Tiefe versteht man eine vertikale Ausdehnung, unter Fertigung die Herstellung von Gütern unter Einsatz von Produktionsfaktoren
4 Parameter
4.1 Fixkostenstruktur
4.1.1 ungenutzte Fertigungskapazitäten verursachen Abschreibung und Personalkosten + Zinsen, Zukaufteile sind variable Kosten
4.2 Ausgleich von Konjunkturschwankungen
4.2.1 in Boomzeiten oder Rezessionsphasen
4.3 Technologietransfer
4.3.1 - Know-how-Abfluß durch Secrecy-Agreements begrenzen (Geheimhaltungsvereinbarung) - Erträge durch Lizenzgebühren erzielen - Zukauf von höherwertiger Fremdtechnologie erspart - Evtl. teuren Aufbau eigener Kompetenzpositionen
5 Ziel- und Interessenkonflikte bei „Make or Buy“
5.1  Für viele traditionelle Unternehmen ist das Auslagern bestimmter Leistungen eine Art „Kulturrevolution“  Kapazitätsentlastungen durch Auslagerung treffen häufig Arbeitsplatzängste  Entscheidungen auf Zukauf von Leistungen können durchaus auf der Zeitachse unterschiedliche Auswirkungen haben  Erschwerend kommt hinzu, dass einmal getroffene Entscheidungen bzgl. Auslagerungen nur noch schwer wieder rückgängig zu machen sind
6 Leistungskategorien (1)
6.1 Primärleistungen
6.1.1 Leistungen zur direkten Erfüllung der eigentlichen Unternehmensziele, z.B. Produktion, Montage, Kundenservice
6.2 Sekundärleistungen
6.2.1 Dienst- oder Serviceleistungen zur Unterstützung der Erstellung von Primärleistungen, z.B. Qualitätssicherung, Instandhaltung, Personalwesen, Logistik, Einkauf (?), Verkauf (?)
6.3 Tertiärleistungen
6.3.1  Stehen in keinem direkten Zusammenhang mit dem Unternehmenszweck der betrieblichen Leistungserstellung und sind oftmals „historisch gewachsen“, z.B. Gebäudereinigung, Verpflegung, Überwachung / Werkschutz
7 Leistungskategorien (2)
7.1 Verwaltungsleistungen
7.1.1  Führungsleistungen (Legislative), z.B. Controlling, Unternehmensplanung, Organisation, Steuergremien  Ausführende Leistungen (Exekutive), z.B. Personalverwaltung, Finanz- und Rechnungswesen
8 Beispiele für Make or Buy–Objekte
8.1  Reinigungsarbeiten  Werkschutz / Sicherheit  Marktforschung  Werbung  Buchhaltung  Personalarbeit  Rechtsberatung  Kantine  Umarbeitungen  Spezialversionen (z.B. Auto-Fertigung)  OEM (Originalausrüstungshersteller, Erstausrüster, Hersteller von Komponenten oder Produkten, der diese in seinen eigenen Fabriken produziert, sie aber nicht selbst in den Einzelhandel bringt)  Lohnverarbeitung allgemein  Entsorgung  Subcontracting bei Kapazitätsengpässen (Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens auf fremde Unternehmen, die im Gegensatz zu Outsourcing nur auf eine bestimmte Zeit angelegt ist.)
9 Entscheidungsbaum/Checkliste (1)
10 Entscheidungsbaum/Checkliste (2)
11 Trend zu Outsourcing
11.1  Konzentration auf Kerngeschäfte  Lean Production (Unter Lean Production versteht man den sowohl sparsamen als auch zeiteffizienten Einsatz der Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Personal, Werkstoffe, Planung und Organisation im Rahmen aller Unternehmensaktivitäten.  Lean Management (Unter Lean Management wird ein Managementansatz verstanden, der sich insbesondere durch die Grundprinzipien der Dezentralisierung und der Simultanisierung auszeichnet und dabei sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend das Ziel verfolgt, eine stärkere Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung herbeizuführen)  Individuelle Kundenwünsche  Prohibitive (verbotene) Lohnkostenstrukturen  Rationalisierung / Automatisierung in der Fertigung und Montage  Fertigung nach Zielkostengrößen
11.1.1 Konsequenz : Steigender Anteil von material- und Kapitalkosten an den Gesamtherstellungskosten
12 Portfolioanalyse zur Positionierung von Make or Buy – Objekten
13 Marius Ebert
13.1 externe Dienstleistungen, wir lagern Leistungen aus (Auslagerung von Aufgaben/Funktionen)
13.1.1 Vorteile
13.1.1.1 - meist Kostengünstiger - geringere Kapitalbindung (geringere Lagerkosten) - Flexibilität ist höher - Fixkosten werden zu variablen Kosten (Veränderung in der Kostenstruktur) - Konzentration auf das Kerngeschäft (Do what u can best, outsource the rest)
13.1.2 Nachteile
13.1.2.1 - Datenschutz (Steuerung der Informationen von innen nach außen können nicht mehr so gut gesteuert werden) - Abhängigkeit - Kommunikationsprobleme (interne Abläufe kennt der Dienstleister nicht so gut)