Mejorar Procesos

Mejorar Procesos

1. 7.1. Diagnóstico con base en el modelo integral del cambio

   • Consiste en realizar una detección de oportunidades ordenada según las cinco categorías del modelo integral del cambio y luego agregar propuestas de mejora en cada categoría.
   • En esta técnica el diagnóstico se realiza con base en el modelo integral del cambio (estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología)
   • Deben agregarse anexos con los antecedentes, al menos:
     • Entrevistas realizadas y su contenido
     • Criterios para priorizar
     • Transcripción de las observaciones de clientes

2. 7.2. Talleres de mejora participativa de procesos

   • Un taller de mejora participativa de procesos es una forma de trabajo en equipo, también educa a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar, ayuda en el levantamiento y en actualizar la documentación, tal como vimos en el caso Mutual de Segur
   • Generalmente un taller es dirigido por un guía, en el rol de facilitador. ¿Se puede realizar como auto taller? Sí, es eficiente y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado).
   • Productos de los talleres
     • La formación de las personas propiamente tal.
     • El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso, tanto para corrección como para prevención.
     • La mejora del proceso.
     • La documentación actualizada.
     • Los FI revisados y validados.
     • La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso.

3. 7.3. Relación causal de Kaoru Ishikawa

   • La técnica de relación causal, también conocida como análisis de causa raíz y técnica espina de pescado‖, es una gráfica que permite a los integrantes de un equipo clasificar, categorizar y evaluar los posibles motivos de un resultado o efecto. Por lo general se expresa como un problema por resolver.
   • Las causas se analizan, priorizan y grafican de mayor a menor impacto según el porcentaje asignado.

4. 7.4. Benchmarking

   • Una técnica clásica para mejorar los procesos es el benchmarking, es decir, comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar.
   • Nos preguntamos: ¿cuáles son las reglas de clase mundial que rigen este proceso en la actualidad?, ¿cuáles son las reglas futuras?
     • Por ejemplo, en el ámbito industrial Richard Schonberger insiste en comenzar por lo simple: eliminar los obstáculos, menos proveedores, lotes menores de piezas, fábricas enfocadas, programación según un ritmo de trabajo, entregas más frecuentes, plantas pequeñas y menos transporte, informes, inspectores y existencias.

5. 7.5. Seis Sigma

   • Es un método de rediseño y de mejora a la vez que propone disminuir radicalmente las fallas de un proceso, más bien evitar la desviación de la meta. Esa desviación se mide a través de n sigmas.
   • Un aspecto central de Seis Sigma es la relación causal descrita en la sección 7.3. Enfatizan la conocida fórmula: Y = ƒ(x), Y es el resultado, las x son las causas. Entonces, Y = ƒ(x1, x2, x3…).
     • El mensaje es salir de la zona de comodidad de pensar que las cosas suceden mágicamente o que hay un statu quo que no se puede modificar. El resultado (Y) está en gran medida en nuestras manos al intervenir en las x.
   • Seis Sigma tiene que ver con el nivel de calidad en el que la empresa desea trabajar, hace referencia a una curva estadística donde el número de defectos por cada millón de oportunidades llega sólo a 3,4.

6. 7.6. Acerca de la implementación

   • Suponemos que las decisiones están tomadas y las personas y recursos asignadas. Es necesario seguir al menos los siguientes:
     • Elaborar un plan de implementación
     • Llevar a la práctica considerando la participación de los actores relacionados con la mejora y el contexto.
     • Retroalimentar al equipo de procesos y a todos los demás actores respecto a los resultados obtenidos.
     • Perfeccionar los métodos aplicados para un nuevo ciclo de mejoras

7. Modelo integral del cambio

   • Son cinco factores de cambio:
     • Estrategia
       • La estrategia de la organización refleja el propósito y la dirección, fundamental para plantear cualquier proyecto de cambio y para el diseño de los procesos de la organización.
     • Las personas son la clave
       • Las personas, son, lejos, la reserva estratégica y energética de la organización, es energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. ¿Cómo? A través del énfasis en las relaciones. De esta forma, las personas pueden cooperar en realizar mejoras drásticas en el rendimiento de la organización.
     • La gestión de procesos
       • La gestión de procesos opera como una hebra que conduce al tejido completo, es decir, lleva a revisar sistemáticamente los demás factores de cambio.
     • Estructura firme, liviana y flexible
       • En la estructura organizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autoridad. Es un diseño organizacional que llega mucho más allá que un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organización.
   • Todos los negocios son de alta tecnología
     • La tecnología es cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de métodos y herramientas en la organización. Éstas pueden ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador.

8. Visión Sistémica

   • La visión sistémica nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos, a pensar en integralidades y volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado.
     • Este nuevo paradigma tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología, pedagogía, todas las cuales aportan a una visión más amplia.
     • ¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano en particular. Existe y ha sido aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia.

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