Experiência do Cliente

Experiência do Cliente

1. encantamento

   • resposta emocional e subjetiva diante expectativas superadas
     • clientes com experiências de serviço extraordinárias
     • Em uma realidade em que o componente emocional assume uma posição central na lógica do consumo (Martinelli, 2013), as empresas estão preocupadas com as emoções e sensações que seus clientes experimentam ao serem atendidos. Apostar nessa estratégia é obter uma possibilidade de diferenciação poderosa.
   • em comparação com a satisfação do cliente, o encantamento do cliente demonstra um efeito mais forte na fidelidade afetiva (Kim, 2011), comportamentos de compras repetitivas (WANG, 2011) e vantagens competitivas (TORRES; KLINE 2006), além de que o encantamento requer um serviço fora do comum ou o desempenho do produto mais memorável do que na satisfação (BERMAN, 2005).
     • Although keeping guests satisfied is important, loyal customers bring more value than satisfied customers. They generally show a lower price sensitivity over time, tend to resist changing service providers, identify themselves with the brand, and maintain a strong preference for the service purchased against competitors (Butcher, Sparks, & O’Callaghan, 2001). This allows the hotel to reduce marketing costs and to significantly increase occupancy rate and profitability. According to research carried out in a group of service industries, a 5% growth in customer retention can result in a 25–125% growth in profits (Reichheld & Sasser, 1990).
   • Torres e Kline (2013) propuseram cinco tipologias de serviço encantador (encantamento na resolução de problemas, encantamento profissional, encantamento comparativo, encantamento carismático e encantamento por satisfação/atendimento das necessidades), que acentuam ainda mais os pontos focais das exigências dos consumidores modernos para uma experiência de serviço inesquecível.

2. satisfação

   • Loyalty usually implies satisfaction, but satisfaction is not loyalty. In a hotel, a guest may be satisfied by his/her stay because the services purchased have met his/her expectations, but this does not imply that he/she will repeat the experience and/or recommend it to friends and relatives (Bowen & Shoemaker, 1998; Shoemaker & Lewis, 1999).

3. economia da experiência

   • vantagem competitiva
     • Trata-se de um modelo evolutivo cujas variáveis são o aumento de diferenciação, relevância e preço (SILVA; BEZERRA 2016) e de acordo com Coelho et al. (2007) este modelo parte da divisão tradicional das atividades de mercado em Commodities, Bens de Consumo e Serviços e acrescentam a Experiência como composta por uma ainda mais alta capacidade de diferenciação e grau de relevância para o cliente a preço Premium, alcançando assim uma magnitude que transpassa as commodities, bens de consumo e serviços.
     • ...as sensações ajudam a tornar os indivíduos mais do que apenas clientes, e sim admiradores das marcas. O valor econômico dessa relação não está apenas na conquista ou fidelização do cliente, mas também na valorização produto/serviço por conta de sua condição especial e capacidade de se eternizar para aquele determinado indivíduo. Este tipo de iniciativa pode significar o êxito face à concorrência em mercados altamente competitivos
     • Oferecer qualidade aos clientes é uma das estratégias competitivas mais poderosas (SCHNEIDER; BOWEN, 1999) e Edvardsson (2005) sugeriu que as experiências de serviço podem resultar em respostas cognitivas e emocionais, que causam a base para a qualidade percebida do serviço. Em particular, algumas experiências de serviço favoráveis que afetam fortemente as percepções de qualidade dos clientes permanecem na memória deles por muito tempo (KAO; TSAUR; WU, 2016).
   • Pine e Gilmore (1998) apontam a experiência como principal diferencial em meio à sociedade massificada.
   • Na economia da experiência, uma empresa deixa de oferecer somente produtos ou serviços e passa a lidar com sensações, heranças culturais ou opções pessoais. O maior diferencial da economia da experiência, de acordo com Martinelli (2013) é que enquanto as outras ofertas econômicas, como as commodities, os bens e serviços, são exteriores ao consumidor, as sensações são personalizadas, feitas sob medida. Neste caso, duas pessoas podem ser alvo da mesma experiência, mas interagir com ela de forma diversificada ao nível emocional, psicológico, intelectual ou até espiritual.
   • Como a Economia da Experiência versa sobre o atendimento às necessidades dos clientes e superação de suas expectativas, muitos podem argumentar que esta prática não é novidade no mercado. O que se observa, no entanto é o aprofundamento destas premissas por meio do detalhamento e operacionalização da experiência.
   • No mercado turístico é muito comum a compra de um pacote ser comparada à compra de um sonho. Isso pode ser explicado pelo fato de que a pessoa, ao adquirir uma viagem, está buscando mais do que uma coleção de serviços de transporte, hospedagem, entretenimento, alimentação, entre outros serviços que a ela possam ser ofertados. O turista busca transformar seu sonho em realidade, busca experiências únicas e autênticas e é dessa forma que a Economia da Experiência[5] pode ser vista no contexto do turismo como interlocutora de um processo de vantagem competitiva que vem a contribuir não só para o aumento de receita individual, mas também para a maior eficiência do sistema econômico como um todo. As várias empresas de serviços que operam no destino, seus funcionários, as relações dos funcionários com os visitantes e as interações entre os clientes afetam as experiências (ALTUNEL; ERKUT, 2015). Em outras palavras, todas as atividades das quais um turista participa em uma viagem podem tornar-s
   • Central to the experience economy paradigm is the notion that services and experiences are distinct economic offerings

4. modelos memoráveis de serviço

   • alto custo (?)
   • explorar 5 sentidos
   • Portanto, a chave para criar uma experiência memorável não reside em melhorar a funcionalidade do serviço, mas sim em tornar agradáveis as experiências vividas com os serviços já existentes.
   • as empresas que investem nesse tipo de ação estão construindo uma nova relação com os consumidores.
   • as empresas devem focar em promover engajamento individual dos consumidores, ao criarem um evento memorável, transformando algo comum em positivamente marcante

5. como estudar

   • metodologia I - revisão de literatura existente
     • SILVA, F.F,; BEZERRA, L.T. Imagem e Imaginário como Componentes da Construção da Experiência Turística do Viajante. Anais do Seminário da ANPTUR – 2016.
     • TORRES, E. N.; KLINE, S. From satisfaction to delight: A model for the hotel industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 18(4), 290-301, 2006
     • PINE, B.J; GILMORE, J. H. Welcome to the experience economy. Harvard Busine Review, 76, (4), 97-105, 1998. The Experience Economy. Boston: Harvard Business School Press, 1999
     • MARTINELLI, I.F.M. A economia da experiência no contexto dos festivais de música. Monografia de graduação apresentada à Escola de Comunicação da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Comunicação Social, Habilitação em Publicidade e Propaganda, Rio de Janeiro/RJ, Brasil, 2013
     • COELHO, A.M.; RIBEIRO, L.M.; FONTES FILHO J. R. A Experiência como vantagem competitiva para o turismo. Fundação Getúlio Vargas – FGV, 2007.
   • cliente oculto em 1/2 hotéis premium - estudo de caso/qualitativo - autorização - Fasano/Zank/Fera/Wish

6. experiência

   • Uma mesma experiência vivida pode ser percebida diferentemente de acordo com a personalidade, história ou “estado de espírito” de cada indivíduo/consumidor (SOARES, 2009).
   • Em outras palavras, todas as atividades que um turista participa em uma viagem podem se tornar experiências significativas (TAN; KUNG; LUH, 2014) e de acordo com Limberger (2015) os constructos relacionados à qualidade da experiência turística são ambientes físicos, interações humanas e percepções individuais
   • Ainda sobre o aspecto da operacionalização da experiência, observa-se uma constante em que atender e surpreender clientes não significa somente criar novos produtos ou vislumbrar a inovação constante, mas avaliar as preferências individuais e surpreender esses clientes com produtos que já existem, mas passaram por adaptações para serem consumidos de forma diferente (PINE, 1999, PINE e GILMORE, 1998, VERMA, 2007).
   • Em termos mercadológicos, a experiência é tida como ferramenta da inovação e competitividade e pode consistir em um fator relevante para o crescimento dos negócios em turismo no século XXI. Contudo, ainda haverá desafios principalmente na necessidade de entender essas novas relações de consumo e a maneira de satisfazer esses desejos e fantasias. Em suma, a experiência de viagem é um atributo particular e inerente àquele que pretende realizar ou simplesmente deseja viajar

7. justificativa

   • Salvo raríssimas exceções, as empresas ainda estão no processo de incorporação dos conceitos que as levem à busca de um diferencial que possa ser justificado como estratégia de experience
     • No que diz respeito à literatura, ainda há muito que se escrever sobre o tema. Faltam argumentos teóricos e estudos que façam a ligação entre as teorias de gestão e a Experiência enquanto vantagem competitiva. Por exemplo, para que a rentabilidade de um negócio no setor de serviços, e conseqüentemente em turismo, seja aumentada sabe-se que é possível lançar mão de estratégias consolidadas de mercado e basear-se em escolas de administração que estudam as diversas formas de competição, mas não se tem subsídios suficientes para estabelecer a relação destas com a Economia da Experiência.

8. Customer Centric (ECC)

   • justificativa
     • However, the sector’s current situation indicates that most of the tourist companies are not yet fully committed to the new philosophy of relationship marketing and only apply certain tactical aspects of primary relationships, without building and developing a network of secondary relationships that would permit them improve their holistic offer of services (Iglesias, 2003). This makes companies in the tourism industry consider a change of strategy to achieve greater competitiveness. Thus, Iglesias (2003) underlines that companies in the tourism industry should necessarily adopt a clearly customer-centric strategy (Plakoyiannaki and Saren, 2006).
     • Therefore, the objective of this research is to further study the impact that the implementation of a customer-centric strategy in a hotel may have on the customer, providing a theoretical vision that should support the first interpretations of this new management philosophy in future business development. If we wish to satisfy customers, then we must know how they think and how an offer turns into perceived value for them.
     • As mentioned by Dubé and Renaghan (1999a), “managing customer value by creating quality and service that customers can see now is considered a critical component of companies’ strategic marketing. Customer value is what builds loyalty” (p. 79). Orientation to customer retention, continual customer contact, and high commitment to meeting customer expectations are the new strategic rules of relationship marketing, which are based on factors other than pure economic assessment and product attributes (Bowen & Shoemaker, 1998).
   • linhas de pesquisa
     • Therefore, we propose that future research lines should consider the geographic extension of the sample and also analysis the customer-centric strategy from the perspective of the hotel. Another suggestion would be that of the assessment of the intercultural effect of the customer-centric strategy, because the respondents’ perceptions, attitudes and behaviors are influenced by their cultures, and thus, we could know if the results can be generalized for other countries’ hotels or other sectors that would be evaluated.
     • This study could also support a tendency related to customer-centricity and competitive barriers: the more an organization engages in customer-centricty and in advanced CRM usage, the more it can influence the perceptions of customers by directing their attention to those aspects of the service related to interpersonal relationships (i.e. hospitality staff), thus making it more difficult for competitors to imitate.
   • Managing Customer Relationship and Value: Towards a Cross-Functional Business Strategy Relationship orientation implies business intelligence, that is, the capacity to understand customers’ needs, behavior, and preferences, identify key customer segments and then maximize the profits derived from each of them (KPMG, 2001; Nykamp Consulting Group, 1999). Understanding the customer is among the top five most troubling problems for hotel managers (Enz, 2001). Obtaining precise customer information is crucial to define the hotel attributes that fulfill their requirements, to foster innovative and tailor-made services, and develop targeted marketing strategies, the final goal being to acquire and retain valuable customers. Each interaction with the customer either builds or erodes value in the relationship and then impacts future contacts, depending on the information and behavioral insight hotel organizations gain during the process and the ability to translate it into a coherent response.
     • For example, the improvement of functional and interpersonal aspects of services (e.g., customization, personal recognition, speed, checkin and check-out efficiency, etc.) is among the top 10 attributes that make the greatest contribution to customer value in two key phases: at the point of purchase and during the guest’s stay (Dubé & Renaghan, 2000). To be successful, hotel companies must first adopt a customer-centered cultural mindset, which implies a change in cultural norms, organizational structures, and the way the performance of employees is measured and rewarded. Secondly, they have to develop a cross-functional integration between different functions and information systems (booking, marketing, sales, administration, etc.) to accelerate processes and facilitate customer information sharing. Finally, they should have a strategic view of investment in properly managed IT and adopt an enterprise-wide approach to the use and integration of IT systems (Ryals & Knox, 2001).
   • THE GUEST INFORMATION MATRIX
     • DADOS COLETADOS - A CHAVE PARA CONSTRUÇÃO DE VALOR E EXPERIÊNCIA ÚNICA
       • UMA ANÁLISE DA COLETA DE DADOS DOS HÓSPEDES PARA CONSTRUÇÃO DE VALOR
         • This result confirms that hotel managers are aware of the importance of having reliable customer information to improve the services delivered and then increase revenue, marketing, and sales, but there is a confusion between transaction-centric and customer-centric systems (i.e., between operational data and customer knowledge). They do not have a clear idea of how to get these data and whether or not the management system currently in use is able to support data collection and processing.
         • questionário
         • como e quais dados hoteis de luxo coletam;
           • como armazenam e usam os dados
             • quem coleta? quais touch points?
               • IC: Governança/recepção/reservas
                 • camareiras tinham bloco especial para anotar preferências - item auditado
               • st andrews - fichas de papel / concierge
     • CRM

Imagens e arquivos do mapa