Desarrollo organizacional y cambio en las universidades

Planteamiento del problema
1. Se sabe relativamente poco sobre DO en las universidades y existen pocos modelos o marcos para DO en las universidades.
2. Existen desafíos únicos asociados con DO en universidades que no se comprenden bien.
3. El propósito es obtener una mejor comprensión de cómo el cambio planificado puede iniciarse en la educación superior utilizando los modelos y métodos de DO.
Marco teòrico
1. Las teorías de la organización y la cultura en la educación superior
  1. La dinámica del cambio actual y futuro en la educación superior está relacionada con la organización de la academia y la cultura organizacional en la educación superior.
    1. La cultura organizacional determina el tipo, la tasa y el éxito del cambio en las organizaciones.
    2. La cultura organizacional en la educación superior tiene sus propias características únicas y distintivas en comparación con típicas empresas jerárquicas, de comando y control con fines de lucro.
    3. Diferentes tipos de instituciones de educación superior manifiestan sus propios matices culturales.
  2. Rothwell, Sullivan y McLean, 1995. La cultura es crítica para guiar comportamientos y tomar decisiones sobre el diseño organizacional.
  3. Welsh y Metcalf, 2003. Al abordar la necesidad de un cambio institucional en la educación superior, examinaron el abismo entre la facultad de educación superior y los administradores en su estudio de cambio relacionado con actividades de efectividad institucional.
  4. Los miembros de la facultad a menudo se resisten a los esfuerzos para promover un enfoque de sistemas para evaluar los resultados a la luz de los objetivos explícitos.
2. Las teorías que subyacen en la filosofía y la práctica del desarrollo de la organización.
  1. La base teórica del desarrollo de la organización
    1. Francés, 1969. El DO en 1957, como un intento de aplicar algunos de los valores y principios de aprendizaje a la org. total.
    2. Según Benis, 1963, la raíces del DO se basan en el entrenamiento en relaciones humanas. Lewin, 1951 y Kolb, 1960, investigación de acción. Likert, 1967, gestión participativa. y Jelinek y Litterer, 1988, cambio estratégico.
    3. La investigación y el modelo de sistema, el modelo de Burke - Litwin, se utilizan para guiar la comprensión de cómo el DO se puede utilizar como un enfoque para el cambio planificado en la educación superior.
      1. Investigación para la acción
        Se basa en la suposición de de que los propios miembros de la org. deberían participar activamente en el proceso de cambio.
        Se basa en un ciclo iterativo de problemas, identificación, clarificación, recopilación, análisis de datos y planificación de acción para el cambio sistemático.
        En el proceso, la organización desarrolla sus capacidades para identificar y resolver sus propios problemas.
        El proceso de cambio es en sí mismo un "resultado".
      2. Modelo de investigación de acción (ARM)
      3. Burke-Litwin Modelo de Desarrollo de la Organización
        La educación superior funciona como un sistema, aunque lo haga de una manera diferente de las empresas y otros tipos de organizaciones.
        Modelo de sistemas integrales que incorpora múltiples niveles y muestra cómo las organizaciones interactúan con sus entornos externos.
        El desempeño individual y organizacional es impulsado por el trabajo con las variables en el modelo a través de la retroalimentación entre los entornos interno y externo.
        A diferencia del sector privado, las universidades tiene amplias misiones educativas y orientadas a la investigación que les dan un sentido diferente de propósito de las empresas privadas.
        La OD debe tener en cuenta estas diferencias fundamentales cuando se consideran los desafíos de iniciar un cambio planificado en el entorno universitario.
3. Las instituciones postsecundarias se encuentran sujetas a sus propias presiones únicas, tanto internas como externas.
  1. El ambiente externo ya no puede ser ignorado debido a varias tendencias críticas en la educación superior, incluidos los cambios en su mercados finales y los cambios en la tecnología que han fomentado una nueva forma de pensar sobre el diseño y la prestación de servicios de aprendizaje.
Preguntas de investgaciòn
1. ¿Cómo y por qué se inicia el DO en las universidades? ¿Cuál es el ímpetu o catalizador para OD y quiénes participaron?
2. Una vez iniciado, ¿cómo se mantiene el DO en los entornos universitarios? ¿Qué factores están asociados con el desarrollo y expansión del cambio basado en DO? ¿Por qué algunas iniciativas de DO tienen éxito mientras que otras fallan?
Diseño de la investigaciòn
1. Se presentan cinco casos de estudio de universidades que experimentan cambios significativos.
  1. Una ventaja de utilizar la investigación de casos de estudio es que no se basa en literatura previa y evidencia empírica previa.
    1. Esta metodología es apropiado cuando se sabe poco sobre un fenómeno, como el caso del DO en las universidades.
  2. Limitaciones como metodología de investigación:
    1. Se centra en la comprensión de la dinámica presente en una sola configuración
    2. Los conceptos generados a partir del caso de estudio puede tener una aplicación limitada o generalización para los ajustes más allá del caso o los casos examinados.
    3. Arroja ideas que son ricas en detalles pero excesivamente compleja y carente de una perspectiva integradora coherente sobre el fenómeno de interés.
Resultados y Hallazgos
1. Cambio Transformacional en Babson College
  1. Una escuela de negocios privada, transformó radicalmente sus currísulos de pregrado y MBA a mediados de la década de 1990, y en el proceso hizo muchos cambios relacionados en la universidad, dando como resultado un salto en la posición y el reconocimiento.
2. Desarrollo organizacional en Rutgers University
  1. El programa de DO se inició a principios de la década de 1990, ha evolucionado desde un esfuerzo de "mejora de la calidad"
    1. La iniciativa de calidad se ha convertido en el Centro para el Desarrollo Organizacional y el Liderazgo (ODL).
  2. Existen varias lecciones aprendidas que han contribuido a la evolución del ODL
    1. El lenguaje es importante
    2. Tenga cuidado al adoptar programas de otras instituciones y sectores.
    3. Aproveche, vincule y aproveche el trabajo exitoso de los demás
    4. Desarrollar iniciativas de cambio para áreas académicas y administrativas
    5. Enseñar en todo lo que hacemos
3. La evolución del desarrollo de la organización en la Universidad de Cornell
  1. Cornell proporciona el contexto para examinar varias metodologías o enfoques diferentes para cambio organizacional y adaptación institucional que han evolucionado con el tiempo.
    1. Enfoque de mejora de la calidad
    2. Enfoque consultivo centrado en el líder
    3. Enfoque de reingeniería
    4. Enfoque estratégico
    5. Enfoque de gestión
    6. Enfoque emergente de autorregulación basado en el desarrollo del aprendizaje en redes.
4. Hacer DO en sistemas complejos: el caso de la Universidad de Minnesota
  1. Los intentos por hacer DO no tuvieron éxito a pesar de que se inició en el nivel superior de la institución.
  2. El objetivo del cambio era introducir la Gestión de Calidad Total (TQM) en la parte superior administrativa del consejo de la universidad
  3. Después de intentos fallidos, el presidente de la universidad fue contactado directamente para obtener un compromiso de él para invertir en el TQM
    1. La administración se mostró entusiasta, sin embargo, no había una disposición para el cambio ampliamente compartida entre el consejo administrativo.
      1. El esfuerzo en DO resulto en un intento fallido de introducir TQM a la administración de la universidad.
5. Desarrollo de liderazgo pra el Cambio Organizacional en una "Nueva" Universidad de Reino Unido
  1. Programa de desarrollo de liderazgo que es discutido tanto en términos de DO como de suposiciones sobre el papel de liderazgo.
  2. Tensiones interrelacionadas
    1. El liderazgo administrativo y de la facultad
    2. El deseo de un liderazgo transformador y la preferencia sin liderazgo
    3. Intereses comerciales y libertades académicas
    4. Facultad autónoma o administración controlada
    5. Pragmatismo en el aprendizaje y la enseñanza y la democratización de la enseñanza
    6. La investigación y la administración
    7. Creencia de que el liderazgo debe residir en la parte superior de la organización y la aceptación de que la responsabilidad del liderazgo debería distribuirse en toda la organización.
Conclusiones y recomendaciones
1. Los cinco casos revisados se encuentran en diferentes etapas de DO
2. Las universidades en fases anteriores muestran características diferentes a aquellas en donde el DO se ha establecido más
3. Pocos casos parecen seguir el ciclo de investigación de acción participativa representada por el modelo de investigación-acción.
4. La mayoría de los casos muestran el compromiso temprano de los agentes de cambio con el sistema a través de alguna forma de contratación
5. Solo unos pocos casos van más allá de las fases de evaluación y retroalimentación
6. En los cinco casos, el cambio está en curso, aunque en diferentes fases, y se necesita una colaboración continua para ganar el compromiso para iniciar el cambio e institucionalizarlo.
7. No existe modelos de DO más específicos de la educación superior.
Cómo esta investigación contribuye al nuevo conocimiento en HRD
1. Se demuestra la necesidad de desarrollar modelos de DO más específicos para la educación superior para guiar la práctica de profesionales que trabajan en la educación superior.
2. Base de conocimientos de académicos interesados en DO, gestión del cambio y en el estudio de la educación superior.

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