Clima Organizacional

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• El modelo dimensional propuesto por Litwin y Stinger (1978) está compuesto por nueve dimensiones: estructura, responsabilidad (empowerment), recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. Según estos autores, cada una de estas dimensiones se relacionan con un conjunto de factores que explicarían el clima existente en una determinada empresa. A continuación detallamos en qué consiste cada una de estas dimensiones.
• En conclusión, debemos considerar el clima como una percepción multidimensional, lo que explicaría las diferencias perceptivas asociadas a la variabilidad de cada dimensión entre las distintas áreas de la organización. De ahí que un mismo trabajador pueda percibir diferentes climas dentro de una misma empresa, o que la percepción que se tenga de una misma área de la organización pueda variar con el paso de tiempo.

1. Estructura

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   • Se refiere al nivel de rigidez y burocracia con que la organización regula sus normas, las reglas y los procedimientos de trabajo. Así pues, su percepción fluctuará en función de la tendencia hacia la formalidad en la ejecución de sus normas o hacia la informalidad
2. Responsabilidad (empowement)

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   • Hace referencia al grado de autonomía percibida en la toma de decisiones que afecta a la realización y desempeño del trabajo.
3. Recompensa

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   • Esta dimensión informa sobre cómo el trabajador percibe la relación existente entre la realización de un buen trabajo y los sistemas de premio y/o castigo que la empresa usa como reconocimiento del mismo.
4. Desafío

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   • Hace referencia a la percepción del nivel de riesgos calculados que está dispuesta  a asumir la organización en la consecución de sus objetivos. Por tanto, el grado de  desafío asociado a la ejecución de un proyecto o trabajo irá en consonancia con el  grado de aceptación de riesgos que la empresa admite en la realización del mismo.
5. Relaciones

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   • Se refiere a la sintonía y calidez con la que son percibidas las relaciones sociales entre pares y entre jefes y colaboradores.
6. Cooperación

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   • Esta dimensión informa sobre el sentimiento de apoyo mutuo que es percibido por  los trabajadores, entre los diferentes niveles jerárquicos y entre las distintas áreas que configuran la organización
7. Estándares

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   • Hace referencia al grado de adecuación del nivel de rendimiento que percibe el trabajador  de acuerdo a unas normas y modelos productivos estipulados por la organización.
8. Conflictos

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   • Hace alusión a la capacidad de tolerancia y aceptación de opiniones diferentes, entre pares y entre jefes y colaboradores, y a la voluntad y habilidad por solucionar los problemas que puedan presentarse, en el menor tiempo posible.
9. Identidad

   Annotations:

   • Está relacionada con el sentimiento de pertenencia que proporciona el hecho de compartir unos objetivos comunes, y esto es posible en la medida en que la organización incrementa su grado de coherencia y consonancia entre los objetivos organizativos y los individuales.

1. Modelo de eficacia directiva

   Annotations:

   • Campbell et al. (1970) formulan un modelo teórico basado en el papel que juegan las variables situacionales del clima organizacional en el desarrollo y estilo del comportamiento directivo. Para estos autores las variables situacionales de mayor relevancia son:
   1. Propiedades estructurales

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      •  es decir, los diferentes niveles jerárquicos establecidos dentro de la organización en función del tamaño y número de empleados.
   2. Clima psicológico

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      • vinculado con el sistema de recompensas, el grado de autonomía percibida en la toma de decisiones, y el grado de presión ejercida para la consecución de resultados.
   3. Características de la industria o sector
   4. Características o rasgos asociados al rol directivo
2. Modelo integrador de la conducta organizacional

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   • Chaing et al. (2010) consideran que este modelo es el más integrador, ya que sus autores (James y Jones, 1974b) atribuyen un valor modulador y relacional a las variables de clima que operan entre los diferentes elementos que constituyen una organización, relacionándolos con las actitudes y las conductas de las personas que la integran.
   • “…posee la ventaja de señalar el papel de las variables intervinientes o moduladoras de clima que influyen sobre los comportamientos individuales de la conducta… otra característica importante es toma en consideración los efectos de la interacción entre las variables del nivel del grupo de trabajo o del sistema parcial y el plano de la organización en su conjunto” (Chiang et al. p. 77).
3. Modelo de efectividad organizacional

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   • Propuesto por De Witte y De Cock (1986), la peculiaridad de este modelo radica en la importancia concedida a las políticas de dirección establecidas dentro de una organización, y a la influencia que éstas ejercen sobre un conjunto de variables estructurales y personales que afectan al desempeño y satisfacción del trabajador
   • Como destacan Chiang et al. (2010, p. 86), “…este modelo es útil para diagnosticar los cambios que pueden producirse en el clima organizacional a partir de la introducción de nuevos métodos de dirección y nuevas políticas de personal, u otros”. Por tanto, es un modelo muy adecuado para mejorar la “efectividad organizacional”.

1. Nivel descriptivo

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   • a nivel micro, cuando el análisis afecta a un equipo de trabajo, hablando de “clima del grupo de trabajo
   • a nivel medio, cuando el área implicada es más extensa, como por ejemplo un departamento, calificándolo como “clima departamental”
   • a nivel macro, cuando su estudio abarca a toda la organización, hablado de clima organizacional (Chiang, Mastín y Núnez, 2010, p. 45-46).
2. Tipos de Clima

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   • Como indican Chiang et al. (2010, p. 45), las dispersiones de las opiniones perceptuales y la dispersión de las puntuaciones obtenidas tras el análisis de las unidades o áreas organizativas han llevado a los investigadores a hablar de tipos de clima, entre los que destacamos los siguientes: psicológico, agregado, colectivo y de la organización.
   1. Clima Psicológico

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      • El clima psicológico se establece a partir del conjunto de percepciones que la persona desarrolla a partir de la interacción con su entorno. Las percepciones que posee una persona no tienen por qué coincidir con las de sus pares, ya que no todos tienen las mismas experiencias, y porque existen diferencias individuales que influyen directamente en el significado o connotación que se atribuye a todo aquello que se percibe.
   2. Clima Agregado

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      • Este concepto hace referencia al nivel de acuerdo o consenso de las percepciones halladas en una unidad formal organizativa objeto de análisis. Este nivel de concordancia entre las opiniones individuales emitidas en el seno de una unidad se justifica con base en un significado compartido.
   3. Clima Colectivo

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      • Es definido por las personas para quienes las situaciones objeto de análisis y evaluación tienen un significado común, pero que no necesitan pertenecer a una misma unidad formal organizativa, como sucedía en el clima agregado.
   4. Clima Organizacional

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      • Hace referencia a cómo los integrantes de una organización perciben, a nivel general, su clima laboral. Sin embargo, como indican Chiang et al. (2010, pp. 48), “…para que el informe del nivel individual sea una representación exacta de los factores de la organización, los individuos deben tener un marco claro, constante y común de referencia, su grupo de trabajo o su organización”.

Annotations:

• El término Clima Organizacional es un concepto acuñado por las ciencias sociales y, en concreto, por la Psicología Industrial Organizacional, y como todo concepto es susceptible de diversas interpretaciones en función del enfoque o modelo de estudio aplicado.
• la década de los años 60 del pasado siglo ponían el foco en los  factores organizativos o situacionales (Forehand y Gilmer, 1964; Friendlander y Margulies, 1969).
• En la década de los 70 los factores que tomaron un mayor protagonismo  fueron los individuales y las interpretaciones que se hacían de ellos (James y Jones, 1974; Schneider, 1975; Payne y Pugh, 1976; James et al., 1978).
• la década de los 80 se caracterizó por la integración entre las líneas de investigación anteriores, centrando sus investigaciones en la interacción entre los factores organizacionales y los personales (James y Sells, 1981; Schneider y Reichers, 1983; Rousseau, 1988).

1. Definición

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   • “El clima de una organización proporciona información sobre un atributo relativamente permanente en el tiempo, influenciado por el conjunto de reglas y normas que marcan, no solo las pautas de actuación de sus miembros, sino la percepción que estos tienen del ambiente laboral y de la relación existente entre la estructura organizativa, el estilo de liderazgo de sus mandos y calidad de las relaciones interpersonales grupales e intergrupales que acontecen en el día a día”.
   • Méndez Álvarez (2006) destaca la importancia de cómo los individuos que integran una organización perciben los procesos de interacción social y el tipo de estructura organizacional con base en una serie de variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación), y cómo éstas orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud, determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo
   1. Forehand y Gilmer (1964), citado por Furnham, A. (2001, p. 101)

      Annotations:

      • Se concibe como el “…conjunto de características que describen a una organización y que la distinguen de otras; estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organización”.
   2. Litwin (1968)

      Annotations:

      • Destaca el papel motivacional del clima organizacional al considerarlo como atributo del ambiente laboral, que es percibido por cada uno de los trabajadores e influye de forma directa sobre sus comportamientos, expectativas y valores.
   3. Litwin y Stinger (1978)

      Annotations:

      • Es considerado como un proceso psicológico que opera estableciendo un vínculo entre las características organizacionales y comportamentales
   4. Weinert, (1985. p. 42.)

      Annotations:

      • Es “…la descripción del conjunto de estímulos que un individuo percibe en la organización, los cuales configuran su contexto de trabajo”
   5. Schneider y Reichers (2001, pp. 29)

      Annotations:

      • Se trata de “…percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a la gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse”.
   6. Burke, Borucki y kaufman (2002)

      Annotations:

      • Se refiere a “…las percepciones individuales de las características o atributos del ambiente de trabajo”.
2. Enfoques conceptuales

   Annotations:

   • 1. El clima posee un carácter de continuidad, de ahí que su estudio sea dinámico y secuencial (generalmente cada dos años promedio).
   • 2. El clima de una organización está fuertemente influenciado por los procesos de gestión y por el estilo de liderazgo que reina en las diferentes áreas y/o departamentos.
   • 3. El clima de una organización influye de manera directa sobre el rendimiento de las personas, la actitud ante trabajo, la motivación y el comportamiento en general.
   • 4. Las diferentes dimensiones que constituyen el clima de una organización pueden experimentar variaciones; sin embargo, la percepción y valoración que los trabajadores realizan de las mismas pueden no experimentar ningún cambio.
   • 5. El clima es una característica intrínseca de cada organización, protagonizada por la estrecha relación existente entre la estructura organizativa, el ambiente laboral y tipo de relaciones interpersonales grupales e intergrupales que se producen en día a día.
   1. percepción

      Annotations:

      • El primer enfoque se centra en las características que diferencian a una organización de otra en función de la percepción que tienen sus miembros, y que son relativamente estables y permanentes, medibles mediante un conjunto de métodos y observables en el comportamiento de los trabajadores (objetivables). Así, para este enfoque cobra especial importancia las dimensiones estructurales de la organización, sus estilos de dirección, las normas que la definen, el tipo de recompensa y retribución ofrecida y el medio físico en el que se desarrolla el trabajo. Por tanto, los métodos de medición se centran principalmente en los índices objetivos de las dimensiones estructurales que definen a la organización (estructura organizativa, procesos y medio ambiente físico).
   2. atributos cualitativos

      Annotations:

      • El segundo enfoque se centra en el estudio de una serie de atributos cualitativos que son interpretados por los trabajadores y que diferencian a una organización de otra. Estos atributos hacen referencia al nivel de autonomía en la toma de decisiones, al estilo de dirección, al apoyo recibido, al sistema de recompensas y retribución aplicado en la organización… entre otros. Así pues, el elemento crítico de este enfoque reside en la libre  interpretación que posee un trabajador respecto a su organización y cómo esta influye sobre su actitud y sobre su comportamiento dentro de la misma.
   3. Clima Psicológico

      Annotations:

      • El tercer enfoque centra su estudio en el denominado “Clima Psicológico”, es decir, las percepciones individuales de las características o atributos del ambiente de trabajo (Burke, Borucki y Kaufman, 2002) traducidas en términos emocionales (claridad, relaciones sociales amistosas, responsabilidad y colaboración).

Annotations:

• Hasta el momento hemos podido comprobar que el estudio del clima organizacional se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas. La más importante considerar el clima organizacional como una variable independiente, siempre y cuando tratemos de determinar la influencia que el clima ejerce sobre otras variables (rendimiento laboral, productividad, satisfacción laboral, actitudes individuales y grupales, etc).

1. Estrategias

   Annotations:

   • El abordaje del estudio y análisis del Clima Organizacional puede realizarse planteando diferentes niveles de análisis: implicando a toda la organización, a una unidad de negocio concreta, a un departamento o área, un grupo de trabajo, o a nivel individual. Su elección dependerá del objetivo que se pretende con su análisis, del tiempo que se dispone y del presupuesto financiero destinando a su aplicación.
   • Chiang et al. (2010, p. 122-123) proponen cuatro estrategias de investigación para emprender el diagnóstico del clima organizacional:
   1. Observaciones sistemáticas de campo

      Annotations:

      • Llevadas a cabo por expertos externos o pertenecientes a la organización. Este tipo de estrategia es mucho más costosa, pero por el contrario, proporciona una extensa y valiosa información.
   2. Resumen de las percepciones de los individuos

      Annotations:

      • Su objetivo es recoger las opiniones que los trabajadores tienen de su ambiente de trabajo, en base a cómo lo perciben el conjunto de procesos y eventos que se producen en el día a día. Como indican Chiang et al. (2010, p. 122): “la medición perceptiva del clima puede conducir a confundir lo que son características del individuo con lo que son características de la organización”.
   3. Aplicación de índices objetivos

      Annotations:

      • Los índices objetivos serían lo que hemos denominado anteriormente como “dimensiones del clima” (elementos de la estructura organizativa, el sistema de recompensas y castigos, el nivel de participación en la toma de decisiones cotidiana, el grado de riesgo que es capaz de asumir la organización, etc.).
   4. Manipulación experimental de los ambientes

      Annotations:

      • Según Chiang et al., (2010), el objetivo de esta estrategia es inferir el clima organizacional en vez de medirlo directamente. Para ello “…la ventaja de la manipulación experimental está en que permite que las hipótesis relacionadas con las dimensiones de la conducta se pueden probar, pero con el inconveniente de la posible emergencia del efecto Hawthorne y la dudosa generalización de los resultados” (p. 123
2. Etapas
   1. Planificación

      Annotations:

      • “foto, lo más fidedigna posible, de la organización (centros de trabajo, organigrama, categorías profesionales, número de empleados a nivel global y por departamentos o áreas, antigüedad de personal, nuevas incorporaciones, horario de trabajo, turnos, bajas temporales…).
   2. Recogida de información

      Annotations:

      • Previo a la recogida de información, nos hemos de asegurar que el cuestionario ha sido entregado a todos los trabajadores de la organización.
   3. Análisis de los datos

      Annotations:

      • El análisis estadístico, calculado a partir de la media aritmética de las puntuaciones globales obtenidas de los ítems que componen el cuestionario, aportan la información cuantitativa significativa que podremos segmentar por niveles jerárquicos, unidades de negocio, áreas o departamentos, grupos de trabajo, etc
      • El análisis de la información cualitativa recogida a partir de las opiniones de los trabajadores emitidas en las entrevistas individuales, focus group, y en el propio cuestionario. Con ella podemos detectar posibles incongruencias entre la información cuantitativa y la cualitativa, o bien, ampliar aquella que consideremos importante.
   4. Diagnóstico

      Annotations:

      • Una vez evaluada, analizada y contrastada la información sobre el clima en general y sobre las dimensiones del clima objeto de estudio, estaremos preparados para emitir un diagnóstico del mismo
   5. Plan de Mejora

      Annotations:

      • Uno de los aspectos más importantes que lleva implícito el diseño y elaboración de un plan de mejora es la difusión de los resultados obtenidos en el estudio. Esta difusión es crítica, ya que de no hacerse el objetivo general que justifica el análisis del clima organizacional se difuminaría y, lo que es peor, perdería el valor que el trabajador le confiere, convirtiéndose en un trámite más.
      • Por tanto, el plan de mejora debe permitir que se priorice entre aquellas acciones que sean críticas para la organización, es decir, debe existen un orden de mayor prioridad e menor, además de ir encaminadas hacia las áreas o segmentos que más lo necesiten.
3. Herramientas de análisis
   1. Cuestionario
   2. Diseño del cuestionario
   3. Otras herramientas de evaluación
      1. La entrevista en profundidad

         Annotations:

         • Las entrevistas realizadas a un trabajador o conjunto de trabajadores pueden ser:
         • a. Semiestructuradas, con base en un guion previamente establecido, en el que se recogen las preguntas objeto de análisis y evaluación acerca del clima o de algún aspecto o variables que influye sobre el mismo;
         • b. No estructuradas, en las que el entrevistador trata de confirmar los resultados obtenidos tras la aplicación del cuestionario, formulando preguntas abiertas que irán cambiando en función de la propia dinámica creada en torno entrevistado.
      2. La dinámica de grupo

         Annotations:

         • Esta herramienta persigue el objetivo de analizar y debatir sobre un tema concerniente al tipo de clima reinante en la organización o a la influencia de determinadas variables o factores que afectan al clima de un área, departamento o unidad de negocio. Para ello, es importante que los miembros de los equipos posean niveles jerárquicos diferentes, ya que la visión tenga cada uno de sus integrantes podría estar condicionado por el puesto y nivel que ocupa dentro de la organización.

Annotations:

• Al igual que sucede con el clima organizacional, no existe una definición única que explique el significado del concepto de satisfacción laboral. El enfoque y la importancia concedida al conjunto de variables o factores que influyen en este constructo ha dado lugar a numerosas investigaciones cuyos resultados han influido en su definición e, incluso, en el desarrollo de modelos teóricos explicativos.
• Chiang et al. (2010, p.156), haciendo referencia al estudio realizado por Bravo et al. (1996), definen la satisfacción laboral como “…una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia las facetas específicas del mismo”.
• Estilo de supervisión. 100% • Autonomía / Responsabilidad. 67% • Recompensa y presión. 58% • Relaciones entre compañeros y características de la estructura. 50% • Toma de decisiones y competencia del empleado. 42% • Innovación (dimensión que no está presenta en el meta análisis de Schratz). 33% • Riesgos. 16%

1. Factores

   Annotations:

   • Eventos o condiciones - El carácter intrínseco del trabajo o el puesto que ocupa. - La remuneración. - La posibilidad de promoción y la estabilidad laboral. - Las condiciones de trabajo.
   • Agentes - El propio trabajador. - Los jefes o superiores. - Los compañeros o iguales. - Los colaboradores o subordinados. - Las características intrínsecas de la empresa.

Annotations:

• “…teorías y modelos de contenido que hacen referencia a los objetivos, necesidades y aspectos generales que generan o condicionan la satisfacción laboral (p. 171); ….y teorías o modelo de proceso, que consideran la situación en su conjunto: características personales, sistemas de administración, características objetivas del trabajo, relaciones de un grupo, experiencias anteriores, así como procesos que van surgiendo de su interacción y que inciden en el proceso motivacional” (p. 178).

1. Modelos basados en el Contenido
   1. Teoría Bifactorial de Herzberger

      Annotations:

      • A pesar de los años que han pasado, la teoría de continúa siendo un referente como modelo explicativo. Para este autor la satisfacción laboral vendría determinada por el sentimiento positivo asociado a la concurrencia de uno o varios factores intrínsecos asociados con el trabajo realizado (logro, reconocimiento…). Mientras que la insatisfacción laboral estaría asociada a la existencia de factores relacionados con el contexto organizativo, como las condiciones físicas y psicosociales (ambiente físico, normas y procedimientos, políticas, remuneraciones, relaciones con compañeros y jefes, etc.) (Herzberg et. al., 1959).
      • Herzberger denominó factores motivacionales a los generadores de satisfacción laboral, y factores higiénicos a los causantes de insatisfacción laboral. En la siguiente tabla se describen (Chiang et al., 2010, p. 176):
2. Modelos basados en el Proceso

   Annotations:

   • La teoría de los eventos situacionales elaborada por Quarstein, McAfee y Glassman (1992) añade dos factores que explicarían el por qué se producen diferencias en el grado de satisfacción laboral percibida entre dos o más trabajadores, cuando los requerimientos del puesto -el salario, las posibilidades de promoción, entre otras- son las mismas. Dichos factores son las características situacionales determinadas por las particularidades y requerimientos del puesto que se ocupa; y los eventos situacionales relacionados con la operativa diaria. Lógicamente estos últimos no se pueden prever, y ahí radican las diferencias en la satisfacción laboral producida a lo largo del tiempo.

Annotations:

• Como señala Büssing (1991), el estudio de la satisfacción laboral debe ser enfocado desde un punto de vista dinámico y flexible, ya que según el autor son muchos los factores que interactúan y que influyen sobre la percepción y el grado de satisfacción que experimenta una persona.
• Entre estos factores caben destacar no sólo las características del puesto, sino los recursos personales que el trabajador pone en marcha para hacer frente a los eventos y sucesos acaecidos en el día a día, sus anhelos profesionales, sus expectativas de promoción y reconocimiento, etc.

1. Influencia del puesto de trabajo

   Annotations:

   • Como hemos comprobado en páginas anteriores, existe una unanimidad al considerar que el clima organizacional influye en la productividad laboral y que éste es un indicador de la eficiencia  y competitividad que poseen las organizaciones.
   • Entre estas investigaciones cabe destacar la realizada por Hackman y Oldham (1975), en la que se valoran 62 puestos de trabajo diferentes, poniendo de manifiesto la relación existente entre un conjunto de dimensiones vinculadas con el puesto de trabajo y el grado de satisfacción percibido
   • • Variabilidad de habilidades, es decir, el conjunto de habilidades necesarias para desempeñar el puesto de trabajo. • Identidad de la tarea. • Significación de la tarea, es decir, el impacto que dicha actividad tiene sobre la actividad de otras personas. • Autonomía en el puesto. • Retroalimentación del puesto, asociada a la posibilidad de recibir información sobre el resultado del trabajo realizado.
2. Influencia del salario y las recompensas

   Annotations:

   • Un resultado importante es el aportado por la investigación realizada por Welbourn y Cable, en la que se pone de manifiesto que las diferencias de satisfacción laboral dependen de cómo es percibido el reparto de los beneficios, ya que si este responde a una distribución equitativa, los trabajadores tenderán a asociar la satisfacción con los beneficios recibidos; mientras que  si el reparto de beneficios están vinculado con el desempeño del trabajador, éste tenderá a interpretarlo como una partida más de su salario, condicionando su satisfacción al sistema de retribución que impera en la organización.
3. Efectos de la insatisfacción laboral
   1. Absentismo

      Annotations:

      • Son numerosas las investigaciones que evidencian la relación negativa y estadísticamente significativa entre el absentismo y la satisfacción laboral (Vroom, 1964; Muchinsky, 1977; Bravo et al.,1996), siendo mucho mayor esta relación cuando se emplea como indicador del absentismo la frecuencia de la ausencia respecto a la duración de la misma (Chiang et al., 2010).
   2. Rotación laboral

      Annotations:

      • Chiang et al. (2010) destacan la investigación realizada por Vroom (1964), en la que se trata de determinar no sólo la existencia de relaciones estadísticamente negativas entre la satisfacción laboral y la rotación de personal, sino que plantea la posibilidad de hallar diferencias entre diversas unidades organizativas observando que, efectivamente, aquellas áreas o departamentos en los que se produce una mayor rotación del personal existe un mayor grado de insatisfacción
      • En esta misma línea otros autores asociaron la variable “rotación de personal” con otra variable relacionada con las expectativas que el trabajador tenía sobre la probabilidad de encontrar otro trabajo, observando que cuanto mayor era esta posibilidad asociada a niveles bajos de satisfacción, se producían un mayor número de bajas voluntarias (March y Simon, 1977; Mobley et al., 1978; Peiró, 1985).
      • Otra elemento a tener en cuenta entre estas dos variables, y que ha sido objeto de numerosas investigaciones, es el cambio de puesto llevado dentro de la misma organización, apreciándose que este hecho suele generar más satisfacción que insatisfacción (Keller y Holland, 1981; Breeden, 1993). No obstante, de nuevo intervienen otras variables que deberían tenerse en cuenta como, por ejemplo, si este cambio ha sido voluntario o solicitado por el propio trabajador, o bien si ha sido impuesto, ya que de ser así es muy probable que el grado de satisfacción fuera menor que en los primeros casos.
   3. Reducción del Rendimiento

      Annotations:

      • El estudio de la relación entre el rendimiento y la satisfacción laboral no ha estado exento de discusión y polémica entre la comunidad científica
      • De hecho, algunas opiniones apuntan a que el rendimiento no es la variable que afecta a la satisfacción laboral percibida por el trabajador, sino que es al contrario, es decir, aquellas personas que informan de bajos niveles de satisfacción laboral tienden a mostrar más bajos niveles de rendimiento
      • Desde nuestro punto de vista habría que contemplar otro tipo de variables de carácter personal que podrían estar afectando de manera directa sobre estos resultados, como es la motivación al logro que manifiesta una persona; el tipo de motivación que caracteriza el comportamiento habitual de un individuo, ya que cuando ésta es de carácter intrínseco suele estar más blindada a los efectos de reconocimiento y refuerzos externos
      • Otras variables que pueden afectar son el estilo de liderazgo del jefe directo, ya que como se ha comprobado empíricamente, una de las principales razones por las que muchas personas cambian de trabajo es la relación que mantienen con su jefe inmediato, así como con sus compañeros más cercanos.

Annotations:

• Como hemos podido comprobar en páginas anteriores, el estudio del clima organizacional conlleva un análisis sobre la influencia que éste ejerce sobre otros elementos organizacionales, como son la satisfacción, el desempeño, las conductas de liderazgo, la productividad laboral, etc. (Chiang et al., 2010).

1. Influencia del estilo de liderazgo

   Annotations:

   • Entre los múltiples estudios realizados hemos querido resaltar el de Ouchi (1980), ya que sus resultados muestran cómo el apoyo, la ayuda y la autonomía otorgada por líder a sus colaboradores favorece la existencia de un clima abierto, flexible, donde el compromiso asumido por todos facilita el alcance de las metas tanto individuales como organizacionales.
   • En esta misma línea de investigación los resultados de los estudios realizados por Peiró et al. (1991) y González-Romá (1995) pusieron de relieve que las conductas atribuibles a los líderes eran correlacionaban significativamente con las percepciones individuales de apoyo y de orientación hacia las reglas.
2. sobre el desempeño

   Annotations:

   • Los factores que afectan a las actitudes y comportamientos relacionados con el desempeño del puesto, según Forehand y Gilmer (1964), son: el grado de libertad que posee el trabajador para seleccionar las acciones que va llevar a cabo, y el sistema de recompensas y castigos establecidos por la organización en función del resultado.
   • Por su parte, Morse y Lorsch (1980) plantean la relación entre los siguientes factores: necesidad de logro, necesidad de filiación y el desempeño. Así pues, los climas orientados hacia el logro facilitarían el desempeño de los trabajadores que necesiten ver cumplidas sus necesidades de logro, mientras que los climas orientados a la afiliación influirán positivamente en el desempeño de aquellos empleados que necesiten satisfacer sus necesidades de afiliación
3. rendimiento y la productividad laboral

   Annotations:

   • La influencia entre el clima organizacional y el rendimiento fue objeto sobre todo en la década de los 90. Entre dichos estudios cabe destacar el realizado por Day y Bedian (1991), quienes encontraron influencias significativas entre las dimensiones de clima -estructura, apoyo, recompensa y riesgo- y el rendimiento de los trabajadores.
   • En esta misma línea, Subirats et al. (1998), con una muestra de médicos y enfermeras, encontraron que existían relaciones significativamente positivas entre el clima agregado de apoyo y el rendimiento laboral; y significativamente negativas entre el clima agregado de innovación y el rendimiento.

Annotations:

• Una vez revisados todos los aspectos principales relacionados con el clima organizacional y la satisfacción laboral, debemos considerar también el hecho de que muchas veces los expertos en gestión de personas proponen a sus empresas programas de mejora que permitan obtener mayores índices de satisfacción, así como una mejor valoración del clima organizacional, y el resultado en ocasiones es nulo. ¿Por qué?
• Para algunos expertos, como es el caso de Steers y Sánchez-Rude (2010), el factor cultural muchas veces es determinante, dado que los últimos estudios sobre el tema indican que“....las variaciones culturales pueden influir de manera significativa en los valores sobre el trabajo, la percepción de la equidad, la motivación para alcanzar metas, las atribuciones causales, el escaqueo social y la actitud de los trabajadores, entre otras áreas” (pp. 16).
• Por esa razón los autores antes mencionados proponen considerar las dimensiones culturales por países a la hora de poner en marcha de estrategias de motivación que apunten a la mejora tanto del clima como de la satisfacción laboral, a saber (adaptado de Steers y Sánchez-Rude, pp. 20-21):