IPMA D (ICB 4.0)

• Fähigkeiten beschreiben die effektive Umsetzung von Wissen und Fertigkeiten in einem bestimmten Kontext. In der Lage zu sein, einen Projektablaufplan zu erstellen und erfolgreich zu steuern, kann beispielsweise als Fähigkeit bezeichnet werden. • Fertigkeiten sind spezielle technische Fähigkeiten, mit deren Hilfe eine Person eine Aufgabe ausführen kann. In der Lage zu sein, ein Gantt-Diagramm zu erstellen, kann beispielsweise als Fertigkeit bezeichnet werden. • Wissen ist die Gesamtheit an Informationen und Erfahrungen, über die ein Individuum verfügt. Das Konzept eines Gantt-Diagramms zu verstehen kann beispielsweise als Wissen bezeichnet werden.

Ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Diese drei Begriffe sind insofern miteinander verbunden, als das Verfügen über eine Fertigkeit ein bestimmtes, relevantes Wissen voraussetzt und das Verfügen über eine Fähigkeit relevante Fertigkeiten und Wissen voraussetzt, zu diesen allerdings noch die praktische Umsetzung hinzufügt, auf die richtige Art und Weise und zur richtigen Zeit.

• Individuelle Kompetenzen befassen sich mit Wissen, Fertigkeiten und durch Erfahrung gewonnene Fähigkeiten.   • Teamkompetenzen befassen sich mit der kollektiven Leistung Einzelner, die gemeinsam an einem Ziel arbeiten. • Organisationale Kompetenzen befassen sich mit der strategischen Leistungsfähigkeit einer eigenständigen Gruppe von Menschen.

• Selbstentwicklung  z. B. das Lesen von Büchern, Standards, Fallstudien und Artikeln, hilft beim Erwerb von Wissen, beim Nachdenken über die Anwendung in der Praxis und beim entsprechenden Ableiten von Erkenntnissen. Andere Möglichkeiten der Selbstentwicklung sind das Studieren, das Experimentieren oder das Learning by Doing. Letzteres unterstützt das Sammeln von Erfahrungen in einem bestimmten Kontext oder die Entwicklung bestimmter Fertigkeiten. • Peer-Entwicklung  z. B. gemeinsames Überlegen mit Kollegen, wie die Dinge laufen; Fragen nach Feedback zur eigenen Leistung und zu Möglichkeiten, wie diese verbessert werden kann. Lernpartner aus verschiedenen Disziplinen können dazu beitragen, eine Situation aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten und die Entwicklung zum Vorteil der Kollegen zu nutzen, z. B. durch die gestellten Fragen oder die Einblicke, die zur Verfügung gestellt werden. • Weiterbildung und Training  z. B. Teilnahme an Seminaren, Vorlesungen und Schulungseinheiten, in denen der Trainer spezielles Know-how vermittelt. Das kann durch Präsentationen, Interaktionen zwischen Teilnehmern und dem Trainer sowie die Verwendung von Fallstudien, Gruppenübungen und Planspielen geschehen. Die Entwicklung individueller Kompetenzen kann von der Zahl der Teilnehmer, dem Mix der verwendeten Methoden und der Dauer der Einheiten abhängen.• Coaching und Mentoring  z. B. Erhalt von Feedback, Ratschlägen und Unterstützung durch einen Coach, eine Führungskraft oder einen Mentor bei der Durchführung bestimmter Tätigkeiten oder während der Entwicklung bestimmter Kompetenzen. Typischerweise ist ein Coach, eine Führungskraft oder ein Mentor eine Person mit großer Erfahrung, die keine direkten Antworten gibt, aber den Einzelnen durch Fragen herausfordert, die die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte lenken und das Suchen nach einer passenden Antwort erfordern. • Planspiele z. B. Entwicklung von Kompetenzen durch fallbasierte Simulationsspiele (Brett- oder Computerspiele); Nachdenken über Interaktionen und Verhaltensweisen Einzelner, die in einer solchen Umgebung gezeigt werden. Häufig beinhalten Planspiele und andere Formen des spielbasierten Lernens einen Mix mehrerer Ansätze, z. B. ermöglichen sie Selbstentwicklung kombiniert mit Peer-Entwicklung und Coaching in einer gemeinsamen Trainingsumgebung. Es kann auch hilfreich sein, diese Ansätze angesichts der bereits vorhandenen Erfahrungen, der Entwicklungsstufe des Einzelnen oder der Möglichkeiten, die eine Organisation in ihrer jeweiligen Situation hat, zu kombinieren.

• Lehrende und Trainer: Ihre Rolle besteht vor allem darin, die Entwicklung während der Schulzeit, der Berufsausbildung und der Fortbildung sowie während des Hochschulstudiums zu beginnen. • Leitendes Management, Führungskräfte und Leiter von Fachabteilungen in Organisationen: Ihre vorrangige Rolle besteht darin, die Ziele für die Entwicklung festzulegen, die nötigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen und die Einzelpersonen bei ihrer Entwicklung zu unterstützen, z. B. indem sie mit gutem Beispiel vorangehen und Orientierung bieten. • Personalabteilung (HR): Die Rolle dieser Abteilung ist die Definition von Standards, z. B. eines Kompetenzmodells und von Kompetenzprofilen für projektbezogene Rollen. Die Personalabteilung plant und steuert alle Aktivitäten hinsichtlich der Rekrutierung von Mitarbeitern mit passendem Profil. Sie organisiert den Prozess der Kompetenzbeurteilung und alle weiteren Entwicklungsvorgänge. • Die PM-Abteilung oder das PMO: Definiert die Strategie und die Ziele für alle PM-bezogenen Entwicklungsvorgänge, unterstützt die Entwicklung durch Coaching, Mentoring oder Training und ermöglicht die Entwicklung kollektiver oder organisationaler Kompetenzen durch gemeinsame Aktivitäten aller an Projekten und Programmen beteiligten Personen. Externe Experten wie Berater und Coaches können hinzugezogen werden, um die bestehenden Erfahrungen optimal zu nutzen. • Normgebende Gremien, Akkreditierungszentren und Zertifizierungsstellen: Diese setzen Standards für die individuellen Kompetenzen, legen die Art und Weise fest, wie Kompetenzen anhand von Standards beurteilt werden, wie Trainer, Coaches und Assessoren arbeiten sollen und welche Kompetenzen sie benötigen, um sich professionell verhalten zu können.   • Assessoren: Sie beurteilen die Einzelpersonen anhand eines Standards, identifizieren Stärken, die Lücken zu festgelegten Grenzwerten und Möglichkeiten, um die individuellen Kompetenzen im Rahmen festgelegter Regeln zu entwickeln.

Aktuelle Situation und der Zielzustand der individuellen Kompetenzen bekannt sein und an alle Stakeholder kommuniziert werden. Außerdem sollten ausreichend Erfahrung (z. B. Know-how, Experten) und Ressourcen (z. B. Budget, Zeit) zur Verfügung stehen. Es ist wichtig, eine Kultur zu schaffen, in der die Entwicklung von Kompetenzen als Mehrwert und als Fortschritt für die Organisation angesehen wird. Dies kann durch eine Unternehmenskultur gezeigt werden, die durch das gute Beispiel der entsprechenden Führungskräfte sowie die Atmosphäre, in der die Entwicklungsvorgänge stattfinden, gestützt wird. Die Führungsebene sollte gemeinsam mit der Personal- und PM-Abteilung oder dem PMO eine Vision und die Ziele für die Entwicklung individueller Kompetenzen definiert haben. Sie legen die Standards, Prozesse und Strukturen für die Entwicklung individueller Kompetenzen fest, einschließlich, aber nicht beschränkt auf das Assessment der Kompetenzen, die Analyse potenzieller Lücken bei festgelegten Rollen oder Profilen und die Art, wie Entwicklungsvorgänge definiert, zwischen den Stakeholdern vereinbart, geplant, durchgeführt, dokumentiert, überwacht und gesteuert werden. Eine Auswertung aller Entwicklungsvorgänge sollte die Effektivität, Effizienz und eine kontinuierliche Verbesserung sicherstellen. Einzelpersonen, die ihre Kompetenzen selbst oder in einer Peer-Umgebung entwickeln,sollten ähnlich vorgehen, um die oben genannten Anforderungen zu erfüllen. Die IPMA Individual Competence Baseline ist ein umfassendes Kompetenzinventar, das der Einzelne sich aneignen oder entwickeln muss, um Projekte, Programme und Portfolios erfolgreich umsetzen zu können. Das generische Modell ist für alle Branchen und Wirtschaftszweige gültig, obwohl die Bedeutung verschiedener Kompetenzen sich je nach Art des Projekts (z. B. IT, Produktion, Forschung und Entwicklung) und Branche (z. B. Baugewerbe, Unternehmensdienstleistungen und Regierungen) deutlich unterscheidet. Dennoch sind alle Kompetenzen für alle Projekte relevant. Die IPMA ICB4 soll Ihnen ein treuer Begleiter bei Ihrer lebenslangen Entwicklung sein, von der Selbstbeurteilung oder externen Assessment des tatsächlichen Kompetenzniveaus über die Definition der gewünschten Entwicklungsschritte bis hin zur Beurteilung von Erfolgen. Sie soll Sie stets auf Ihrem Weg begleiten.

• Domänen. Die ICB4 bespricht Kompetenzen nicht hinsichtlich spezifischer Rollen (z. B. Projektmanager), sondern vielmehr hinsichtlich der Domäne (z. B. Personen, die im Projektmanagement arbeiten). Die Überlegung dahinter ist, dass sich Rollen und Rollenbezeichnungen zwischen Sprachen, Branchen und Ausrichtungen stark unterscheiden. Daher beschreibt die ICB4 Kompetenzen, die wichtig sind für das Projektmanagement, das Programmmanagement und das Portfoliomanagement. Jede dieser Domänen kann Rollen und Titel beinhalten, die in die allgemeine Kompetenzdomäne passen. • Kompetenzbereiche. Die ICB4 umfasst drei Kompetenzbereiche, die das sogenannte „Eye of Competence“ bilden. Diese Bereiche gelten gleichermaßen für alle drei Domänen (Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement). Die drei Kompetenzbereiche lauten: ·· Kontext Kompetenzelemente:    Unter diesem Begriff werden alle Methoden, Werkzeuge und    Techniken zusammengefasst, durch die ein Einzelner mit seiner Umgebung interagieren kann,    sowie die Grundüberlegung, die Menschen, Organisationen und Gesellschaften dazu bringt,    Projekte, Programme oder Portfolios auf den Weg zu bringen. ·· Persönliche und Soziale Kompetenzelemente:    Sie bestehen aus den Attributen, die ein    Einzelner benötigt, um erfolgreich an Projekten, Programmen oder Portfolios mitzuarbeiten    oder    diese zu leiten. ·· Technische Kompetenzelemente:    Diese umfassen die spezifischen Methoden, Werkzeuge und    Techniken, die in Projekten, Programmen oder Portfolios eingesetzt werden, um sie erfolgreich zu    verwirklichen. • KCI und Messgrößen. In jedem Kompetenzbereich gibt es generische Kompetenzelemente (KE), die für alle Domänen zutreffen. KE enthalten Listen mit Erkenntnissen und erforderlichen Fertigkeiten, um das KE zu meistern. Kompetenzindikatoren (KCI) bieten aussagekräftige Kennzahlen für erfolgreiches Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement für eine, zwei oder alle drei Domänen. Es existieren Messgrößen, die Leistungspunkte innerhalb der KCI besonders detailliert beschreiben. • Projekt, Programm, Portfolio. ·· Ein Projekt    ist ein einmaliges, zeitlich befristetes, multidisziplinäres und organisiertes Unterfangen,    um festgelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und    Randbedingungen zu erzielen. ·· Ein Programm    wird eingerichtet, um ein strategisches Ziel zu erreichen. Ein Programm ist eine    zeitlich begrenzte Organisation miteinander in Beziehung stehender Programmkomponenten,    die auf koordinierte Weise gesteuert werden, um die Einführung von Veränderungen und die    Realisierung von Nutzen zu ermöglichen. ·· Ein Portfolio    besteht aus Projekten und/oder Programmen, die nicht zwingend miteinander in    Beziehung stehen, jedoch zusammengeführt werden, um die Ressourcen der Organisation    optimal zu nutzen und die strategischen Ziele der Organisation bei gleichzeitiger Minimierung    des Portfoliorisikos zu erreichen. Wichtige Probleme auf Portfolioebene werden vom Portfoliomanager    mit Lösungsvorschlägen an das Senior Management der Organisation weitergeleitet.  

Kompetenzen im Projektumfeld werden in 29 Kompetenzelemente unterteilt, die wiederum jeweils in einen oder mehrere Kompetenzindikatoren unterteilt sind. • Kontext Kompetenzelemente (5 Elemente) • Persönliche und Soziale Kompetenzeelemente (10 Elemente) • Technische Kompetenzelemente (14 Elemente) Während Projekt- und Programmmanagement temporäre Vorgänge sind, ist das Portfoliomanagement ein andauernder Vorgang. Die KE der ICB4 wurden so strukturiert, dass sie projekt-, programm- und portfolioübergreifend angewendet werden können.

Definition Das Kompetenzelement Strategie definiert, wie Strategien verstanden und mithilfe von Projekten in handhabbare Elemente aufgeteilt werden. Diese Kompetenz definiert dafür ein leistungsstarkes Managementsystem, in dem Projekte bzgl. ihrer Ausrichtung an der Strategie und der Vision betrachtet und gesteuert werden, um sicherzustellen, dass sie möglichst stark mit der Mission und der Nachhaltigkeit der Organisation korrelieren.Zweck Dieses Kompetenzelement verfolgt das Ziel, die Strategie und deren Prozesse verständlich zu machen, um die Sichtweise auf die jeweilige Managementperspektive (Projekt, Programm oder Portfolio) zu ermöglichen und um das jeweilige Projekt im Rahmen der kontextuellen Aspekte zu leiten.Beschreibung Dieses Kompetenzelement beschreibt die formelle Begründung der Projektziele sowie deren Beitrag für die langfristigen Ziele der Organisation. Dies umfasst die Disziplin des strategischen Leistungsmanagements, bei dem eine Organisation ihre strategischen Ziele auf operative Ziele herunterbricht, um: • nützliche Veränderungen in der Organisationskultur, den Geschäftssystemen und -prozessen herbeizuführen • die vereinbarten strategischen Ziele zu verfolgen • Ressourcen zuzuweisen und zu priorisieren • das Management darüber zu informieren, wenn strategische Ziele angepasst werden müssen • die kontinuierliche Verbesserung anzuregen. Strategische Pläne umfassen langfristige Visionen und mittel- oder kurzfristige Strategien. Sie sollten auf die Mission, die Qualitätsrichtlinien und die Unternehmenswerte der Organisationen abgestimmt sein. Ein Aspekt der Strategie umfasst das Verstehen der organisatorischen Rahmenbedingungen, wodurch die richtige Auswahl an Projekten und/oder Programmen innerhalb eines Portfolios getroffen werden kann. Die Abstimmung mit der Strategie und der Vision unterstützt die Organisation bezüglich der Ausrichtung von Projektzielen oder Programmleistungen. Im Verlauf des Prozesses zur Strategieabstimmung können verschiedene Modelle angewendet werden, um strategische Ziele zu definieren und zu steuern, z. B. Balanced Scorecard, Performance-Matrix, Umfeldanalysen usw. Für das Projekt wird ein Leistungsmanagementsystem abgeleitet, das normalerweise von kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) und Key Performance Indicators (KPI) geführt wird. Daraus folgt, dass jedes Projekt durch eine Reihe von KEF und KPI gesteuert wird, um die Nachhaltigkeit der Organisation zu gewährleisten. Wissen • Management der Zielerreichung • Kritische Erfolgsfaktoren • Benchmarking • Key Performance Indicators • Mission der Organisation • Vision der Organisation • Unterschied zwischen Taktik und Strategie • Strategisches Performance Management • Steuerungssysteme • Managementkontrollsysteme • Strategiemodelle Fertigkeiten • Analyse und Synthese • Unternehmerisches Denken • Reflektieren der Ziele der Organisation • Strategisches Denken • Nachhaltiges Denken • Kontextbewusstsein • Ergebnisorientierung Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Kontext Kompetenzelemente • 2.05: Führung • 2.09: Verhandlungen • 2.10: Ergebnisorientierung • 3.01: Projektdesign • 3.02: Anforderungen und Ziele • 3.11: Chancen und Risiken • 3.12: Stakeholder   Kompetenzidikatoren • 4.3.1.1 Das Projekt mit der Mission und der Vision der Organisation in Einklang zu bringen • 4.3.1.2 Chancen identifizieren und ausschöpfen, die die Strategie der Organisation beeinflussen • 4.3.1.3 Rechtfertigung für das Projekt entwickeln und sicherstellen, dass die betriebswirtschaftlichen und/oder organisatorischen Gründe, die zum Projekt geführt haben, weiterhin bestehen • 4.3.1.4 Kritische Erfolgsfaktoren bestimmen, bewerten und überprüfen • 4.3.1.5 Key Performance Indicators (KPI) bestimmen, bewerten und überprüfen  

Beschreibung Der Einzelne wird dadurch in die Lage versetzt, Mission, Vision und Strategie der Organisation in Projekte zu übertragen. Er muss immer dafür sorgen, dass die Projektziele mit der Mission, den Qualitätsrichtlinien und den Werten der Organisation übereinstimmen. Auch wenn die Beziehung zwischen Nutzen des Projekts und Zweck der Organisation vage ist, muss in regelmäßigen Abständen überprüft werden, ob das Projektergebnis noch mit dem Zweck übereinstimmt, der in formellen Strategiedokumenten festgelegt wurde. Diese Abstimmung erfolgt meist mit der Hilfe von Managementkontrollsystemen.Messgrößen • Spiegelt die Mission und die Vision der Organisation wider • Bringt die Projektziele mit der Strategie in Einklang (Top-down) • Kontrolliert, ob die Ziele und der Nutzen des Projekts mit der Strategie übereinstimmen • Entwickelt und führt Messgrößen zur strategischen Ausrichtung ein (z. B. kritische Erfolgsfaktoren, Leistungsindikatoren) • Überprüft, ob das Projekt der Organisation Nutzen bringt

Beschreibung Der Einzelne kennt den Prozess der Strategiefindung, der oft in einem Top-down-Ansatz vom Vorstand/ von der Geschäftsführung einer Organisation durchgeführt wird. Wenn sich das Umfeld durch neuauftretende Chancen und Risiken verändert, ist die Umsetzung der gewünschten Strategien oft nicht mehr sinnvoll. Aus diesem Grund muss der Einzelne nicht nur über die festgelegten strategischen Ziele nachdenken, sondern auch Tools und Methoden kennen, um diese Ziele zu hinterfragen und den Vorstand/die Geschäftsleitung zu informieren, damit notwendige Verbesserungen eingebracht werden können. Diese Informationen werden auf der Basis interaktiver Steuerungssysteme und der Anwendung eines Bottom-up-Ansatzes kommuniziert. Messgrößen • Kennt den Prozess der Strategiefindung • Identifiziert neue Chancen und Risiken, die die Strategie verändern könnten • Motiviert Dritte, die Strategie der Organisation zu hinterfragen • Identifiziert strategische Verbesserungen • Beeinflusst den Strategieentwicklungsprozess durch Vorschläge zur Veränderung der Strategie

Beschreibung Der Einzelne kann ein formelles Dokument vorlegen, das die offiziellen Gründe für ein Projekt darlegt, einschließlich dessen Auswirkungen für das Geschäft oder die Organisation. Diese Begründung sollte auch Integrationsaspekte mit neuen Elementen im Projekt erklären und die Basis für die Erfolgskriterien und den Nutzen darstellen, den das Projekt liefern soll. Der Einzelne kann die geschäftliche Begründung erstellen oder unterstützen, interpretieren, aktualisieren und manchmal (teilweise) realisieren. Die Begründung sollte in regelmäßigen Abständen im Verlauf der Realisierung aktualisiert und ihre Gültigkeit erneuert werden. Außerdem sollte die Projektabwicklung kontinuierlich überwacht, gesteuert, überprüft und angepasst werden, um sicherzustellen, dass das Projekt keine redundanten oder strategisch obsoleten Elemente enthält. Eine entsprechende Beurteilung kann auch zum Beenden des Projekts führen. Messgrößen • Reflektiert und definiert die betriebswirtschaftlichen und/oder organisationalen Gründe, die zum Projekt geführt haben • Identifiziert die benötigten Ziele, um den geplanten Nutzen zu erzielen • Validiert und „verkauft“ die betriebswirtschaftlichen und/oder organisationalen Gründe, die zum Projekt geführt haben, gegenüber dem Projektauftraggeber und weiteren Stakeholdern • Bewertet die Begründung für das Projekt in einem größeren Kontext neu • Definiert, überwacht und steuert die integrale Vollständigkeit sowie die Funktionsweise der Projektorganisation • Überprüft, ob das Projekt zu den gewünschten Ergebnissen und zum gewünschten Nutzen führt • Analysiert, ob das Projekt aufgrund von Redundanz oder obsoleter strategischer Bedeutung und veränderter Konfiguration vorzeitig beendet werden muss

Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, kritische Erfolgsfaktoren (KEF), die in direkter Beziehung zum Projekt stehen, zu erkennen, zu definieren, zu interpretieren und zu priorisieren. KEF sind direkt mit den Zielen der Organisation und jenen des Projekts verbunden. Durch die Realisierung des Nutzens des Projekts erfüllt die Organisation daher strategische, taktische und operative Ziele und stellt letztendlich den Erfolg der Organisation sicher. Der Einzelne kann sowohl den formellen als auch den informellen Kontext der Faktoren erfassen und ihren Einfluss auf das Endergebnis des Projekts identifizieren. Die relative Bedeutung der Erfolgsfaktoren kann sich aufgrund der Kontextfaktoren und der Dynamik des Projekts verändern. Personelle Veränderungen, sowohl projektintern als auch projektextern, können ebenfalls einen gewissen Einfluss ausüben. Aus diesem Grund sollte der Einzelne die Aktualität und die relative Bedeutung der KEF in regelmäßigen Abständen überprüfen und bewerten und – sofern nötig – Anpassungen vornehmen, um den Erfolg zu gewährleisten, selbst wenn das ein vorzeitiges Ende des Projekts bedeutet. Messgrößen • Entwickelt und/oder leitet eine Reihe kritischer Erfolgsfaktoren (KEF) für die strategischen Ziele ab • Nutzt formelle KEF für die strategische Angleichung, ermittelt aber auch ihren informellen Kontext • Bezieht bei der Entwicklung der KEF und unter Berücksichtigung der Strategie der Organisation die Mitarbeiter mit ein • Verwendet die KEF für die strategische Ausrichtung des Projekts oder für Teile des Projekts • Verwendet die KEF für das Stakeholder-Management • Verwendet die KEF für die Entwicklung von Anreizen und Anerkennungen sowie der Motivationskultur • Bewertet die Realisierung der KEF in einem größeren strategischen Kontext neu

Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, die spezifischen Key Performance Indicators (KPI) für die kritischen Erfolgsfaktoren zu managen. KPI stehen im Zentrum vieler strategischer Leistungsmanagementsysteme und werden eingesetzt, um die Erfüllung von kritischen Erfolgsfaktoren zu messen, anzuzeigen sowie den Erfolg zu gewährleisten. KPI werden meist entweder von der Organisation vorgegeben oder mithilfe von Best Practices oder Modellen, z. B. der Balanced Scorecard, entwickelt. KPI können als Früherkennungsindikatoren (vor einem strategischen Ereignis oder Meilenstein), Späterkennungsindikatoren (nach einem strategischen Ereignis oder Meilenstein) oder in einem Echtzeit-Dashboard verwendet werden. Im Projektverlauf können sich KPI aufgrund der Kontextfaktoren und der Dynamik des Projekts verändern. Personelle Veränderungen, sowohl projektintern als auch projektextern, können die KPI ebenfalls beeinflussen. Aus diesem Grund sollte der Einzelne die Aktualität und die relative Bedeutung der KPI in regelmäßigen Abständen überprüfen und – sofern nötig – Anpassungen vornehmen, um den Erfolg zu gewährleisten. KPI sollten Softfacts wie Motivation, Kommunikation im Team, persönliche Entwicklung von Teammitgliedern usw. umfassen und strategische Ziele widerspiegeln, u. a. den Nutzen, den man erreichen möchte. Darüber hinaus sollten KPI eine Vielzahl anderer Aspekte abdecken, von der Einhaltung bestimmter Governance- und Support-Prozesse (z. B. bei der Entscheidungsfindung, Berichterstattung, Ressourcenbeschaffung und der Verwaltung) über das Erfüllen von Standards und Vorschriften bis hin zur Erfüllung kultureller Normen und Werte der Organisation wie auch der Gesellschaft insgesamt. Messgrößen • Entwickelt und/oder leitet einen KPI oder eine Reihe von KPI für jeden kritischen Erfolgsfaktor ab • Entscheidet bei der Entwicklung der KPI über den Einsatz von Früh-, Spät- und Echtzeitindikatoren • Verwendet KPI für das Management der strategischen Leistung • Verwendet KPI zur Einflussnahme auf die Stakeholder • Verwendet KPI für die Entwicklung persönlicher Entwicklungspläne • Verwendet KPI für die Entwicklung eines Anreiz-/Anerkennungssystems • Bewertet die Projektkonfiguration durch den Einsatz von KPI und die Durchführung von Nutzenrealisierungsmanagement neu

Definition Das Kompetenzelement Governance, Strukturen und Prozesse definiert das Verständnis für und die Abstimmung mit den festgelegten Strukturen, Systemen und Prozessen der Organisation, die Unterstützung für Projekte bieten und Einfluss auf ihre Organisation, ihre Durchführung und ihr Management haben. Governance, Strukturen und Prozesse einer Organisation können sowohl temporäre Systeme (wie Projekte oder Programme) als auch permanente Systeme (wie Projektportfolio-Managementsysteme, Finanz-/Verwaltungssysteme, Unterstützungssysteme, Berichterstattungssysteme und Entscheidungs- wie auch Auditsysteme) umfassen. Manchmal können diese Systeme den Gegenstand eines Projekts oder Programms bilden, z. B. wenn ein Projekt oder Programm initiiert wird, um Geschäftsprozesse zu verbessern oder neue Systeme einzuführen. Zweck Dieses Kompetenzelement soll Personen in die Lage versetzen, an Governance, Strukturen und Prozessen mitzuwirken und ihren Einfluss auf Projekte managen zu können. Beschreibung Strukturen und Prozesse sind wichtige Bestandteile des Governance-Systems einer Organisation. Eine Anpassung an Strukturen und Prozessen bedeutet, die bestehenden Wertesysteme, Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse und Richtlinien einer Organisation nutzen zu können, um sicherzustellen, dass Projekte ihre Projektziele und strategische Unternehmensziele erreichen. Das Management von Projekten in Übereinstimmung mit den Strukturen und Prozessen der Organisation erfordert ein grundlegendes Verständnis für die unterschiedlichen Arten von Initiativen, die Funktionsweise einer projektorientierten Organisation sowie den Nutzen, der mit dem Management durch Projekte („Management by Projects“) verbunden ist. Es umfasst die Anpassung an permanente Prozesse, die mit dem Management des Projekts zusammenhängen. Die meisten projektorientierten Organisationen verfügen über mehrere Arten von Unterstützungsstrukturen und -prozessen für Projekte. In der Domäne des Projektmanagements kann vom Einzelnen verlangt werden, Daten und Geschäftsinformationen an den Governance-Prozess weiterzugeben sowie im Rahmen bestehender Strukturen und Prozesse zu arbeiten. Manche Projekte können eine Veränderung von Strukturen und Prozessen herbeiführen. Beispiele für Unterstützungsfunktionen und -prozesse sind Linienfunktionen wie z. B. Personalwesen (HR), Finanzen und Controlling sowie Informationstechnologie (IT). Reife Projektorganisationen bieten dem Projektmanagement möglicherweise gezielte Unterstützung in Form eines Projektmanagement- Office (PMO). Eine ausreichende Kompetenz hinsichtlich Strukturen und Prozessen bedeutet auch, die Fähigkeit zu besitzen, Feedback und Lessons Learned aus früheren Projekten zu berücksichtigen und anzuwenden. Eine zentrale Herausforderung dabei ist, verpflichtende und optionale Strukturen und Prozesse so einzusetzen, dass eine optimale Wirkung und ein optimaler Nutzen für das Projekt erzielt werden. Wissen • Grundlegende Prinzipien und Merkmale von „Management by Projects“ • Grundlagen des Projektportfoliomanagements • Grundlagen des Programmmanagements • Grundlagen der Organisationsgestaltung und -entwicklung • Formelle Organisation und informelle Zusammenhänge von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (Mitarbeiter, Linie usw.) in der Organisation • Governance • Organisations- und Geschäftsmodelle Fertigkeiten • Leadership • Berichterstattung, Überwachung und Steuerung • Kommunikationsplanung und -durchführung • Design Thinking Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Kontext-Kompetenzelemente • 3.01: Projektdesign • 3.05: Organisation, Information und Dokumentation • 3.07: Kosten und Finanzierung • 3.08: Ressourcen • 3.09: Beschaffung • 3.10: Planung und Steuerung • 3.13: Change und Transformation Kompetenzindikatoren • 4.3.2.1 Die Grundlagen des Projektmanagements und deren Einführung kennen • 4.3.2.2 Die Grundlagen des Programmmanagements und deren Einführung kennen • 4.3.2.3 Die Grundlagen des Portfoliomanagements...

Beschreibung Der Einzelne reflektiert die Konzepte des Projektmanagements und des „Management by Projects“. Er kann die Unterschiede zwischen verschiedenen Organisationsumgebungen erklären, z. B. funktionale, Matrix- und projektorientierte Organisation, und kann die Leistung optimal mit der aktuellen Organisationsumgebung abstimmen. Er kann die Merkmale und Grundsätze erklären, auf denen „Management by Projects“ basiert, und ein projektorientiertes Umfeld aufbauen. Außerdem kennt er das Reifegradkonzept projektorientierter Organisationen, das organisationale Kompetenzen, Projekt- und Programmkompetenzen sowie persönliche Kompetenzen abdeckt.Messgrößen • Erkennt ein Projekt in der Praxis und verfügt über Kenntnisse der Projektmanagement-Grundlagen • Erklärt die Eigenschaften einer funktionalen, projekt- und matrixorientierten Organisation und erkennt diese in der Praxis • Erklärt das Konzept des Management by Projects und setzt es in der Praxis um • Erkennt das Konzept des Management by Projects in einer Organisation und führt es ein • Erkennt und erklärt den aktuellen Reifegrad einer Organisation

Beschreibung Wenn das Projekt Teil eines Programms ist, muss die Person das Projekt mit dem Programm abstimmen und wissen, wie die Grundsätze des Programmmanagements in der jeweiligen Organisation umgesetzt sind. Die Abhängigkeiten zwischen Projekt und Programm sowie zwischen den verschiedenen Projekten innerhalb des Programms müssen hinsichtlich Ressourceneinsatz, Zielen, Ergebnissen usw. analysiert werden. Mit diesen Abhängigkeiten umzugehen bedeutet, Schnittstellen zwischen dem Projekt und dem Programm einzurichten und zu pflegen. Messgrößen • Erklärt die Merkmale eines Programms wie beispielsweise Ziele, Inputs, Outputs, Ergebnis und Nutzen • Erklärt das Konzept des Programmmanagements (Abhängigkeiten zwischen im Programm enthaltenen Projekten, Organisationsstrukturen des Programms, vertikale und horizontale Kommunikation)

Beschreibung Der Einzelne weiß, wie das Portfoliomanagement in der jeweiligen Stammorganisation eingeführt ist. Deshalb kennt er die Portfoliokriterien und die benötigten Beiträge und Ergebnisse und identifiziert die Auswirkungen des Projekts auf das Portfolio. Der Einzelne ist in der Lage, verschiedene Engpässe innerhalb des Portfolios zu erkennen, und kann diese bei der Abstimmung des Ressourceneinsatzes im Projekt berücksichtigen. Der Einzelne ist in der Lage, die Kommunikationskanäle mit dem entsprechenden Portfolio zu filtern und/oder zu leiten, um den Projekterfolg positiv zu beeinflussen. Der Einzelne kennt die vertikalen (z. B. mit dem Programmmanager oder dem Programm-Lenkungsausschuss) und horizontalen (z. B. mit anderen Personen oder Projektteams im Programm) Kommunikationswege als Teil des allgemeinen Koordinierungsprozesses mit einem Programm oder Portfolio. Messgrößen • Erklärt die Merkmale eines Portfolios wie kritische Erfolgsfaktoren (KEF) und Leistungsindikatoren (KPI) • Kennt das Konzept des Portfoliomanagements (Organisationsstrukturen und -prozesse) • Kommuniziert erfolgreich innerhalb eines Portfolios, um ein Projekt erfolgreich zu managen

Beschreibung Supportfunktionen für das Projekt (z. B. Projektbüro, PM Office oder Ähnliches) bieten vielseitige Unterstützung für das Projekt und/oder den Einzelnen, der das Projekt leitet, hinsichtlich Organisation, Planung, Berichtswesen, Sitzungsmanagement, Dokumentation usw. Um die notwendige Unterstützung durch die Supportfunktion für das Projekt sicherzustellen, muss der Einzelne die relevanten Kontaktpersonen innerhalb der Supportfunktion für das Projekt kennen und wissen, wie er gute Beziehungen zu ihnen aufbauen und pflegen kann. Messgrößen • Kennt die Mitarbeiter, Prozesse und Dienstleistungen der Supportfunktionen in der Stammorganisation • Nutzt die Supportfunktionen der Stammorganisation für das Projekt, um für das Projekt effizienten Support zu erhalten • Baut gute Beziehungen zu den für das Projekt Support bietenden Personen auf und pflegt diese

Beschreibung Der Erfolg eines Projekts hängt stark davon ab, dass zur richtigen Zeit auf der richtigen Ebene der Organisation die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Jede Entscheidung sollte vorbereitet, vorgestellt, akzeptiert, aufgezeichnet, kommuniziert und letztendlich umgesetzt werden. Formelle und informelle Abläufe und spezielle Regeln für das Treffen von Entscheidungen, die über die Kompetenzen einer Einzelperson hinausgehen, gibt es in jeder Organisation. Somit benötigt die Person entsprechende Kenntnisse über die Entscheidungsstrukturen und -prozesse sowie die Fähigkeit, das Projekt entsprechend zu strukturieren und zu steuern. Regelmäßige Berichte zum aktuellen Status sind entscheidend, um Vertrauen bei den Stakeholdern aufzubauen und die Nachvollziehbarkeit des Leistungsfortschritts sicherzustellen. Verschiedene Projektbeteiligte stellen unterschiedliche Anforderungen an das Berichtswesen (Informationsbedarf, Art der Lieferung, Häufigkeit der Berichte), die der Einzelne berücksichtigen muss. In der Stammorganisation wird es verschiedene Arten der Qualitätssicherung für Projekte geben (Qualitätssicherung in Bezug auf Systeme, Projekte, Finanzen, Technik, Sicherheit usw.). Der Einzelne muss diese Aspekte zwingend berücksichtigen, wenn er einen Plan zur Qualitätssicherung für sein Projekt ausarbeitet, um zu entscheiden, welche Projektbereiche Bestandteil der Qualitätssicherung werden und welche Mitglieder des Projektteams an der Qualitätssicherung des Projekts arbeiten sollen. Messgrößen • Identifiziert die Standardabläufe der Organisation und die Regeln der Entscheidungsfindung für alle Fälle, die über die eigenen Kompetenzen und Verantwortlichkeiten hinausgehen • Stimmt die Kommunikation im Projekt mit den Bedürfnissen der Stammorganisation ab • Wendet die Standards des Berichtswesens der Stammorganisation im Projekt an und nutzt die dafür vorgesehenen Tools und Methoden • Wendet die Qualitätssicherungsstandards der Stammorganisation beim Aufbau des Berichtswesens an.

Beschreibung Die Personalabteilung bietet dem Projekt vielseitige Unterstützung in Bezug auf die Verträge der Teammitglieder, befristete Beschäftigungen, Schulungen, Gehälter, Anreize, Stress, Wohlbefinden, Ethik und Personen, die neu ins Team kommen oder aus diesem ausscheiden. Eine gute Beziehung zu den HRProzessen und -Funktionen kann den Einfluss auf die Verfügbarkeit passend qualifizierter Ressourcen erhöhen. Um die nötige Unterstützung durch die Personalabteilung sicherzustellen, muss die Person gute Beziehungen zu den relevanten Kontaktpersonen aufbauen und pflegen. Messgrößen • Nutzt HR für die Rekrutierung von Personal mit den benötigten Kompetenzen • Geht bewusst mit der Abgrenzung zwischen der temporären Organisation und dem HR um • Baut gute Beziehungen zu HR auf und pflegt diese • Nutzt die Prozesse von HR, um Schulung und individuelle Entwicklung zu ermöglichen

Beschreibung Finanzwesen und Controlling einer Organisation sind häufig Linienfunktionen, die verpflichtende Regeln, Verfahren und Richtlinien vorgeben. Die Kenntnis dieser Regeln und das Wissen, wie man sie effektiv und effizient einsetzt, sind entscheidend für eine erfolgreiche Finanzierung, Überwachung und/oder Berichterstattung zu Finanzthemen. Finanzwesen und Controlling einer Organisation dienen oft auch als Supportfunktionen, die eine vielfältige Unterstützung für den Einzelnen bieten, z. B. wie man sich um Finanzmittel bewirbt, diese rechtfertigt, managt und darüber berichtet und wie man die Finanzen steuert, verwaltet, verteilt und überwacht. Der Einzelne muss verschiedene Finanzierungsmodelle (öffentlich, privat, Public-Private-Partnerships, Subventionen, Kredite etc.) kennen, die die Stammorganisation vorsieht. Um die nötige Unterstützung durch das Finanzwesen und Controlling sicherzustellen, kann die Person vom Aufbau und von der Pflege von Beziehungen zu den relevanten Kontaktpersonen innerhalb dieser Abteilungen profitieren. Messgrößen • Kennt die Prozesse der Finanz- und Controllingfunktionen • Setzt verpflichtende und/oder optionale Instrumente der Finanzen und des Controllings situationsgerecht ein • Überwacht und steuert den effektiven und effizienten Einsatz von Regeln, Richtlinien, Prozessen und Werkzeugen zum Vorteil des Projekts • Kommuniziert und berichtet Finanzstatus und Trends klar und objektiv

Definition Das Kompetenzelement Compliance, Standards und Regelwerke beschreibt, wie der Einzelne die externen und internen Vorschriften und Regeln in einem bestimmten Bereich wie z. B. Land, Unternehmen oder Branche interpretiert und umsetzt. Compliance ist der Prozess, der die korrekte Einhaltung bestimmter Normen und Regeln sicherstellt. Die Compliance-Anforderungen reichen von freiwillig und informell bis verpflichtend und formell. Standards und Vorschriften beeinflussen und definieren die Art und Weise, wie Projekte, Programme und Portfolios organisiert und gesteuert werden sollen, um realisierbar und erfolgreich zu sein. Standards und Vorschriften befassen sich mit der Einhaltung von Regeln, zu denen Gesetzgebung und Rechtsvorschriften, Verträge und Vereinbarungen, geistiges Eigentum und Patente, Gesundheit, Arbeitsschutz, Sicherheit und Umweltschutz sowie berufliche Standards und Normen zählen. Zweck Dieses Kompetenzelement versetzt den Einzelnen in die Lage, die Abstimmung relevanter Standards und Vorschriften innerhalb der Stammorganisation, die relevanten Gesetze und die Regeln und Normen sowohl der Organisation als auch der sozialen Gesellschaft bzw. Kulturen zu beeinflussen und zu steuern sowie die Herangehensweise der Organisation an diese Bereiche zu verbessern. Beschreibung Projekte sind dem Einfluss unterschiedlicher Einschränkungen und Anforderungen ausgesetzt. Dies betrifft neben der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen auch deren Herstellungsund Projektmanagement-Prozesse. Diese Einschränkungen entsprechen den geografischen, sozialen und professionellen Besonderheiten des Projekts und seiner externen Umgebung in Form von Gesetzen, Regeln, Normen und Vorschriften. Vor dem Start eines Projekts muss der Einzelne den Leistungsumfang analysieren und die relevanten Standards (z. B. Normen), Vorschriften und Gesetze, die einen direkten oder indirekten Einfluss auf das Projekt haben, erheben. Die relevanten Regeln, Vorschriften und Gesetze sollten als potenzielle Chancen und Risiken betrachtet werden, die vom Management beachtet werden müssen. Die Compliance mit relevanten Regeln, Vorschriften und Gesetzen kann die Strukturen, Prozesse und die Organisationskultur beeinflussen. Im Bereich des Projektmanagements kann vom Einzelnen verlangt werden, die relevanten Regeln, Vorschriften und Gesetze zu verstehen und in seinem Projekt zu beachten. Dieses Kompetenzelement umfasst das Benchmarking und die Verbesserung der organisatorischen Projektmanagementkompetenzen. Die Entwicklung von Projektmanagementkompetenz ist ein konstanter Prozess, der ein Bestandteil der Strategie zur kontinuierlichen Verbesserung einer Organisation und die Pflicht eines jeden Einzelnen ist. Dazu zählt das Erlernen und Verbessern von Strategien zur Beeinflussung der Projektmanagement-Kulturen von Organisationen. Der Einzelne sollte diese Kompetenz verwenden, um zu zeigen, wie alle Teile und Ebenen des Managementsystems verbessert werden können. Durch eine Verbesserung der Projekt-, Programm- oder Portfoliomanagementkompetenz erhöht die Organisation ihre Fähigkeit, erfolgreiche Projekte, Programme und Portfolios auszuwählen und durchzuführen und so Nachhaltigkeit in der Organisationsoptimierung zu erreichen.Wissen • Rechts- und Regelsysteme • Berufliche Standards und Normen, z. B. IPMA Standards • ISO-Normen und ÖNORMEN (z. B. ISO 21500 Leitfaden zum Projektmanagement oder andere Normen der ISO/TC258) • Nachhaltigkeitsprinzipien • Benchmarking-Theorie • Benchmarking-Werkzeuge und -Methoden • Wissensmanagement • Ethik-Kodizes • Geschäftliche Verhaltenskodizes • Unterschiede zwischen Rechtstheorien Fertigkeiten • Kritisches Denken • Benchmarking • Anpassen von Standards an die jeweilige Organisation • Kommunizieren von Standards und Vorschriften • Mit gutem Beispiel vorangehen Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Kontext Kompetenzen • 2.05: Führung • 2.09: Verhandlungen • 3.01: Projektdesign • 3.02: Anforderungen und Ziele •...

Beschreibung Der Einzelne kennt die gesetzlichen Vorschriften einer Organisation und eines Landes und ist in der Lage, diese in einem Projekt zu berücksichtigen. Des Weiteren weiß der Einzelne, welche Rechtsbereiche (Zivil-, Straf-, Arbeits-, Urheberrecht usw.) und allgemein bewährte Methoden und Praktiken für das Projekt relevant sind. Der Einzelne muss dafür sorgen, dass sich das Projekt im Rahmen der geltenden Gesetze bewegt und sollte in der Lage sein, jene Aktivitäten zu ermitteln, die spezielle rechtliche Anforderungen haben und welche Rechtsgrundsätze für diese gelten. Der Einzelne ist in der Lage, rechtliche Probleme zu erkennen, die berücksichtigt werden müssen, kennt die formellen Verfahren, um fachliche Beratung einzuholen, und weiß, wie er die relevanten Informationen identifizieren und dem Projekt zur Verfügung stellen kann. Der Einzelne weiß zudem, welche Anforderungen der zuständigen Regulierungsbehörden für den Leistungsumfang des Projekts relevant sind, wie diese Anforderungen erfüllt werden können und welche Kontrollverfahren angewandt werden sollten.Messgrößen • Erkennt den rechtlichen Kontext und dessen Anwendungen an • Filtert und wendet die relevanten Rechtsvorschriften an • Identifiziert rechtliche Risiken für das Projekt und holt bei Bedarf die Meinung von Experten ein • Erkennt Aufsichts- oder Regulierungsbehörden als Stakeholder an und managt diese entsprechend • Stimmt die Beschaffungswege mit den Vorschriften ab

Beschreibung Der Einzelne weiß, welche der Vorschriften zu Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz (SGU) für das Projekt relevant sind. Außerdem ist der Einzelne in der Lage, potenzielle Probleme in diesem Bereich zu erkennen, für die eine spezielle Beratung notwendig ist. Der Einzelne ist in der Lage zu bestimmen, wie Tätigkeiten oder Produkte des Projekts negative Auswirkungen auf die Teammitglieder, die Anwender bzw. Anwenderinnen des Produkts oder die Umwelt haben können und wendet, sofern notwendig, SGU-Schutzmaßnahmen an. Der Einzelne schafft ein Gleichgewicht zwischen den wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen Aspekten des Projekts, um die Anforderungen für nachhaltige Entwicklung zu erfüllen und die Nachhaltigkeit der Projektergebnisse sicherzustellen. Messgrößen • Identifiziert die relevanten Vorschriften für SGU für das Projekt • Definiert den SGU-Kontext für das Projekt • Identifiziert Risiken, die durch die Implementierung der SGU-Maßnahmen für das Projekt entstehen • Schafft eine sichere und gesunde Umgebung für das Projektteam • Wendet SGU-Maßnahmen zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit des Projekts an

Beschreibung Der Einzelne sollte in der Lage sein, relevante berufsrechtliche Vorschriften für den Kontext zu identifizieren, in dem das Projekt stattfindet. In jedem Kontext gelten meist spezielle Verhaltenskodizes (Ethiknormen, die in formellen Dokumenten festgehalten sind) und Handelsbräuche, die manchmal auch gesetzlich festgeschrieben sind. Diese sind oft direkt mit Beschaffungsverfahren verbunden und können ein großes Risiko für ein Projekt bedeuten, wenn sie nicht richtig verstanden werden. Messgrößen • Kennt die jeweiligen geschäftlichen Verhaltensregeln • Kennt die Berufsvorschriften der jeweiligen Branche • Identifiziert Ethikgrundsätze und handelt dementsprechend • Identifiziert und wendet auch handelsübliches, nicht kodifiziertes Recht an • Stimmt die Auftragsvergabepraktiken mit den geschäftlichen Verhaltenskodizes ab • Verhindert präventiv Verstöße gegen die Verhaltensregeln, insbesondere durch die Mitglieder des Projektteams

Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, die Auswirkungen des Projekts auf Umwelt und Gesellschaft zu bewerten. Im Rahmen der Ausübung seiner Verantwortlichkeiten sucht, empfiehlt und ergreift der Einzelne Maßnahmen, um negative Auswirkungen zu kompensieren und zu begrenzen. Der Einzelne befolgt (oder übererfüllt) Richtlinien und Vorschriften zur nachhaltigen Entwicklung, die von der Organisation oder der übrigen Gesellschaft vorgegeben werden, und ist in der Lage, eine tragfähige Balance zwischen dem Bedarf der Gesellschaft sowie den Auswirkungen auf Umwelt und Wirtschaft zu schaffen. Der Einzelne muss dabei berücksichtigen, dass sich Nachhaltigkeitsaspekte, Maßnahmen und Einstellungen in verschiedenen Ländern und Kulturen häufig unterscheiden. Messgrößen • Identifiziert die sozialen und ökologischen Auswirkungen des Projekts • Definiert und kommuniziert die Nachhaltigkeitsziele für das Projekt und seine Ergebnisse • Stimmt die Projektziele mit der Nachhaltigkeitsstrategie der Organisation ab • Stellt im Projekt ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Gesellschaft, der Umwelt und der Wirtschaft her • Fördert die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien

Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, die höchsten beruflichen Standards zu erfüllen und anzuwenden. Diese bewährten Verfahren im Projektmanagement entstehen aus einer Kombination weltweit führender Standards und persönlich entwickelter Werkzeuge und Methoden. Der Einzelne berücksichtigt sie bei der Auswahl der geeigneten Werkzeuge, Methoden und Konzepte (z. B. Projektlebenszyklus, Stakeholder- Management, Risikomanagement usw.). Daher versucht der Einzelne stets, das beste Rezept für das Management eines bestimmten Projekts zu finden, indem er höchste berufliche Standards (einen oder mehrere) anwendet und weitere Verbesserungen hinzufügt und entwickelt. Messgrößen • Identifiziert und verwendet die relevanten professionellen Standards und Tools • Identifiziert die Besonderheiten eines Standards und/oder Tools und managt die Risiken, die aus deren Anwendung im Projekt entstehen • Identifiziert und nutzt Best Practices für das Management des Projekts • Entwickelt und führt spezifische Standards für das Management des Projektteams ein

Beschreibung Das Benchmarking der Projektmanagementkompetenz ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess durch den Vergleich der Projektmanagementprozesse der Organisation mit den Prozessen, die als bewährte Methoden identifiziert wurden. Der Einzelne strebt danach, Projektmanagementkompetenz zu entwickeln. Bewährte Methoden sind häufig jene Verfahrensweisen, die in Weltklasse-Organisationen angewendet werden. Im Normalfall sind diese Organisationen die Top-Performer im Projektmanagement und haben anerkannte internationale Auszeichnungen für das Projektmanagement erhalten (z. B. IPMA Project Excellence Award). Der Benchmarking-Prozess erfüllt den Zweck, eine Überlegenheit im Projektmanagement zu entwickeln, indem das Know-how einer besseren Organisation erworben wird. Organisationale Benchmarks folgen häufig einem Stufenmodell für die Reife oder die Kompetenzen von Organisationen, das definiert, welche Strukturen, Prozesse, Methoden und individuellen Fertigkeiten eine Organisation erfüllen muss, um einen gewissen Reifegrad oder eine bestimmte Kompetenzklasse zu erreichen. Das Benchmarking kann auf interner Basis erfolgen (gegen unterschiedliche Projekte innerhalb einer Organisation), auf wettbewerbsorientierter Basis (gegen eine Organisation, die ein direkter Mitbewerber ist – oft schwer zu bewältigen) und auf funktioneller oder generischer Basis (gegen eine Organisation, die kein Mitbewerber im gleichen Markt oder der gleichen Branche ist). Einzelpersonen sollten immer versuchen, ihr Projektmanagement so zu verbessern, dass es die strategischen Ziele der Organisation unterstützt. Zudem sollte der Einzelne in der Lage sein, die bestimmenden Prozesse und Strukturen (z. B. ein PMO) zu identifizieren, die für den Projektmanagementprozess relevant sind, und in der Lage sein, Verbesserungen auf organisationaler Ebene vorzuschlagen oder durchzuführen. Letztendlich sollten die durchgeführten Verbesserungen in der gesamten Organisation eingeführt werden. Messgrößen • Identifiziert und bewertet relevante organisationale Kompetenzmängel im Management von Projekten • Identifiziert und bestimmt relevante Benchmarks für die erkannten Kompetenzmängel • Identifiziert die Benchmarking-Bezugsbasis und Best Practices • Misst und vergleicht die aktuelle Leistung mit der Best Practice • Identifiziert Maßnahmen für die erforderlichen Verbesserungen • Setzt die identifizierten Maßnahmen um und beurteilt den entstandenen Nutzen • Verbreitet das neu erworbene Know-how in der gesamten Organisation

Definition Das Kompetenzelement Macht und Interessen beschreibt, wie der Einzelne informelle, persönliche und Gruppeninteressen erkennt und die daraus resultierende Politik und Machtausübung versteht. Dieses Kompetenzelement definiert, wie Personen, die an Projekten beteiligt sind, erkennen, wie informelle Einflüsse (die aus Ambitionen und Interessen der Einzelnen oder der Gruppe entstehen und durch die persönlichen oder Gruppenbeziehungen verändert werden) mit dem Projektkontext in Verbindung stehen. Diese informellen Einflüsse unterscheiden sich von den formellen Interessen (wie sie z. B. in einer geschäftlichen Begründung formalisiert werden), die von der Strategie der Organisation oder von Standards, Vorschriften usw. herrühren. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, Techniken zur Ausübung von Macht und Interesse anzuwenden, um die Stakeholder zufriedenzustellen und die vereinbarten Ergebnisse innerhalb des vereinbarten zeitlichen und finanziellen Rahmens zu liefern. Beschreibung Macht ist die Fähigkeit, das Verhalten anderer zu beeinflussen. Ein großer Teil des Einflusses entsteht durch informelle Macht, das heißt jenen Teil der Macht, der nicht in formelle Rollen, Strukturen und Prozesse „gegossen“ ist. Dieser informelle Aspekt der Macht wird häufig von persönlichen Ambitionen und Interessen angetrieben. Stakeholder haben meist ebenfalls persönliche Ambitionen und Interessen und sie werden häufig versuchen ihren Einfluss geltend zu machen, um die Prozesse und/oder Ergebnisse des Projekts ihren Interessen entsprechend zu beeinflussen. Derartige Interventionen können dem Projekt helfen oder es behindern. Das Verständnis für die informellen, persönlichen Interessen und die daraus resultierende Politik sowie die Fähigkeit, diese zu beeinflussen, ist entscheidend für den Projekterfolg. Neben kulturellen Aspekten und Werten hat jede Person ihren eigenen Stil und ihre eigene Persönlichkeit. Der individuelle Ansatz beeinflusst die Art und Weise wie der Einzelne seine Macht ausübt (oder versucht, diese auszuüben). In der Domäne des Projektmanagements kann vom Einzelnen verlangt werden, ausreichenden Einfluss auszuüben, um einen erfolgreichen Abschluss des Projekts herbeizuführen. Der Einzelne muss eventuell auch die Interessen der wichtigsten Projektbeteiligten verstehen und priorisieren. Interesse ist die Anziehungskraft eines bestimmten Themas oder eines gewünschten Ergebnisses, z. B. ein gewisser Wunsch für oder gegen eine Sache, eine Situation, eine Position, ein Ergebnis oder eine Meinung. Menschen versuchen oft ihre Interessen durchzusetzen, indem sie ihren Einfluss geltend machen. Interesse wird häufig durch formelle und informelle Beziehungen ausgeübt, was zu einer Einflussnahme durch eine Gruppe führen kann. Gruppen können aus informellen Gruppen von Kollegen und Freunden bestehen, oder aus formellen Strukturen wie Abteilungen, Beiräten und Ausschüssen. In formellen Gruppen sollte darauf geachtet werden, die formelle Rolle und Macht vom informellen Einfluss zu unterscheiden, der aus anderen Machtquellen stammen kann. Beispiele für informelle Macht sind die Macht durch Identifikation oder Expertenwissen. Wissen • Formelle Organisation (Mitarbeiter, Linie usw.) vs. informelle Strukturen • Informelle Entscheidungsprozesse • Formelle und informelle Macht und Einfluss • Unterschied zwischen Macht und Autorität • Einflussbereich • Interessensquellen • Konformität • Machtbasen • Projektpsychologie • Organisationskultur und Entscheidungsfindung • Theorien zu Macht und Einfluss Fertigkeiten • Beobachten und Analysieren psychologischer Prozesse • Erkennen und Nutzen von Einfluss • Nutzen von Macht, wenn angemessen • Entdecken von Werten • Aufzeigen der Stakeholder-Interessen Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Kontextelemente • 2.02: Persönliche Integrität und Verlässlichkeit • 2.03: Persönliche Kommunikation • 2.04: Beziehungen und Engagement • 2.05: Führung •...

Beschreibung Menschen haben Ziele und Ambitionen, z. B. Karriereziele, oder den Wunsch, die Gesellschaft oder sich selbst zu verbessern. Sie haben auch Interessen, die mit diesen Ambitionen in Verbindung stehen und die Interessen beeinflussen, die sie im Projekt haben sowie dessen Erfolg. Ein Teil ihrer Ambitionen und Interessen wird mit ihrer aktuellen formellen Position übereinstimmen, d. h. die Durchführung der Aufgaben, die sie formell erledigen müssen, kann ihnen helfen, ihre Ambitionen und Interessen zu realisieren. Ihre Ambitionen und Interessen können aber auch über die formellen Interessen ihrer formellen Position hinausgehen (oder diesen sogar teilweise widersprechen). Die Fähigkeit, die Ambitionen und persönlichen Interessen von Menschen identifizieren zu können (Stakeholder, Teammitglieder oder Kollegen), ist oft nötig, um mit ihnen effektiv und effizient arbeiten zu können. Messgrößen • Erkennt und beurteilt die persönlichen Ambitionen und Interessen relevanter Einzelpersonen oder Personengruppen • Erkennt und beurteilt die Unterschiede zwischen persönlichen und organisationalen Interessen und Zielen

Beschreibung Wie in organisationalen Dokumenten und Prozessen festgelegt, muss informeller Einfluss von formellem Einfluss unterschieden werden. Menschen können aus vielen verschiedenen Gründen und auf viele verschiedene Arten Einfluss ausüben. Neben der formell vereinbarten, legitimen Macht (z. B. von Abteilungsleitern, Führungskräften, Richtern und Lehrern) gibt es zahlreiche weitere Machtbasen, z. B. Macht durch Zwang, Macht durch Belohnung, Macht durch Identifikation oder Macht durch Wissen. Auch Beziehungen sind eine starke Grundlage für Macht. Die Einflussnahme auf Entscheidungen durch persönliche Beziehungen ist eine gängige und oft effektive Vorgehensweise. Es gibt häufig einen deutlichen Unterschied in der Fähigkeit von Personen oder Gruppen, bestimmte Arten von Entscheidungen oder Entscheidungen, die in einem bestimmten Fachgebiet oder Teil der Organisation getroffen werden, zu beeinflussen. Dieser Unterschied wird als „Einflussbereich“ bezeichnet. Jede Person oder Gruppe hat ihren eigenen Einflussbereich, und es ist wichtig, diesen zu erkennen. Messgrößen • Erkennt und schätzt Einfluss und Macht sowie deren Wirkungsbereich bestimmter Personen in verschiedenen Umgebungen ein • Erkennt Gruppenzugehörigkeiten und Beziehungen zum Projekt

Beschreibung Jede Person ist einzigartig und handelt und arbeitet auf ihre ganz persönliche Art und Weise. Der Stil wird auch durch kulturelle Faktoren beeinflusst, wie im Abschnitt „Kultur und Werte“ beschrieben. Verschiedene Menschen können die gleichen Ambitionen und/oder Interessen haben, aber dennoch ihren Einfluss unterschiedlich ausüben. Andere Menschen legen möglicherweise das gleiche Verhalten oder den gleichen Stil an den Tag, haben jedoch unterschiedliche Ambitionen und/oder Interessen. Der Einzelne muss die Unterschiede bei der Arbeit mit Einzelpersonen und Gruppen auf effiziente und effektive Weise anerkennen. Messgrößen • Identifiziert und erkennt die Unterschiede zwischen Verhaltensweise und Persönlichkeit • Identifiziert und erkennt die Unterschiede zwischen kulturellen Aspekten und Persönlichkeit

Definition Das Kompetenzelement Kultur und Werte beschreibt die Herangehensweise des Einzelnen, um Kultur und Werte der Organisation und der übrigen Gesellschaft zu beeinflussen, in der das Projekt angesiedelt ist. Dabei muss der Einzelne, der an einem Projekt teilnimmt oder dieses leitet, auch erkennen, welche Folgen diese kulturellen Einflüsse auf das Projekt haben und wie dieses Wissen in das Management des jeweiligen Projekts einfließen kann. Kultur kann definiert werden als eine Reihe von Verhaltensweisen innerhalb einer Gemeinschaft und die Bedeutung, die die einzelnen Mitglieder dieser Gemeinschaft ihnen beimessen. Werte können definiert werden als eine Reihe von Konzepten, die die Grundlage für die Handlungen der Mitglieder der Gemeinschaft bilden. Explizite Definitionen von Werten können auch Ethik-Kodizes umfassen. Viele Organisationen beschreiben in ihrer Strategie auch explizit Unternehmenswerte. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, den Einfluss interner und externer kultureller Aspekte auf den Projektansatz, die Projektziele, die Projektprozesse, die Nachhaltigkeit der Arbeitsergebnisse und der vereinbarten Lieferobjekte zu erkennen und zu integrieren. Beschreibung Organisationen sind soziale Systeme, in denen das persönliche Verhalten in einen sozialen Kontext gemeinsamer Werte, Visionen, Normen, Symbole, Überzeugungen, Gewohnheiten, Ziele usw., kurz gesagt: in eine gemeinsame Kultur, eingebettet ist. Diese Kultur hat formelle, explizite Ursprünge und Aspekte (wie das Leitbild der Organisation und die Unternehmenswerte) sowie informelle, eher implizite Aspekte (wie Überzeugungen, gängige Praktiken usw.). Darüber hinaus agiert jede Organisation in einer Gesellschaft, die ebenfalls eine bestimmte Kultur (und möglicherweise Subkulturen) hat, mit eigenen Werten, Normen, Symbolen, Überzeugungen, Gewohnheiten usw. Alle diese kulturellen Aspekte beeinflussen die Art und Weise, wie Menschen innerhalb dieser Gesellschaft, Organisation und Projekten miteinander und allen weiteren internen und externen Stakeholdern interagieren. Projekte sind oft wichtige Bestandteile der Stammorganisation(en) und gleichzeitig sind Projekte temporäre Organisationen, deren interne Kultur mit den externen Kulturen abgestimmt werden muss (externe Anpassung und interne Integration). In der Domäne des Projektmanagements kann vom Einzelnen verlangt werden, das Projekt mit der bestehenden Kultur und den Werten der Organisation abzustimmen. In einem multikulturellen Projekt muss der Einzelne möglicherweise mit mehreren verschiedenen Normen für Kultur und Werte umgehen. Die Ausrichtung von Kultur und Werten hat für jene Projekte eine noch größere Bedeutung, die sich über mehrere Gesellschaften, Organisationen oder Gruppen erstrecken und so eine multikulturelle Umgebung bilden. Vor dem Beginn eines Projekts und in regelmäßigen Abständen während des Verlaufs muss der Einzelne die relevante(n) Kultur(en) im internen und externen Kontext des Projekts oder der Organisation würdigen. Der Einzelne muss die Projektkultur an diese Gegebenheiten anpassen (und dies regelmäßig überprüfen), um die Projektziele auf möglichst effizientem und effektivem Weg zu erreichen. Sofern verfügbar, können Forschungsergebnisse, interne und externe Standards, Vorschriften und Richtlinien (z. B. Governance-Prinzipien, Verhaltenskodizes) für die Abstimmung der Kulturen verwendet werden. Projekte werden manchmal explizit eingerichtet, um die bestehende Kultur und die Werte der Organisation zu verändern. Die am Ende eines Projekts realisierten Lessons Learned können verwendet werden, um die Angleichung der Kultur in zukünftigen Projekten zu verbessern. Wissen • Relevante kulturelle Merkmale, Werte, Normen und zulässiges Verhalten • Mission und Vision der Organisation • Leitbilder • Unternehmenswerte und Unternehmenspolitik • Qualitätsrichtlinien • Ethik • Unternehmerische Sozialverantwortung (Corporate Social Responsibility –...

Beschreibung Alle Projekte sind in einer Gesellschaft angesiedelt (manchmal auch in mehreren). Die Werte und die ungeschriebenen Gesetze dieser Gesellschaft können einen starken Einfluss darauf haben, wie kommuniziert wird und wie Entscheidungen getroffen werden. Sie kann auch einen Einfluss darauf haben, wie Verstöße gegen die allgemeine Norm beurteilt und behandelt werden. Sie kann die Arbeitsstunden definieren oder beeinflussen, wie, wann, wo und mit wem Informationen, Büroräume und Mahlzeiten geteilt werden können usw. Der Einzelne benötigt ausreichend praktisches Wissen über die kulturelle Grundlage, die Werte und Normen der Gesellschaft oder der Gesellschaften, in denen das Projekt stattfindet. Der Einzelne sollte in der Lage sein, die relevanten Auswirkungen dieser kulturellen Aspekte für das Projekt wahrzunehmen, sie bei seinem Ansatz zu berücksichtigen und sie regelmäßig zu überprüfen. Messgrößen • Kennt und berücksichtigt die kulturellen Werte, Normen und Anforderungen einer Gesellschaft • Kennt, berücksichtigt und versteht die Auswirkungen kultureller Werte, Normen und Anforderungen auf das Projekt • Arbeitet gemäß den kulturellen Anforderungen und Werten der Gesellschaft, ohne dabei die eigenen Werte aufs Spiel zu setzen

Beschreibung Alle Projekte müssen mit den Werten der Organisation abgestimmt werden und den formellen kulturellen Regeln und Anforderungen verbundener Abteilungen oder unterstützender Einheiten, sowie der Kultur übergeordneter Projekte und strategischer Entscheidungsgremien folgen. Manchmal werden die unterstützten Werte schriftlich in einem oder mehreren Dokumenten festgehalten (z. B. Leitbild, Qualitätsrichtlinien oder Unternehmenswerte). Der Einzelne sollte in der Lage sein, die relevanten Auswirkungen dieser kulturellen Aspekte für das Projekt zu erkennen und diese beim Ansatz zu berücksichtigen. Außerdem muss der Einzelne sicher sein, dass das Projekt die nachhaltige Entwicklung der Organisation unterstützt, zu der auch die unternehmerische Sozialverantwortung (Corporate Social Responsibility, kurz: CSR) zählt. CSR ist ein Steuerelement, Hebel für die Erfüllung behördlicher und anderer Vorschriften, beruflicher Standards und weiterer ethischer und internationaler Normen. Durch die unternehmerische Sozialverantwortung, wenn sie richtig eingesetzt wird, unterstützt eine Organisation den positiven Einfluss der eigenen Tätigkeit auf Umwelt, Verbraucher, Mitarbeiter, lokale Gemeinschaften, Stakeholder und alle anderen Mitglieder der Gesellschaft. Messgrößen • Erkennt und respektiert die formellen Normen und Anforderungen der Organisation • Kennt die Werte und die Mission der Organisation und wendet sie entsprechend an • Kennt die Qualitätsrichtlinien der Organisation und wendet sie entsprechend an • Erkennt die Auswirkungen der formellen Normen, Anforderungen, Werte, Mission und Qualitätspolitik der Organisation auf das Projekt • Handelt nachhaltig durch Ausübung der sozialen Verantwortung der Organisation

Beschreibung Alle Projekte sind mit einer Organisation (oder mehreren) und mit deren informeller Kultur verbunden. Während die formellen Aspekte einer Organisationskultur einen signifikanten Einfluss haben können, können auch viele weitere Aspekte wie z. B. Artefakte und Annahmen die Kultur oder die Subkulturen einer Organisation beeinflussen. Zu den Artefakten zählen Architektur, Kleiderordnung, Bürowitze usw. Annahmen sind tief verankerte, meist unbewusste Verhaltensweisen, wie z. B. die Art und Weise, wie Menschen miteinander sprechen und umgehen (einschließlich Untergebene und Manager), wie Probleme und Herausforderungen gelöst werden und wie die Toleranz für Fehler oder Fehlverhalten ist. Alle diese Punkte entstehen aus dem historischen und kulturellen Hintergrund der Organisation, ihrer Mitarbeiter und Manager. Der Einzelne sollte die kulturelle Basis der Organisation(en) analysieren, für die und in denen das Projekt stattfindet. Der Einzelne sollte in der Lage sein, die relevanten Auswirkungen dieser kulturellen Aspekte für das Projekt zu erkennen und diese bei seinem Ansatz berücksichtigen. Messgrößen • Erkennt, analysiert und respektiert die informelle Kultur und die Werte der Organisation • Identifiziert die Auswirkungen der informellen Kultur und der Werte der Organisation auf das Projekt und arbeitet im Einklang mit den informellen Werten und Normen der Organisation

Definition Selbstreflexion ist die Fähigkeit, die eigenen Emotionen, Verhaltensweisen, Vorlieben und Werte sowie deren Einfluss zu erkennen, zu reflektieren und zu verstehen. Selbstmanagement ist die Fähigkeit, sich persönliche Ziele zu setzen, den Fortschritt zu überprüfen und anzupassen und die tägliche Arbeit systematisch zu erledigen. Selbstreflexion umfasst den Umgang mit sich verändernden Bedingungen und den erfolgreichen Umgang mit Stress. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, sich selbst in die Lage zu versetzen, sein Verhalten zu kontrollieren und zu lenken, indem man den Einfluss der eigenen Emotionen, Vorlieben und Werte erkennt. Dies ermöglicht einen effektiven und effizienten Einsatz der eigenen Ressourcen und führt zu einer positiven Energie bei der Arbeit und zu Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Freizeit. Beschreibung Die eigenen Emotionen, Vorlieben und Werte leiten unsere Entscheidungen und unser Handeln. Wenn man sich dessen bewusst ist und über diese Aspekte und deren Auswirkungen nachdenkt, erhält man die Möglichkeit, sich selbst zu führen. Das Nachdenken über die eigenen Werte und Verhaltensweisen, das Suchen nach Feedback und das Bewusstsein über die individuelle, natürliche Erstreaktion eröffnet die Möglichkeit, das eigene Verhalten zu ändern und zu verbessern. In der Lage zu sein, das prompte Verhalten unter Kontrolle zu haben, unterstützt die Konsistenz im eigenen Verhalten, in den Entscheidungen sowie in der Kommunikation und im Führen anderer. Für einen systematischen und disziplinierten Ansatz bei der täglichen Arbeit benötigt man ein effektives Zeitmanagement, um priorisierte Ziele zu erreichen. Eine Steigerung der Effizienz bei der Arbeit bedeutet nicht mehr und härter zu arbeiten, sondern ermöglicht dem Einzelnen, Ergebnisse zu erreichen, die zu mehr Zufriedenheit und Motivation führen. Eine Person mit dieser Kompetenz arbeitet eigenständig und unabhängig von externen Einflüssen und nutzt die Chancen, die Lessons Learned anzuwenden.Wissen • Techniken zur Selbstreflexion und Selbstanalyse • Stressmanagement für sich selbst und andere • Entspannungstechniken und -methoden • Arbeitstempo • Feedback-Regeln und -Techniken • Priorisierungstechniken (z. B. Eisenhower-Matrix) • Persönliches Zeitmanagement • Fortschrittskontrollen • Zielformulierung (z. B. SMART-Methode) • Effektivitätstheorien Fertigkeiten • Bewusstsein über eigene Arbeitsweisen und Vorlieben • Bewusstsein über Umstände, die zu persönlichen Ablenkungen führen • Selbstreflexion und Selbstmanagement • Selbstbeherrschung über Emotionen und Konzentration auf die Aufgaben, auch wenn man provoziert wird • Selbstmotivation • Delegieren von Aufgaben • Setzen sinnstiftender individueller Ziele • Durchführen regelmäßiger Fortschritts- und Zielkontrollen • Umgang mit Fehlern und Scheitern Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzen • 1.04: Macht und Interessen • 1.05: Kultur und Werte Kompetenzindikatoren • 4.4.1.1 Einfluss der eigenen Werte und persönlichen Erfahrungen auf die Arbeit identifizieren und reflektieren • 4.4.1.2 Selbstvertrauen auf der Basis von persönlichen Stärken und Schwächen aufbauen • 4.4.1.3 Persönliche Motivationen identifizieren und reflektieren, um persönliche Ziele zu setzen und darauf zu fokussieren • 4.4.1.4 Eigene Arbeit abhängig von der Situation und den eigenen Ressourcen organisieren • 4.4.1.5 Verantwortung für das persönliche Lernen und die persönliche Weiterentwicklung übernehmen    

Beschreibung Um die persönlichen Werte und Motive zu identifizieren und zu reflektieren, muss der Einzelne zunächst seine persönlichen Meinungen, Standpunkte, Ideale und ethischen Werte kennen und reflektieren. Dies ist die Grundlage für konsequente Entscheidungen und Handlungen. Die persönliche Erfahrung hat einen großen Einfluss darauf, wie man Situationen und Menschen wahrnimmt und interpretiert. Die persönliche Erfahrung, wie die Welt funktioniert und wie Menschen sich verhalten, beeinflusst das eigene Denken und Handeln. Durch das Verständnis der eigenen Wahrnehmungs- und Entscheidungsprozesse kann man identifizieren, warum die eigene Interpretation möglicherweise von der Wahrnehmung anderer abweicht, und kann so Vorurteile vermeiden. Falsch wäre es, den Einfluss der Erfahrung zu negieren und anzunehmen, dass alle anderen Menschen die „Wirklichkeit“ genauso wahrnehmen wie man selbst.Messgrößen • Reflektiert die eigenen Werte • Nutzt die eigenen Werte und Ideale in Entscheidungsprozessen • Kommuniziert die eigenen Prinzipien und persönlichen Bedürfnisse • Formuliert und diskutiert die eigene Erfahrung • Relativiert die eigene Erfahrung im jeweils relevanten Kontext • Nutzt die eigene Erfahrung, um Hypothesen über Menschen und Situationen aufzustellen

Beschreibung Sich seiner selbst bewusst zu sein bedeutet, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen. Jeder weiß, was er gut kann und was er gerne tut, aber auch, welche Aufgaben er delegieren oder anderen überlassen sollte. Die eigenen Talente aber auch die eigenen Grenzen zu kennen, erzeugt ein Gefühl der Selbstachtung. Man zeigt Selbstvertrauen, indem man sich auf die eigenen Urteile und Fähigkeiten verlässt. Nicht entsprechendes Verhalten wäre, sich andauernd Sorgen um die eigene Person oder Persönlichkeit zu machen, die eigenen Talente und Potenziale anzuzweifeln und überzureagieren, wenn andere die eigenen persönlichen Schwächen ausnutzen. Messgrößen • Identifiziert die eigenen Stärken, Talente, Grenzen und Schwächen • Setzt die eigenen Stärken, Talente und Leidenschaften wirksam ein • Identifiziert Möglichkeiten zur Überwindung persönlicher Schwächen und Einschränkungen • Erhält auch in Stresssituationen die Kommunikation aufrecht • Akzeptiert Rückschläge, ohne dabei das Selbstvertrauen zu verlieren

Beschreibung Kennt eine Person ihre persönliche Motivation, kann sie sich persönliche Ziele stecken, die ihr die Richtung vorgeben und Energie freisetzen. Man weiß, was einen antreibt, und kann das in persönliche Ziele umwandeln. Der Einzelne behält die Kontrolle über seine Emotionen, auch wenn er provoziert wird. Nicht entsprechend kompetentes Verhalten wäre, „mit dem Strom zu schwimmen“, das Leben so zu nehmen, wie es kommt, und es nicht in eine bestimmte Richtung lenken zu wollen. Wenn die Ziele einmal gesteckt sind, nutzt man einen sorgfältigen Ansatz, um den Fokus auf die Aufgaben nicht zu verlieren. Der Einzelne sollte in der Lage sein, sich trotz Unterbrechungen auf Aufgaben konzentrieren zu können und ist sich der Umstände bewusst, die zu Ablenkung führen. Er vermeidet das Aufschieben und Vertagen, das sowohl für den Einzelnen als auch für Teams Stress bedeutet. Dazu zählt auch die Anwendung von Priorisierungstechniken. Fokussiert zu bleiben umfasst auch die Fähigkeit, die tägliche Arbeit zu strukturieren sowie mit Kommunikation und Beziehungen umzugehen. Messgrößen • Zeigt Kenntnis der eigenen Motivation • Setzt persönliche und berufliche Ziele und Prioritäten • Wählt Aktivitäten aus, die zu den persönlichen Zielen beitragen • Benennt persönliche Ablenkungsmuster • Reflektiert sich selbst regelmäßig, um den Fokus auf die Ziele aufrechtzuerhalten • Liefert persönliche Commitments rechtzeitig • Konzentriert sich trotz Ablenkungen oder Unterbrechungen auf die Aufgaben • Gibt sich selbst die Richtung vor oder sucht in unsicheren Situationen nach Klärung

Beschreibung Keine Situation gleicht der anderen. Was in einer Situation funktioniert hat, wird in einer anderen Situation möglicherweise nicht funktionieren. Man versucht daher Situationen und Menschen zu „erfassen“ und passt das Verhalten an die speziellen Umstände an, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen und die eigenen Ziele zu erreichen. Durch die Auswahl einer persönlichen Organisation und die Steuerung der eigenen Ressourcen zeigt die Person die Fähigkeit, verschiedene Aufgaben effektiv und effizient zu priorisieren und ins Gleichgewicht zu bringen. Die Verschwendung von Zeit, Geld und Energie wird durch klare Verantwortlichkeiten und die Konzentration auf Aufgaben, die einen Mehrwert bringen, vermieden. Der Einzelne teilt sich die Arbeit so ein, dass zu viel Stress vermieden wird und berücksichtigt den persönlichen Bedarf an Erholung, wenn möglich und notwendig. Messgrößen • Plant und erfasst die eigene Arbeitszeit • Priorisiert konkurrierende Anforderungen • Sagt „nein“, wenn der Situation angemessen • Setzt Ressourcen ein, um die Lieferergebnisse zu maximieren • Passt die sprachliche Ausdrucksweise der Situation an • Entwickelt für die Situation angemessene Taktiken

Beschreibung Der Einzelne legt Wert auf lebenslanges Lernen und ist stets bemüht, die Qualität seiner Entscheidungen und Handlungen zu verbessern. Das Einholen und Annehmen von Feedback und das Suchen von Unterstützung ermöglicht die persönliche Entwicklung und das persönliche Lernen. Wenn die Person die Wahrnehmung und Sichtweisen anderer versteht und nutzt, einschließlich kritischer Beobachtungen und Bemerkungen, können die eigenen Standpunkte und Verhaltensweisen in Frage gestellt und verbessert werden. Unpassend wäre es, sich nicht zu verändern, Feedback als Kritik zu sehen, keine Kritik anzunehmen und sich zu weigern, die eigene Verhaltensweise zu ändern. Der Einzelne versucht sich weiterzuentwickeln, indem er geäußerte Kritik und Feedback als Wachstumschancen begreift und nutzt. Messgrößen • Nutzt Fehler und schlechte Ergebnisse als Impuls für Lernaktivitäten • Nutzt Feedback als Chance für die persönliche Entwicklung • Sucht Beratung • Misst die eigene Leistung • Fokussiert sich auf die ständige Verbesserung der eigenen Arbeit und eigenen Kompetenzen

Definition Um den Nutzen von Projekten, Programmen oder Portfolios erreichen zu können, müssen zahlreiche persönliche Verpflichtungen eingegangen werden. Der Einzelne muss Persönliche Integrität und Verlässlichkeit an den Tag legen, da ein Fehlen dieser Qualitäten ein Scheitern der gewünschten Ergebnisse zur Folge haben kann. Persönliche Integrität bedeutet, dass der Einzelne gemäß seinen eigenen moralischen und ethischen Werten und Prinzipien handelt. Zuverlässigkeit bedeutet, verlässlich zu handeln, entsprechend den Erwartungen und/oder dem vereinbarten Verhalten. Zweck Der Zweck dieser Kompetenz ist es, den Einzelnen zu befähigen, widerspruchsfreie Entscheidungen zu treffen und ein konsequentes Verhalten in Projekten, Programmen und Portfolios an den Tag zu legen. Das Zeigen von persönlicher Integrität trägt zu einem vertrauensvollen Umfeld bei, in dem andere sich sicher und zuversichtlich fühlen. Es ermöglicht dem Einzelnen, damit andere zu unterstützen. Beschreibung Integrität und Zuverlässigkeit bauen auf der Widerspruchsfreiheit von Werten, Emotionen und Handlungen auf. Man sagt, was man tut und tut, was man sagt. Durch das Einhalten ethischer Standards und moralischer Prinzipien als Handlungs- und Entscheidungsgrundlage und durch das Übernehmen von Verantwortung für individuelle Handlungen und Entscheidungen wird Vertrauen ermöglicht und gefördert. Der Einzelne ist eine Person, auf die man sich verlassen kann. Wissen • Ethik-/Verfahrensregeln • Prinzipien für soziale Gerechtigkeit und Nachhaltigkeit • Persönliche Werte und moralische Standards • Ethik • Menschenrechte • Nachhaltigkeit Fertigkeiten • Entwicklung von Vertrauen und Aufbau von Beziehungen • Einhalten der eigenen Standards unter Druck und gegen Widerstände • Korrigieren und anpassen der persönlichen Verhaltensweisen Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzen • 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke • 1.04: Macht und Interessen • 1.05: Kultur und WerteKompetenzindikatoren • 4.4.2.1 Ethische Werte bei allen Entscheidungen und Handlungen anerkennen und anwenden • 4.4.2.2 Die Nachhaltigkeit von Leistungen und Ergebnissen fördern • 4.4.2.3 Verantwortung für die eigenen Entscheidungen und Handlungen übernehmen • 4.4.2.4 Widerspruchsfrei handeln, Entscheidungen treffen und kommunizieren • 4.4.2.5 Aufgaben sorgfältig erfüllen, um Vertrauen bei anderen zu schaffen      

Definition Die persönliche Kommunikation umfasst den Austausch von korrekten Informationen, die präzise und widerspruchsfrei an alle Beteiligten übermittelt werden. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, dem Einzelnen die Möglichkeit zu geben, in unterschiedlichen Situationen effizient und effektiv zu kommunizieren, an unterschiedliche Zielgruppen und über unterschiedliche Kulturen hinweg. Beschreibung Die persönliche Kommunikation beschreibt die wichtigsten Aspekte einer effektiven Kommunikation. Sowohl der Inhalt als auch die Art zu kommunizieren (Tonfall, Informationskanal und -menge) müssen klar verständlich und für die Zielgruppe geeignet sein. Der Einzelne muss sicherstellen, dass die Botschaften verstanden wurden, indem er der Zielgruppe aktiv zuhört und Feedback einholt. Der Einzelne sollte eine offene und ehrliche Kommunikation fördern und in der Lage sein, unterschiedliche Kommunikationsmittel einzusetzen (Präsentationen, Meetings, schriftliche Formulare usw.) und einschätzen zu können, in welcher Situation welches Mittel angemessen ist. Wissen • Unterschiede zwischen Information und Botschaft • Verschiedene Kommunikationsmethoden • Unterschiedliche Fragetechniken • Feedback-Regeln • Moderation • Präsentationstechniken • Kommunikationskanäle und -stile • Rhetorik • Merkmale der Körpersprache • Kommunikationstechnologien Fertigkeiten • Nutzung verschiedener Kommunikationswege und -stile für eine effektive Kommunikation • Aktiv zuhören • Fragetechniken • Empathie • Präsentations- und Moderationstechniken • Effektiver Einsatz von Körpersprache Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzen • 1.04: Macht und Interessen • 1.05: Kultur und Werte • 3.05: Organisation, Information und Dokumentation • 3.12: Stakeholder Kompetenzindikatoren • 4.4.3.1 Eindeutige und strukturierte Informationen an andere weitergeben und deren gleiches Verständnis sicherstellen • 4.4.3.2 Offene Kommunikation ermöglichen und fördern • 4.4.3.3 Kommunikationsarten und -kanäle auswählen, um die Bedürfnisse der Zielgruppe, der Situation und der Führungsebene zu erfüllen • 4.4.3.4 Mit virtuellen Teams effektiv kommunizieren • 4.4.3.5 Humor und Perspektivenwechsel angemessen anwenden    

Definition Persönliche Beziehungen bilden die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit, persönlichen Einsatz und das Engagement anderer. Dazu zählen Eins-zu-Eins-Beziehungen sowie die Einrichtung eines ganzen Beziehungsnetzwerks. Zeit und Aufmerksamkeit müssen in den Aufbau dauerhafter und stabiler Beziehungen mit Einzelpersonen investiert werden. Die Fähigkeit, starke Beziehungen aufzubauen, wird vor allem durch soziale Kompetenzen wie Empathie und Vertrauen, Zuversicht und Kommunikationsfähigkeiten angetrieben. Gemeinsame Visionen und Ziele mit anderen Personen und im Team motivieren andere, sich für Aufgaben und die gemeinsamen Ziele zu engagieren. Zweck Dieses Kompetenzelement dient dazu, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, persönliche Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten sowie zu verstehen, dass die Fähigkeit, offen auf andere zuzugehen, eine Voraussetzung für die Zusammenarbeit, das Engagement und letztendlich die erfolgreiche Arbeit ist. Beschreibung Persönliche Beziehungen werden von einem ernsthaften Interesse an anderen Menschen ausgelöst. Um Beziehungen aufzubauen, sind immer zwei Seiten zu betrachten. Es geht um den Aufbau von Eins-zu-Eins-Beziehungen sowie das Schaffen und Unterstützen sozialer Netzwerke. In beiden Situationen muss der Einzelne in der Lage sein, offen mit anderen zu interagieren. Wenn die Beziehungen einmal aufgebaut wurden, müssen sie durch das Zeigen von Vertrauen, einem respektvollen Umgang und eine offene Kommunikation gepflegt und verbessert werden. Kulturelle Unterschiede können das Interesse und die Attraktivität steigern, aber auch die Wahrscheinlichkeit für Missverständnisse, die die Qualität von Beziehungen gefährden können. Bei der Kommunikation der eigenen Visionen, Ziele und Aufgaben ist es wesentlich einfacher andere zu motivieren, wenn persönliche Beziehungen bestehen. Eine weitere Möglichkeit, andere zu motivieren und sie zu verpflichten, ist, sie aktiv in Diskussionen, Entscheidungen und Handlungen einzubinden. Im Allgemeinen tendieren Menschen dazu, sich leichter für Ziele und Aufgaben zu engagieren, wenn sie vorab gefragt werden. Wissen • Intrinsische Motivation • Motivationstheorien • Umgang mit Widerständen • Werte, Traditionen, individuelle Anforderungen unterschiedlicher Kulturen • Netzwerktheorien Fertigkeiten • Einsatz von Humor, um das Eis zu brechen • Angemessene Arten der Kommunikation • Respektvolle Kommunikation • Respekt für andere und Bewusstsein für die ethnische und kulturelle Vielfalt • Vertrauen auf die eigene Intuition Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente • 1.04: Macht und Interessen • 1.05: Kultur und Werte • 3.05: Organisation, Information und Dokumentation • 3.12: Stakeholder Kompetenzindikatoren • 4.4.4.1 Persönliche und berufliche Beziehungen aufbauen und pflegen • 4.4.4.2 Soziale Netzwerke aufbauen, moderieren und an ihnen teilnehmen • 4.4.4.3 Durch Zuhören, Verständnis und Unterstützung Empathie zeigen • 4.4.4.4 Vertrauen und Respekt zeigen, indem andere ermutigt werden, ihre Meinungen und Bedenken zu äußern • 4.4.4.5 Eigene Visionen und Ziele kommunizieren, um Engagement und Commitment Dritter zu erreichen     ren

Beschreibung Persönliche Beziehungen aufzubauen bedeutet, Chancen zu suchen und zu nutzen, um mit anderen Menschen in Kontakt zu treten. Der Einzelne zeigt Interesse an Menschen und ist bereit, mit ihnen in Kontakt zu treten. Der Einzelne nutzt Möglichkeiten und Situationen, um persönliche und berufliche Kontakte zu knüpfen und aufrechtzuerhalten. Der Einzelne ist präsent, verfügbar, offen für den Dialog und bleibt aktiv in Kontakt. Der Einzelne ist sichtbar und für die Teammitglieder, Auftraggeber, Kunden oder andere Stakeholder als Ansprechpartner verfügbar. Der Einzelne handelt aufmerksam, akzeptiert andere und hält sie auf dem Laufenden. Messgrößen • Sucht aktiv nach Möglichkeiten und Situationen, um neue Kontakte zu knüpfen • Zeigt Interesse daran, neue Menschen kennenzulernen • Setzt Humor kulturspezifisch ein, um das Eis zu brechen • Ist präsent, verfügbar und offen für Dialoge • Bleibt aktiv in Kontakt, baut eine Routine für gegenseitige Treffen auf • Hält andere auf dem Laufenden

Beschreibung Das Aufbauen, Moderieren und Teilnehmen an sozialen Netzwerken hat verschiedene Ausprägungen. Auf der ersten Ebene schließt sich der Einzelne an, leistet einen Beitrag und vernetzt sich mit anderen interessanten und/oder nützlichen Personen. Dadurch werden neue Beziehungen aufgebaut. Auf der zweiten Ebene baut der Einzelne neue, eigene Netzwerke und Kreise auf und schafft so neue Kommunikationsabläufe zwischen den Beteiligten. Der Einzelne handelt also als Moderator oder Kommunikationsdrehscheibe. Die nächste Ebene der sozialen Vernetzung ist es, Dritten die eigenen Beziehungen zur Verfügung zu stellen. Das bedeutet, Beziehungen zwischen anderen zu ermöglichen, zu stärken und aufzubauen, die auch dann aufrechterhalten werden, wenn der Einzelne nicht eingebunden ist. Messgrößen • Nimmt an sozialen Netzwerken teil und leistet eigene Beiträge • Schafft und moderiert soziale Netzwerke • Organisiert Ereignisse für das Networking • Unterstützt Networking

Beschreibung Empathie zeigen bedeutet, ernsthaftes Interesse und Anteilnahme an anderen und auch Interesse an ihrem Wohlbefinden zu zeigen. Der Einzelne hört anderen aufmerksam zu und stellt das Verständnis sicher, indem er klärende oder Detailfragen stellt. Der Einzelne erkennt Emotionen, die von anderen ausgedrückt oder möglicherweise gerade erlebt werden. Der Einzelne setzt diese Emotionen in Beziehung und reagiert auf sie in verständnisvoller oder mitfühlender Weise. Der Einzelne bietet Unterstützung an, auch wenn nicht danach gefragt wird. Messgrößen • Hört aktiv zu • Gibt anderen das Gefühl, gehört zu werden • Stellt klärende Fragen • Bezieht sich auf die Probleme anderer und bietet Hilfe an • Macht sich mit den Werten und Standards anderer vertraut • Reagiert angemessen und zeitnah

Beschreibung Jemandem zu vertrauen bedeutet, an dessen zukünftige Handlungen oder Entscheidungen zu glauben und von ihren positiven Absichten überzeugt zu sein. Der Einzelne hat keine versteckte Agenda, sondern teilt Informationen mit anderen. Der Einzelne akzeptiert, dass das Zeigen von Vertrauen eine Investition mit ungewissem Ergebnis ist. Der Einzelne nimmt andere mit ihren Talenten und Meinungen ernst und erkennt an, dass der Erfolg auch von ihren Handlungen und ihrem Engagement abhängt. Um eine optimale Teamleistung zu erreichen, ist es von grundlegender Bedeutung, die Motivation der Teammitglieder zu verstehen. Dazu muss der Einzelne Zeit mit den Personen verbringen, um zu verstehen, wer sie sind und was in ihnen vorgeht. Der Einzelne sollte bedenken, dass die Werte, Erfahrungen und Ziele der anderen sich sehr stark von seinen eigenen unterscheiden können. Respektvoll handeln bedeutet, anderen respektvoll zu begegnen und sie so zu behandeln, wie man selbst gerne behandelt werden möchte. Der Einzelne nimmt andere ernst und schätzt ihre Meinung, ihre Arbeit und ihre Person, unabhängig von Geschlecht, Rasse, sozialem Status oder Hintergrund. Die kulturelle Vielfalt wird respektiert. Der Einzelne berücksichtigt Verhaltensregeln als Leitlinien für Entscheidungen und Verhaltensweisen. Messgrößen • Verlässt sich auf mündliche Zusagen • Weist den Teammitgliedern Aufgaben auf der Basis von Vertrauen zu • Erwartet von anderen, dass sie entsprechend den gemeinsamen Werten und Vereinbarungen handeln • Delegiert Arbeit, ohne jeden einzelnen Schritt zu überwachen und zu kontrollieren • Fragt andere nach ihren Ideen, Wünschen und Sorgen • Erkennt und respektiert Unterschiede zwischen Menschen • Begrüßt die Bedeutung der beruflichen und persönlichen Vielfalt

Beschreibung Eine Vision und Ziele zu teilen bedeutet, eine positive oder sogar enthusiastische Einstellung für eine bestimmte Aufgabe, einen Prozess oder ein Ziel an den Tag zu legen und gleichzeitig realistischen Optimismus zu zeigen. Um andere zu inspirieren wird eine ambitionierte und trotzdem eindeutige Vision, realistische Ziele und die Fähigkeit benötigt, dass sich die betroffenen Personen der Sache „verpflichten“. Selbst engagiert zu sein ist dafür eine wichtige Voraussetzung. Inspiration wird häufig durch eine gemeinsame Vision erreicht – eine Sicht auf die Zukunft, an die die Menschen glauben können und an der sie gerne teilhaben wollen. Diese Vision kann entweder explizit (sogar schriftlich festgehalten) oder implizit sein. Die Vision dient als Motivation, die Dinge in der Gegenwart zu verändern. Menschen zu motivieren und dazu zu bringen sich zu engagieren bedeutet, dafür zu sorgen, dass sie sich persönlich für ein gutes Ergebnis verantwortlich fühlen. Dies kann auf verschiedene Arten erfolgen – indem man sie um ihren Rat bittet, ihnen die Verantwortung für eine Aufgabe überträgt oder sie in Entscheidungen einbezieht. Der Einzelne sollte die Fertigkeiten und Erfahrungen seiner Kollegen optimal nutzen. Das bedeutet, dass Personen entsprechend ihrer Möglichkeiten, zum bestehenden Wissen etwas beitragen zu können, an Entscheidungen beteiligt werden sollten. Das gleiche gilt für das Teilen von Informationen, da dies die Verpflichtung steigern kann. Der Einzelne muss sich aber auch der Gefahren der Informationsflut bewusst sein. Jedes Teammitglied hat seine eigenen Aufgaben und in manchen Fällen ist es besser, nur so viele Informationen wie nötig mitzuteilen. Messgrößen • Denkt positiv und verhält sich entsprechend • Kommuniziert Vision, Ziele und Ergebnisse klar und eindeutig • Lädt zur Diskussion und Kritik an Vision, Zielen und Ergebnissen ein • Beteiligt andere an Planung und Entscheidungsprozessen • Fordert Commitment ein • Nimmt Beiträge der einzelnen Personen ernst • Sorgt für ein gemeinsames Commitment aller, um den Erfolg sicherzustellen

Definition Führung bedeutet, eine Richtung vorzugeben und Einzelpersonen und Gruppen anzuleiten. Die Kompetenz umfasst die Fähigkeit, passende Führungsstile in unterschiedlichen Situationen einzusetzen. Neben angewandter Führungskompetenz gegenüber dem eigenen Team muss der Einzelne auch als Führungskraft gesehen werden, wenn er das eigene Projekt gegenüber Senior Management und anderen Projektbeteiligten repräsentiert. Zweck Die Kompetenz „Führung“ versetzt den Einzelnen in die Lage zu führen, eine Richtung vorzugeben und andere zu motivieren, um die individuelle und die Teamleistung zu steigern. Beschreibung Eine Führungskraft muss verschiedene Führungsstile kennen und entscheiden, welcher Stil für die eigene Persönlichkeit, das Projekt, das angeleitete Team und andere Beteiligte in verschiedenen Situationen angemessen ist. Der angewendete Führungsstil umfasst Handlungsmuster, Kommunikationsmethoden, Einstellungen zu Konflikten, Möglichkeiten, um das Verhalten von Teammitgliedern zu steuern, Entscheidungsprozesse und den Umfang und die Art der delegierten Aufgaben. Führung ist während des gesamten Lebenszyklus des Projekts wichtig und gewinnt zunehmend an Bedeutung, wenn Veränderungen notwendig sind oder es Unsicherheiten zu einem bestimmten Vorgehen gibt. Der Unterschied zwischen Leadership und Management ist, dass es bei Leadership darum geht, das Richtige zu tun und beim Management darum, die Dinge richtig zu erledigen. Eine erfolgreiche Führungskraft muss beides beherrschen. Wissen • Führungsmodelle • Individuelles Lernen • Kommunikationstechniken • Coaching • Sinnstiftung • Grundlagen von Macht • Entscheidungsfindung (Konsens, demokratisch/Mehrheit, Kompromiss, Autorität etc.) Fertigkeiten • Bewusstsein für die eigene Person • Ausgeprägte Fähigkeit, zuzuhören • Emotionale Stärke • Fähigkeit, Werte auszudrücken • Umgang mit Fehlern und Scheitern • Weitergeben von Werten • Schaffen eines Teamgeists • Methoden und Techniken für Kommunikation und Führung • Management virtueller Teams Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente • Alle technischen Kompetenzelemente • 1.04: Macht und Interessen • 1.05: Kultur und Werte Kompetenzindikatoren • 4.4.5.1 Initiative ergreifen und proaktiv mit Rat und Tat zur Seite stehen • 4.4.5.2 Ownership übernehmen und Commitment zeigen • 4.4.5.3 Durch Vorgeben der Richtung, durch Coaching und Mentoring die Arbeit von Einzelpersonen und Teams leiten und verbessern • 4.4.5.4 Macht und Einfluss angemessen auf Dritte ausüben, um die Ziele zu erreichen • 4.4.5.5 Entscheidungen treffen, durchsetzen und überprüfen • Management virtueller Teams        

Beschreibung Die Initiative ergreifen bedeutet, die Neigung und die Fähigkeit zu haben, unaufgefordert zu handeln, einschließlich dem Liefern eines Vorschlags oder eines Ratschlags, die Führung zu übernehmen und/ oder zu geben oder zu helfen, ohne zunächst dazu aufgefordert zu werden. Um die Initiative ergreifen zu können, muss man die Fähigkeit besitzen vorauszudenken und sowohl mögliche Situationen wie auch mögliche Lösungen zu berücksichtigen. Wenn man die Initiative ergreift, gewinnt man mehr Einfluss und erhöht die eigene Sichtbarkeit. Andererseits besteht das Risiko, Einfluss oder Status zu verlieren, wenn die Initiative nicht erwünscht ist oder böse endet. Jede Initiative sollte daher immer von einem sorgfältigen Abwägen der Vor- und Nachteile begleitet sein. Messgrößen • Schlägt Handlungen vor oder führt diese aus • Bietet unaufgefordert Hilfe oder Ratschläge an • Denkt und handelt zukunftsorientiert, d. h. denkt einen Schritt voraus • Wägt Initiative und Risiko ab

Beschreibung Verantwortung übernehmen bedeutet, persönliches Engagement an den Tag zu legen. Diese Verpflichtung gegenüber den Projektzielen lässt die Menschen an den Wert des Projekts glauben. Der Einzelne handelt unternehmerisch, indem er die volle Verantwortung für den Prozess übernimmt und Gelegenheiten für Verbesserungen erkennt. Der Einzelne überwacht kontinuierlich die Prozesse und Ergebnisse, um die richtigen Gelegenheiten für das Eingreifen und das Vornehmen von Verbesserungen zu finden und eröffnet Lernmöglichkeiten. Messgrößen • Lebt Verantwortung und Engagement in Verhalten, Ausdrucksweise und Haltung vor • Spricht positiv über das Projekt • Zieht andere mit und erzeugt Enthusiasmus für das Projekt • Legt Messgrößen und Leistungsindikatoren fest • Sucht nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Projektprozesse • Fördert Lernen

Beschreibung Anleitung geben, Coaching und Mentoring anbieten bedeutet, Richtung vorzugeben und die Menschen und Teams zu unterstützen sowie Bedingungen zu schaffen, die die Motivation der Menschen für ihre Aufgaben erhöhen. Coaching und Mentoring konzentrieren sich auf eine Verbesserung der Fähigkeiten und der Eigenständigkeit von Teammitgliedern. Anleitung geben bedeutet, ihnen eine Richtung für ihre Tätigkeiten vorzugeben. Man schafft und kommuniziert daraus persönliche und gemeinsame Ziele und Handlungen. Der Einzelne schafft und teilt eine Vision, die das Projekt anführt. Beratung, Coaching und Mentoring anzubieten erfordert die Fähigkeit, in anspruchsvollen und unklaren Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren. Der Einzelne muss außerdem wissen, wann und in welche Richtung Coaching und Mentoring benötigt werden und in welcher Form sie durchgeführt werden sollen. Manchmal ist es besser, einen Vorschlag oder eine Entscheidung eine Zeit lang zurückzuhalten, um die Eigenständigkeit und Kreativität von Teams und Einzelpersonen zu fördern. Messgrößen • Bietet Beratung für Personen und Teams an • Coacht und bietet Mentoring für Teammitglieder an, um deren Kompetenzen weiterzuentwickeln • Entwickelt Vision und Werte und führt gemäß diesen Prinzipien • Stimmt die individuellen Ziele mit den gemeinsamen Zielen ab und beschreibt, wie diese erreicht werden können

Beschreibung Macht und Einfluss auszuüben bedeutet, als Führungskraft sichtbar zu sein und anderen die Möglichkeit zu geben, zu folgen. Dafür muss man die Bedürfnisse von Kollegen, Mitarbeitern, Auftraggebern und anderen Projektbeteiligten verstehen, auf sie eingehen und die Erwartungen und Meinungen dieser Gruppen beeinflussen. Einfluss ausüben bedeutet auch, die Handlungen anderer in eine bestimmte Richtung zu lenken, unabhängig davon, ob man Weisungsbefugnis besitzt oder nicht. Durch Worte und Taten formt eine Führungskraft Meinungen und wirkt aktiv auf die Wahrnehmung von Situationen, Ergebnissen und Beziehungen ein. Manchmal muss Macht eingesetzt werden, um Ergebnisse zu erzielen oder Stillstand zu überwinden. In anderen Situationen ist ein einfaches, gut platziertes Wort möglicherweise wesentlich wirkungsvoller. Der offene Einsatz von Macht kann Unmut auslösen oder zu Gegenkräften führen. Eine Führungskraft sollte daher genau wissen, wann welche Art von Macht einzusetzen ist und auf welche Art und Weise. Der Einsatz und die Effektivität von Macht und Einfluss stehen immer in einem engen Zusammenhang mit Kommunikation. Eine Führungskraft sollte die Möglichkeiten und Grenzen aller Kommunikationsarten und -kanäle kennen. Messgrößen • Setzt unterschiedliche Arten von Einfluss und Macht ein • Setzt Einfluss und/oder Macht rechtzeitig ein • Wird von den Stakeholdern als Leiter des Projekts oder Teams wahrgenommen

Beschreibung Entscheidungen zu treffen bedeutet, in der Lage zu sein, eine Vorgehensweise aus mehreren verschiedenen Alternativen auswählen zu können. Entscheidungen werden häufig auf Grundlage unvollständiger oder sogar widersprüchlicher Informationen und mit unsicheren Konsequenzen getroffen. Das Treffen von Entscheidungen ist eine bewusste Auswahl aus einer Reihe von Alternativen, von denen diejenige gewählt wird, die am besten mit den Zielen übereinstimmt. Entscheidungen sollten auf der Grundlage einer Analyse der Fakten getroffen werden und die Sichtweisen und Meinungen anderer einschließen. Manchmal ist die Qualität der Informationen so schlecht, dass Entscheidungen intuitiv getroffen werden müssen. Das Überprüfen und die Bereitschaft, frühere Entscheidungen auf Grundlage neuer Informationen zu verändern, ist ein wichtiger Teil der Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen müssen häufig von anderen getroffen werden (z. B. von Linienmanagern, Lenkungsausschüssen usw.). Die Führungskraft übt ihren Einfluss aus, damit diese Personen die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt treffen. Messgrößen • Geht angemessen mit Unsicherheit um • Fordert rechtzeitig und auf angemessene Weise zur Äußerung von Meinung und Diskussion auf, bevor Entscheidungen getroffen werden • Erklärt die Gründe für Entscheidungen • Beeinflusst Entscheidungen von Stakeholdern durch das Anbieten von Analysen und Interpretationen • Kommuniziert Entscheidung und Absicht klar • Überprüft und verändert Entscheidungen aufgrund neuer Fakten • Reflektiert frühere Situationen, um die Entscheidungsprozesse zu verbessern

Definition Bei der Teamarbeit geht es darum, Menschen zusammenzubringen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Teams sind Gruppen von Personen, die gemeinsam an der Umsetzung von spezifischen Zielen arbeiten. Projektteams sind meist multidisziplinär. Experten aus verschiedenen Bereichen arbeiten zusammen, um komplexe Ergebnisse zu realisieren. Bei der Teamarbeit geht es darum, durch das Formen, Unterstützen und Führen des Teams ein produktives Team aufzubauen. Die Kommunikation und die Beziehungen im Team zählen zu den wichtigsten Aspekten der erfolgreichen Teamarbeit. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, die richtigen Teammitglieder auszuwählen, die Orientierung des Teams zu fördern und ein Team effektiv zu leiten. Beschreibung Das Element Teamarbeit deckt den gesamten Lebenszyklus von Teams ab. In der ersten Phase werden die richtigen Teammitglieder ausgewählt. Anschließend wird das Team aufgebaut, unterstützt und gelenkt. Wenn die Teammitglieder und das Team als Ganzes im Projektverlauf in ihren jeweiligen Aufgaben immer reifer werden, können sie diese Aufgaben unabhängiger ausführen und erhalten folglich mehr Verantwortung. Die Teambildung erfolgt häufig mithilfe von Besprechungen, Workshops und Seminaren, an denen die Person, die das Projekt leitet, die Teammitglieder und manchmal auch weitere Stakeholder teilnehmen. Teamgeist (d. h. Menschen dazu zu bringen, gut zusammenzuarbeiten) kann durch individuelle Motivation, das Festlegen von Teamzielen, Gemeinschaftsaktivitäten und unterstützende Strategien gefördert werden. Probleme können aufgrund technischer oder wirtschaftlicher Schwierigkeiten oder Stresssituationen anderer Art auftreten. Auch Unterschiede in Kultur und Bildung, unterschiedliche Interessen und/oder Arbeitsweisen können Probleme aufwerfen, ebenso wie eine große geografische Trennung der Mitarbeiter. Die Person, die das Team leitet, muss sowohl das Team als auch seine Mitglieder während des gesamten Projektlebenszyklus kontinuierlich weiterentwickeln. Während der Projektlaufzeit sollte die Leistung der Teammitglieder einer regelmäßigen, in Absprache mit dem Linienmanager und durch den Teamleiter durchgeführten, Überprüfung unterliegen, bei der Entwicklungs-, Coaching- und Trainingsbedürfnisse festgestellt und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Liegt die Leistung eines Teammitgliedes unter dem geforderten Standard, sind unterstützende Maßnahmen zu ergreifen. Während des gesamten Lebenszyklus eines Teams sollte persönliches Engagement ermutigt, die Bildung von Netzwerken angeregt, eine produktive Arbeitsumgebung unterstützt und Kommunikation und Beziehungen gefördert werden. Wissen • Projektorganisation • Vorbilder für Teams • Team-Lebenszyklus-Modelle Fertigkeiten • Personalbeschaffung und Personalauswahl • Gesprächstechniken • Aufbau und Pflege von Beziehungen • Moderation Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente • 1.04: Macht und Interessen • 1.05: Kultur und Werte • 3.05: Organisation, Information und Dokumentation • 3.08: Ressourcen • 3.10: Planung und Steuerung Kompetenzindikatoren • 4.4.6.1 Das Team zusammenstellen und entwickeln • 4.4.6.2 Zusammenarbeit und Netzwerken zwischen Teammitgliedern fördern • 4.4.6.3 Die Entwicklung des Teams und der Teammitglieder ermöglichen, unterstützen und überprüfen • 4.4.6.4 Teams durch das Delegieren von Aufgaben und Verantwortlichkeiten stärken • 4.4.6.5 Fehler erkennen, um das Lernen aus Fehlern zu ermöglichen  

Definition Das Kompetenzelement Konflikte und Krisen umfasst das Beeinflussen und Lösen von Konflikten und Krisen durch eine hohe Aufmerksamkeit für das Umfeld und die Fähigkeit, eine Abhilfe für Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und anzubieten. Konflikte und Krisen können Ereignisse und Situationen, Konflikte aufgrund des Charakters, Stresslevels und andere potenzielle Gefahren einschließen. Der Einzelne muss mit diesen Szenarien angemessen umgehen und einen Lernprozess für zukünftige Konflikte und Krisen anregen. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, effektive Maßnahmen zu ergreifen, wenn eine Krise oder ein Konflikt aufgrund gegensätzlicher Interessen/ inkompatibler Persönlichkeiten auftritt. Beschreibung Konflikte können zwischen zwei oder mehr Personen und/oder Parteien entstehen. Sehr häufig untergräbt ein Konflikt ein gutes Arbeitsumfeld und kann negative Auswirkungen auf die beteiligten Parteien haben. Ein Konflikt kann sich zu einer Krise auswachsen, eine Krise kann aber auch das Ergebnis einer plötzlichen, abrupten oder einschneidenden Veränderung einer Situation sein, die die Realisierung der Projektziele zu vereiteln droht, entweder in direkter oder indirekter Weise. In solchen Momenten ist eine schnelle Reaktion und ein gutes Urteilsvermögen erforderlich, um die Krise einzuschätzen, Szenarios zur Lösung derselben und zur Sicherung des Projekts zu entwerfen und zu entscheiden, ob die Angelegenheit weitergeleitet werden soll und wenn ja, bis auf welche Ebene in der Organisation. Die Fähigkeit, potenzielle Konflikte und Krisen zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren, erfordert ein Verständnis für die grundlegenden Mechanismen. Der Einzelne kann zahlreiche Mittel einsetzen, um auf potenzielle und tatsächliche Krisen zu reagieren, z. B. Zusammenarbeit, Kompromisse, Prävention, Überzeugung, Eskalation oder den Einsatz von Macht. Sie alle hängen vom Interessensausgleich zwischen den Beteiligten ab. Die Transparenz und Integrität des Einzelnen, der als Vermittler zwischen den Konfliktparteien fungiert, hilft bei der Suche nach akzeptablen Lösungen. Manchmal können Konflikte jedoch nicht innerhalb des Teams oder Projekts gelöst werden, sondern es muss eine unabhängige Partei hinzugezogen werden, die vermittelt oder eine Entscheidung trifft. Wissen • (De-)Eskalationstechniken • Kreativitätstechniken • Moderationstechniken • Szenario-Techniken • Konfliktphasen-Modelle • Wert von Konflikten bei der Teambildung • Notfallpläne • Worst-Case-SzenarienFertigkeiten Diplomatische Fertigkeiten Verhandlungsfertigkeiten, einen Kompromiss finden Moderationsfertigkeiten Überzeugungskraft Rhetorische Fertigkeiten Analytische Fertigkeiten Widerstandsfähigkeit gegen Stress Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente • 1.04: Macht und Interessen • 1.05: Kultur und Werte • 3.08: Ressourcen • 3.10: Planung und Steuerung • 3.11: Chancen und Risiken Kompetenzindikatoren • 4.4.7.1 Konflikte und Krisen antizipieren und wenn möglich verhindern • 4.4.7.2 Ursachen und Auswirkungen von Konflikten und Krisen analysieren und angemessene Reaktionen auswählen • 4.4.7.3 Konflikte und Krisen und/oder deren Auswirkungen lösen bzw. in ihnen vermitteln • 4.4.7.4 Lernergebnisse aus Konflikten und Krisen identifizieren und weitergeben, um die zukünftige Arbeit zu verbessern  

Beschreibung Ein Bewusstsein für potenzielle Konflikte und Krisen zu haben bedeutet, aufmerksam und achtsam für Situationen zu sein, die zu Meinungsverschiedenheiten führen können. Mögliche Konflikte werden im Idealfall identifiziert und verhindert bzw. in einer frühen Phase bewältigt, bevor sie sich ausdehnen. Ein Bestandteil der Prävention ist es, Konfliktthemen vorzugreifen, Teammitglieder mit gegensätzlichen Charakteren oder Interessen in getrennten Teams zu belassen und/oder konfliktgefährdete Punkte an bestimmte Personen zu delegieren. Stress ist ein häufiger Faktor für potenzielle Konflikte und Krisen, da die Menschen leichter reizbar sind, wenn sie unter Druck stehen. Der Einzelne sollte daher in der Lage sein, den individuellen Stresslevel von Personen zu erkennen, zu bewerten und zu senken. Messgrößen • Analysiert potenziell stressige Situationen • Lässt konfliktäre Charaktere und Interessen in verschiedenen Aufgabenbereichen und/oder Teams arbeiten • Delegiert konfliktanfällige Themen an die dafür geeigneten Personen • Führt vorbeugende Maßnahmen ein • Führt stressreduzierende Maßnahmen durch • Reflektiert stressige Situationen im Team

Beschreibung Konflikte durchlaufen mehrere Phasen, wie von zahlreichen Theorien definiert. Diese Phasen können in drei große Kategorien eingeteilt werden: • Latent (potenziell, schlummernd, aber noch nicht sichtbar oder erkannt). Solche Konflikte treten auf, wenn Einzelpersonen oder Gruppen Differenzen haben, die den einen oder anderen belasten, die Differenzen jedoch nicht groß genug sind, um eine Seite zum Handeln zu bewegen, um die Situation zu verändern. • Entstehend (sichtbar, aber noch immer rational). Kann vorkommen, wenn ein „auslösendes Ereignis“ eintritt, z. B. eine offene Meinungsverschiedenheit zu einem Thema. Dieses Thema ist entweder der wahre Grund für den Konflikt oder ein Vorwand für einen anderen Interessens- oder Charakterkonflikt. Wenn der Konflikt entsteht, sprechen die Beteiligten noch miteinander und können vernünftige Lösungen diskutieren. • Eskaliert (offener Konflikt). In dieser Phase streiten die Parteien offen und emotional miteinander und sind nicht in der Lage oder gewillt, weitere Lösungen ruhig und vernünftig zu besprechen. Andere Menschen tendieren dazu, Partei zu ergreifen, oder sie werden dazu gedrängt. In manchen Situationen können rechtliche Schritte ergriffen oder in Betracht gezogen werden. Krisen erreichen hingegen sofort die dritte Stufe, ohne erkennbare Zwischenschritte. Sie sind jedoch häufig nicht das Ergebnis von Konfliktsituationen, sondern entstehen durch ein plötzlich auftretendes oder entdecktes Problem – das Auftreten eines erheblichen Risikos, ein externes Ereignis mit großen Auswirkungen usw. Die Kunst des Konflikt- und Krisenmanagements liegt darin, die Ursachen und Konsequenzen zu bewerten und zusätzliche Informationen für den Entscheidungsprozess zu erhalten, um mögliche Lösungen zu definieren. Konflikte und Krisen können verschiedenste Gründe haben, von sachlichen Meinungsverschiedenheiten bis hin zu Konflikten aufgrund des Charakters. Außerdem können ihre Ursachen außerhalb des Projekts oder sogar außerhalb der Organisation liegen. Abhängig von den Gründen können unterschiedliche Lösungen möglich sein. Krisen können auch anhand ihrer potenziellen Auswirkungen unterschieden werden. Abhängig von der jeweiligen Stufe können verschiedene Ansätze gewählt werden, um den Konflikt oder die Krise abzuschwächen, zu lösen oder zu eskalieren. Messgrößen • Ordnet die jeweilige Situation einer Konfliktphase zu • Analysiert die Ursachen für einen Konflikt oder eine Krise • Analysiert potenzielle Auswirkungen eines Konflikts oder einer Krise • Wählt aus verschiedenen Ansätzen für die Bewältigung von Konflikten oder Krisen aus

Beschreibung Häufig muss das Konflikt- und Krisenmanagement vor dem Hintergrund von in Wut oder Panik geratenen Personen oder Organisationen erfolgen. Der Einzelne muss die Informationen umgehend zusammentragen, die Optionen abwägen, auf eine positive und wenn möglich synergetische Lösung abzielen und vor allem ruhig bleiben und die Kontrolle behalten. Unter diesen Umständen sind Gelassenheit und ein gutes Urteilsvermögen wichtige Eigenschaften. In Krisensituationen ist die Fähigkeit, entschlossen zu handeln, besonders wichtig. Zu den potenziellen Mitteln für die Lösung von Konflikten zählen Zusammenarbeit, Kompromisse, Vorbeugung und der Einsatz von Macht. Jedes Mittel hängt davon ab, ein Gleichgewicht zwischen den Interessen der einen und der anderen Partei zu erreichen. Gemeinschaftliches Konfliktmanagement erfordert die Bereitschaft aller Parteien, Kompromisse zu schließen. In frühen Konfliktphasen kann der Einzelne als Moderator/Schlichter auftreten – zumindest wenn er nicht direkt betroffen ist. Der Einzelne bringt die Konfliktparteien zusammen und ermöglicht die Kommunikation, ohne zu stark zu urteilen. In späteren Phasen können der Einsatz von Macht, die Eskalation an das höhere Management, professionelle Mediation und/oder rechtliche Schritte mögliche Optionen darstellen. Messgrößen • Spricht Themen offen an • Schafft eine Atmosphäre für konstruktive Auseinandersetzungen • Wählt aus und wendet die richtige Methode zur Bewältigung des Konflikts oder der Krise an • Ergreift wenn angemessen Disziplinarmaßnahmen oder rechtliche Schritt

Beschreibung Wenn ein Konflikt gelöst wurde ist es wichtig, im Umfeld wieder ein Gefühl der Harmonie und des Gleichgewichts herzustellen. Das Lernen aus Konflikten und Krisen anzuregen bedeutet, dass der Einzelne die Ursprünge und Gründe eines Konflikts auf der Metaebene hinterfragen kann. Des Weiteren kann der Einzelne zwischen Zufällen im Umfeld und wahren Gründen eines Konflikts oder einer Krise unterscheiden, aus ihnen lernen und das Team dazu auffordern, das Gleiche zu tun, um in Zukunft besser mit ähnlichen Situationen umgehen zu können. Messgrößen • Stellt das Teamumfeld wieder her • Motiviert das Team, den eigenen Anteil im Konflikt zu erkennen und daraus zu lernen • Motiviert das Team, die eigene Rolle im Konflikt zu erkennen und daraus zu lernen • Nutzt Konflikte in einer positiven Art, um sich weiterzuentwickeln • Stärkt den Zusammenhalt im Team und die Stabilität gegenüber potenziellen zukünftigen Konflikten und Krisen

Definition Vielseitigkeit ist die Fähigkeit, verschiedene Techniken und Denkweisen für die Definition, Analyse, Priorisierung, die Suche nach Alternativen, für den Umgang mit oder die Lösung von Herausforderungen und Problemen anzuwenden. Das erfordert häufig originelles und einfallsreiches Denken und Handeln und regt die Kreativität von Einzelnen und die kollektive Kreativität des Teams an. Vielseitigkeit ist nützlich, wenn Risiken, Chancen, Probleme und Schwierigkeiten auftreten. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, sich in die Lage zu versetzen mit Unsicherheiten, Problemen, Veränderungen, Einschränkungen und stressigen Situationen effektiv umzugehen, indem stetig nach neuen, besseren und effektiveren Ansätzen und/oder Lösungen gesucht wird. Beschreibung Vielseitigkeit beschreibt die optimale Nutzung der Dinge, mit denen man arbeiten muss. Es geht nicht nur darum, etwas Neues zu schaffen, sondern auch existierende Dinge besser, schneller oder günstiger zu machen. Sie sollten geeignete Ressourcen akquirieren und den Einfallsreichtum im Team fördern, um Ideen anzuregen, zu bewerten und umzusetzen, die dem Prozess, den Ergebnissen und Zielen nutzen können. Ideen müssen dem Team häufig „verkauft“ werden, bevor sie auf Akzeptanz stoßen. Eine Teamatmosphäre, die offen für Kreativität und Innovation ist, ist eine Voraussetzung für die Akzeptanz. Andere Mitglieder des Teams werden sich für die Idee einsetzen und sie ausarbeiten, damit sie auf breitere Akzeptanz stößt. Vielseitigkeit ist eine der wichtigsten Kompetenzen für den Projekterfolg. Vielseitigkeit hilft, Probleme zu überwinden, und motiviert das Team, gemeinsam aus einer Idee eine umsetzbare Lösung zu erarbeiten. Kreativität muss im Projektteam behutsam eingesetzt werden, damit der Fokus auf die Realisierung der vereinbarten Ergebnisse des Projekts, Programms oder Portfolios nicht verloren geht. Konzeptionelle und analytische Techniken sind von entscheidender Bedeutung für den Umgang mit der Informationsflut, der sich viele Projekte und Organisationen gegenüber sehen. Die richtigen Informationen rechtzeitig extrahieren, präsentieren oder über sie berichten zu können ist entscheidend für den Erfolg. Wissen • Techniken, um die Sichtweisen anderer zu erhalten • Konzeptionelles Denken • Abstraktionstechniken • Strategische Denkweisen • Analytische Techniken, z. B. SWOT-Technik oder PESTLE-Analyse • Konvergentes und divergentes Denken • Kreativitätsmethoden • Innovationsprozesse und -techniken • Problemlösungen • Systemdenken • Synergetisches und ganzheitliches Denken • Szenarioanalyse • Kreativitätstheorien • Brainstorming-Techniken, z. B. laterales Denken • Konvergierende Techniken (komparative Analyse, Gesprächstechniken) Fertigkeiten • Analytische Fertigkeiten • Moderation von Diskussionen und Gruppenarbeitssitzungen • Auswahl geeigneter Methoden und Techniken, um Informationen zu kommunizieren • Unkonventionelles Denken – neue Wege, um Dinge zu erledigen • Fähigkeit, sich einen unbekannten zukünftigen Zustand vorzustellen; Vorstellungskraft • Belastbarkeit • Umgang mit Fehlern und Scheitern • Identifizieren und erkennen unterschiedlicher Perspektiven Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente • 3.01: Projektdesign • 3.02: Anforderungen und Ziele • 3.10: Planung und Steuerung • 3.11: Chancen und RisikenKompetenzindikatoren • 4.4.8.1 Ein offenes und kreatives Umfeld schaffen und unterstützen • 4.4.8.2 Konzeptionelles Denken anwenden, um Situationen zu analysieren und Lösungsstrategien zu definieren • 4.4.8.3 Analytische Techniken anwenden, um Situationen, Informationen und Trends zu analysieren • 4.4.8.4 Kreative Techniken fördern und anwenden, um Alternativen und Lösungen zu finden • 4.4.8.5 Ganzheitliche Sicht auf das Projekt und seinen Kontext fördern, um den Entscheidungsprozess zu verbessern        

Beschreibung Der Einzelne schafft eine Arbeitsumgebung, in der die Menschen gerne ihr Wissen weitergeben und Ideen und Meinungen äußern. Um Kreativität und Innovation anzuregen und zu unterstützen, muss der Einzelne offen sein für originelle und einfallsreiche Wege, um Hindernisse zu überwinden. Dazu zählen neue Produkte, Prozesse oder Verfahren oder die Überarbeitung bestimmter Aufgaben oder Rollen und Verantwortlichkeiten. Der Einzelne kann anderen das Gefühl vermitteln, dass sie dazu eingeladen sind, sich zu äußern, damit das Projekt von ihren Beiträgen, Vorschlägen, Ideen und Bedenken profitieren kann. Das ist notwendig, um das Wissen und die Erfahrung Dritter zu nutzen. Da in einem Projekt immer Spezialisten aus verschiedenen Bereichen und mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammenarbeiten müssen, ist Offenheit wichtig. Die meisten der Teammitglieder haben ein Fachgebiet, in dem sie mehr wissen als der Einzelne. Die Beziehungen im Team bauen auf gegenseitigem Respekt, Vertrauen und Zuverlässigkeit auf. Der Einzelne sollte seine Kollegen daher regelmäßig um Beiträge bitten und den Willen zeigen, ihre Ideen zu verstehen und gegebenenfalls zu übernehmen. Natürlich hat alles seine Zeit und seinen Platz. Der Einzelne sollte daher klarstellen, wann der richtige Zeitpunkt für kreative Beiträge ist und wann nicht. Messgrößen • Ermutigt Menschen, ihr Wissen weiterzugeben und ihre Meinung zu äußern • Fördert und unterstützt Kreativität, wenn angemessen • Nutzt und fördert originelle und einfallsreiche Wege zur Überwindung von Hindernissen • Holt Meinungen von Anderen ein und zeigt den Willen, ihre Ideen zu berücksichtigen und/oder • zu übernehmen • Berücksichtigt die Sichtweisen von Anderen

Beschreibung Jedes Projekt ist ein einzigartiges Vorhaben, um etwas Neues zu schaffen. Mit Ausnahme der einfachsten Projekte erfordert dies die Fähigkeit zur Abstraktion und Konzeptualisierung. Dabei wird das jeweilige Thema (sei es ein Ergebnis, ein Plan, eine Anforderung, ein Risiko, eine Situation oder ein Problem) analysiert und in kleinere Teile aufgeteilt, die dann in neue und umsetzbare Ideen integriert werden. Der Einzelne muss konzeptionell denken und fähige Teammitglieder sinnvoll einsetzen. Konzeptionelles Denken bedeutet, auch zu berücksichtigen, dass Probleme häufig mehrere Ursachen haben, die zueinander in einem allgemeinen Kontext in Beziehung stehen, und dass verschiedene Arten der Problemlösung unterschiedliche Auswirkungen auf andere Teile haben, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Projekts. Diese Denkweise wird auch als Systemdenken bezeichnet. Messgrößen • Nutzt und fördert konzeptionelles Denken • Ist sich bewusst, dass Probleme oft mehrere Ursachen und Lösungen mehrere Auswirkungen haben • Wendet systemisches Denken an

Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, komplexe Situationen oder Probleme zu analysieren (oder die Analyse dieser zu delegieren) und Lösungen und Alternativen zu finden. Der Einzelne kann auch wertvolle Informationen und Trends aus komplexen Datenreihen analysieren und ableiten und die Ergebnisse verständlich präsentieren oder darlegen. Eine gute Analysefertigkeit bedeutet, verschiedene Methoden zur Verfügung zu haben, um die tatsächlichen Ursachen eines Problems zu erkennen und die richtigen Maßnahmen für dessen Lösung einzuführen oder vorzuschlagen. Messgrößen • Wendet unterschiedliche Analysetechniken an • Analysiert Probleme, um Ursachen und mögliche Lösungen zu finden • Analysiert komplexe Daten und extrahiert daraus relevante Informationen • Berichtet und präsentiert Schlussfolgerungen, Zusammenfassungen und Trends von Daten klar und verständlich

Beschreibung Kreative Techniken sollten eingesetzt werden, um Lösungen zu identifizieren. Diese Techniken können in „divergierende“ und „konvergierende“ Techniken unterschieden werden. Wenn Probleme auftreten, muss der Einzelne beurteilen, ob ein kreativer Lösungsansatz geeignet ist. Wenn ein kreativer Ansatz gewählt wird, muss der Einzelne entscheiden, welche Methoden angewandt werden. Ist das Problem definiert (möglicherweise mithilfe von konzeptionellem Denken und/oder Analysetechniken) folgt eine divergierende kreative Phase, um mögliche Lösungen zu sammeln. Eine „Brainstorming“- Sitzung, in der sich die Mitglieder des Projektteams und andere Mitarbeiter der Organisation, die möglicherweise in der Lage sind, einen Beitrag zu leisten, treffen und ihre Ideen festhalten, kann eine gute Option sein. Weitere häufig verwendete Techniken sind Mind-Maps, Storyboards oder andere Visualisierungstechniken. Unabhängig davon, welche Methode für die Suche nach einer kreativen Lösung eingesetzt wird, muss das Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Dazu müssen Tools, Wissen, gesunder Menschenverstand, Intuition und Erfahrung kombiniert und angewendet werden. In der folgenden, analytischeren und konvergierenden Phase werden mögliche Lösungen und deren Auswirkungen auf das bestehende Problem analysiert. Zu den konvergierenden Techniken zählen die gewichtete Auswahl, die Kraftfeldanalyse usw. Die vielversprechendsten Ideen werden dann weiter ausgearbeitet und schließlich die besten Konzepte/Lösungen ausgewählt. Messgrößen • Nutzt Kreativitätstechniken • Wendet divergierende Techniken an • Wendet konvergierende Techniken an • Bezieht unterschiedliche Sichtweisen und Kompetenzen mit ein • Identifiziert Abhängigkeiten

Beschreibung Eine ganzheitliche Sichtweise zu fördern bedeutet, die aktuelle Situation zum gesamten Kontext des Projekts in Beziehung zu setzen, wie z. B. den Unternehmensstrategien, zeitgleich laufenden Aktivitäten und/oder Projekten. Der Einzelne verwendet mehrere Perspektiven, um Situationen zu beurteilen und mit ihnen umzugehen. Der Einzelne kennt die Bedeutung von Details und kann diese vom Gesamteindruck unterscheiden. Der Einzelne versteht die Verbindung zwischen der Situation und ihrem Kontext und kann Entscheidungen basierend auf einer Vielzahl von Einflüssen, Interessen oder Möglichkeiten treffen oder unterstützen. Der Einzelne kann anderen diese ganzheitliche Sichtweise erklären, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Projekts. Messgrößen • Zeigt ganzheitliches Denken und kann Zusammenhänge erklären • Nutzt unterschiedliche Perspektiven, um die aktuelle Situation zu analysieren und mit ihr umzugehen • Stellt Verbindungen zwischen dem Projekt und seinem größeren Zusammenhang her

Definition Verhandlungen beschreibt den Prozess zwischen zwei oder mehr Parteien, um ein Gleichgewicht zwischen verschiedenen Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen zu schaffen mit dem Ziel, sowohl Agreement als auch Commitment zu erzielen und gleichzeitig eine positive Arbeitsbeziehung aufrechtzuerhalten. Die Verhandlung umfasst formelle und informelle Prozesse wie kaufen, mieten oder verkaufen oder auch die Betrachtung von Anforderungen, Budget und Ressourcen in Projekten. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, durch den Einsatz von Verhandlungstechniken zufriedenstellende Einigungen mit Dritten zu erzielen. Beschreibung Einigungen basieren auf Positionen, die die Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen aller Beteiligten zufriedenstellen werden. Verhandlungen können politisch oder geschäftlich sein und haben häufig das Schließen von Kompromissen zur Folge, mit denen keine der Parteien besonders zufrieden ist. Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen beinhalten häufig Emotionen, Gefühle und Fakten, wodurch es schwierig sein kann, das Gesamtbild zu erkennen. Der Verhandlungsprozess wird häufig durch die unterschiedliche Macht der Beteiligten sowie durch situationsbedingte Faktoren, die als „Leverage“ bezeichnet werden können, beeinflusst. Verhandlungsführer müssen diese Aspekte untersuchen und Annahmen zu ihnen treffen, wenn keine vollständigen Informationen zur Verfügung stehen. Eine erfolgreiche Verhandlung wird durch die Entwicklung einer Reihe von Optionen erleichtert, von denen jede das Potenzial besitzt, die unterschiedlichen Interessen, Bedürfnisse und Erwartungen zu erfüllen. Bei Verhandlungen können verschiedene Techniken, Taktiken und Strategien eingesetzt werden.Wissen • Verhandlungstheorien • Verhandlungstechniken • Verhandlungstaktiken • Verhandlungsphasen • BATNA („best alternative to a negotiated agreement“ – das Harvard-Konzept) (beste Alternativoption, falls es bei einer Verhandlung nicht zu einer Einigung kommt) • Vertragsstandards und -arten • Rechtliche und regulatorische Bestimmungen für Verträge und Vereinbarungen • Analyse kultureller Aspekte und Taktiken Fertigkeiten • Identifizieren der gewünschten Ergebnisse • Durchsetzungsvermögen und Drive, die gewünschten Ergebnisse zu erreichen • Empathie • Geduld • Überzeugungskraft • Aufbauen und Erhalten von Vertrauen und positiven Arbeitsbeziehungen Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente • 3.01: Projektdesign • 3.02: Anforderungen und Ziele • 3.09: Beschaffung • 3.10: Planung und Steuerung Kompetenzindikatoren • 4.4.9.1 Interessen aller Parteien, die an den Verhandlungen beteiligt sind, identifizieren und analysieren • 4.4.9.2 Optionen und Alternativen entwickeln und evaluieren, die das Potenzial haben, die Bedürfnisse aller Beteiligten zu erfüllen • 4.4.9.3 Verhandlungsstrategie definieren, die mit den eigenen Zielen übereinstimmt und für alle beteiligten Parteien akzeptabel ist • 4.4.9.4 Einigungen mit anderen Parteien erzielen, die mit den eigenen Zielen übereinstimmen • 4.4.9.5 Zusätzliche Verkaufs- und Akquisitionsmöglichkeiten entdecken und ausschöpfen

Beschreibung Die Prioritäten der Beteiligten bei den Verhandlungen zu verstehen, ist eine Voraussetzung, um ein erfolgreiches Ergebnis zu erreichen. Der Einzelne, der an den Verhandlungen teilnimmt oder diese leitet, sollte über alle verfügbaren Mittel und Wege zunächst harte und weiche Fakten zu den Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen aller Beteiligten zusammentragen. Eine Analyse dieser Informationen sollte sowohl Prioritäten als auch Lücken für weitere Untersuchungen aufzeigen. Über die Prioritäten anderer Beteiligter müssen häufig Annahmen getroffen werden. Messgrößen • Kennt und reflektiert die eigenen Interessen, Bedürfnisse und Zwänge • Sammelt und dokumentiert relevante harte und weiche Fakten zu den Interessen, Bedürfnissen und Erwartungen aller Beteiligten • Analysiert und dokumentiert verfügbare Informationen, um die eigenen Prioritäten sowie wahrscheinliche Prioritäten anderer Beteiligter zu identifizieren

Beschreibung Der Einzelne identifiziert Kompromisse, Optionen und alternative Verhandlungslösungen. Diese werden während der Vorbereitungen für die Verhandlungen entwickelt und können während der Verhandlungen modifiziert werden, wenn neue Chancen auftauchen und sich die Situation verändert. Die Kompromisse, Optionen und Alternativen sollten auf die Interessen der Verhandlungspartner abgestimmt werden, damit sie im Verhandlungsprozess verwertbar sind. Eine beste Alternativoption, falls es bei einer Verhandlung nicht zu einer Einigung kommt (BATNA), sollte ebenfalls identifiziert werden. Messgrößen • Identifiziert Kompromisse, Optionen und alternative Lösungen auf Basis der Analyse der Interessen, Bedürfnisse und Prioritäten aller Beteiligten • Schlägt die richtige Option zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Art und Weise vor

Beschreibung Die Verhandlungsstrategie sollte sich darauf fokussieren, was nach Meinung des Einzelnen für ein erfolgreiches Ergebnis entscheidend ist. Vor Beginn der Verhandlungen muss der Einzelne sich für die Strategien, Techniken und Taktiken entscheiden, die ihn in die Lage versetzen werden, ein optimales Ergebnis für das Projekt zu erreichen. Die Strategie kann von Faktoren wie dem Machtverhältnis zwischen den Parteien, dem Umfang dessen, was auf dem Spiel steht, den Budgetbedingungen, politischen und kulturellen Aspekten sowie den Fähigkeiten der Einzelnen abhängen. Die gewählte Strategie sollte den Interessen des Projekts angemessen sein und die Beziehungen zwischen den Beteiligten nicht negativ beeinflussen. Der Einzelne sollte auch alternative Strategien berücksichtigen, die sich mit „Was wäre wenn“-Szenarien befassen. Zur Strategie gehört auch, festzulegen, wer die Verhandlungsführer sind und wie ihr genaues Mandat lautet (Umfang und Inhalt der Verhandlungen, Freiheiten, Rollen und Verantwortlichkeiten). In manchen Fällen kann auch die andere Partei gewählt werden und/oder der Inhalt und Umfang der Verantwortlichkeiten (mit wem worüber verhandelt wird). Diese Option sollte sorgsam abgewogen werden, da die Entscheidung später negative oder positive Auswirkungen haben kann. Messgrößen • Identifiziert mögliche Verhandlungsstrategien, um das gewünschte Projektergebnis zu erzielen • Identifiziert Nebenstrategien und alternative Optionen, um „Was wäre wenn“-Szenarien anzugehen • Entscheidet sich für eine Verhandlungsstrategie und erklärt, warum diese gewählt wurde • Analysiert und wählt Verhandlungstechniken und -taktiken, um die gewünschte Verhandlungsstrategie zu unterstützen • Identifiziert die Schlüsselparteien, die an den Verhandlungen teilnehmen und artikuliert deren Mandat klar

Beschreibung Ein Agreement wird durch Verhandlungen erreicht, bei denen die identifizierten Strategien, Werkzeuge und Taktiken eingesetzt werden, ohne die anderen Beteiligten zu verprellen. Verhandlungen können über einen längeren Zeitraum stattfinden und können verschiedene Phasen durchlaufen. Eine zufriedenstellende Einigung ist dann erreicht, wenn alle Beteiligten leidlich mit dem Ergebnis zufrieden sind, ihre Verpflichtung einlösen, der Meinung sind, dass die anderen Parteien fair verhandelt haben, sich respektiert fühlen und bereit wären erneut miteinander zu verhandeln. Wenn keine Einigung erzielt werden kann oder die möglichen Ergebnisse nicht akzeptabel sind, wird BATNA eingeführt. Diese bestmögliche Lösung ist häufig eine solche, die nachhaltig ist und die besten langfristigen Ergebnisse für alle Beteiligten bietet. Es kann spezielle Situationen geben, in denen dies nicht möglich oder wünschenswert ist und die einen Kompromiss erfordern, um das gewünschte Ergebnis des Einzelnen zu erzielen. Die vereinbarten Ergebnisse sind für die Zukunft nachvollziehbar zu dokumentieren. Messgrößen • Setzt in Verhandlungen Techniken und Taktiken ein, die den jeweiligen Umständen angemessen sind, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen • Verhandelt, um eine nachhaltige Einigung zu erreichen • Beweist Geduld und Engagement, um eine nachhaltige Einigung zu erreichen • Wählt die beste gemeinsame Alternativoption aus, wenn das Erreichen einer nachhaltigen Einigung nicht möglich ist • Dokumentiert die Verhandlungsergebnisse

Beschreibung Der Einzelne strebt beständig danach, die Prozesse und vereinbarten Ergebnisse schneller, besser und/ oder günstiger zu realisieren. Das bedeutet, dass er mögliche Chancen im Auge behalten muss, um dieses Ziel zu erreichen. Je nach Situation kann dies z. B. bedeuten, nach neuen Lieferanten zu suchen oder alte Vereinbarungen neu zu verhandeln, nach neuen Möglichkeiten zu suchen, um neuen Kunden Dienstleistungen anzubieten, bessere Konditionen mit Stakeholdern zu verhandeln oder Teams oder Teammitglieder einzuladen, Aufgaben früher, besser und/oder günstiger zu realisieren. Verhandlungen werden geführt, nachdem die neuen Chancen identifiziert wurden. Der gewünschte Zustand sollte im besten Interesse des Projekts und der Organisation betrachtet werden. Dabei ist abzuwägen, ob der Organisation mit der aktuellen Situation am besten gedient ist oder Anstrengungen unternommen werden sollten, diese zu verbessern. Bei diesen Überlegungen sollte dem Einzelnen bewusst sein, dass Verhandlungen auch Zeit und Einsatz erfordern und dass die aktuellen Beziehungen zu den Verhandlungspartnern beeinflusst werden können.Messgrößen • Sucht nach Möglichkeiten, um die vereinbarten Ergebnisse früher, besser und/odergünstiger zu liefern • Wägt Alternativen zur aktuellen Situation und den Vereinbarungen ab • Berücksichtigt den Einfluss von Alternativen auf die aktuellen Beziehungen

Definition Ergebnisorientierung bedeutet, dass der Einzelne den kritischen Fokus auf die Ergebnisse des Projekts jederzeit behält. Der Einzelne priorisiert die Mittel und Ressourcen, um Probleme, Herausforderungen und Hindernisse zu überwinden, damit das optimale Ergebnis für alle beteiligten Parteien sichergestellt werden kann. Die Ergebnisse werden bei Diskussionen stets in den Vordergrund gestellt und das Team strebt nach diesen Ergebnissen. Ein kritischer Aspekt der Ergebnisorientierung ist die Produktivität, die als eine Kombination von Effektivität und Effizienz gemessen wird. Der Einzelne muss Ressourcen effizient planen und einsetzen, um die vereinbarten Ergebnisse zu erreichen und effektiv zu sein. Zweck Dieses Kompetenzelement dient dazu, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, sich auf die vereinbarten Ergebnisse zu konzentrieren und danach zu streben, das Projekt zum Erfolg zu führen. Beschreibung Der Großteil der Arbeit im Verlauf von Projekten fällt für die Definition und die Verwaltung von Aufgaben und das Lösen kleinerer und größerer Probleme an. In dieser Phase müssen wiederholt Entscheidungen über Prioritäten, Zuteilung, einzusetzende Techniken usw. getroffen werden. Die Ergebnisorientierung erleichtert diese Entscheidungen durch die Definition eines grundlegenden Kriteriums: „Wird die aktuelle Arbeit die gewünschten Ergebnisse realisieren oder den Prozess schneller, günstiger und/oder besser machen?“ Ergebnisorientierung bedeutet, die Aufmerksamkeit des Einzelnen und des Teams auf wichtige Ziele zu lenken und das optimale Ergebnis für alle Beteiligten zu erreichen. Der Einzelne muss dafür sorgen, dass die vereinbarten Ergebnisse alle relevanten Stakeholder zufriedenstellen. Das gilt auch für alle Veränderungen, die im Projektverlauf vereinbart wurden. Während er seine Aufmerksamkeit auf die Ergebnisse lenkt, muss der Einzelne dennoch auf eventuelle ethische, rechtliche oder ökologische Probleme, die sich auf das Projekt auswirken, achten und darauf reagieren. Zur Ergebnisorientierung zählt auch, den Fokus des Teams und der relevanten Stakeholder darauf zu lenken, die erwünschten Ergebnisse zu liefern, Probleme zu identifizieren, Techniken für die Suche nach den Ursachen einzusetzen und Lösungen zu finden und einzuführen. Um die Ergebnisse zu liefern, die von relevanten Beteiligten gefordert und mit ihnen vereinbart wurden, muss der Einzelne herausfinden, was die einzelnen Akteure des Projekts für sich selbst vom Projekt erwarten. Der Einzelne muss den Einsatz und die Entwicklung der Teammitglieder steuern und dabei ihre Erwartungen berücksichtigen. Wissen • Organisationstheorien • Effizienzprinzipien • Effektivitätsprinzipien • ProduktivitätsprinzipienFertigkeiten • Delegieren • Effizienz, Effektivität und Produktivität • Unternehmergeist • Integration sozialer, technischer und ökologischer Aspekte • Gespür für organisatorische Besonderheiten • Erwartungsmanagement • Identifizieren und bewerten alternativer Optionen • Behält den Überblick und die Aufmerksamkeit für wichtige Details • Nutzenanalyse Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren Persönlichen und Sozialen Kompetenzelemente • 1.01: Strategie • 3.01: Projektdesign • 3.02: Anforderungen und Ziele • 3.06: Qualität • 3.10: Planung und Steuerung • 3.11: Chancen und Risiken • 3.12: Stakeholder Kompetenzindikatoren • 4.4.10.1 Alle Entscheidungen und Handlungen hinsichtlich ihrer Auswirkung auf den Projekterfolg und die Ziele der Organisation evaluieren • 4.4.10.2 Bedürfnisse und Mittel aufeinander abstimmen, um Ergebnisse und Erfolge zu optimieren • 4.4.10.3 Gesunde, sichere und produktive Arbeitsumgebung schaffen und aufrechterhalten • 4.4.10.4 Das Projekt, seine Prozesse und Ergebnisse promoten und „verkaufen“ • 4.4.10.5 Ergebnisse liefern und Akzeptanz erhalten    

Beschreibung Der Einzelne wird in all seinem Tun vom Ziel geleitet, das Projekt zum Erfolg zu führen. Das Ziel untermauert alle Entscheidungen und Handlungen des Einzelnen. Jede Entscheidung kann später negative oder positive Auswirkungen haben und muss somit sorgsam abgewogen werden. Der Einzelne beurteilt neue Entwicklungen nach den folgenden Kriterien: „Wird dies das Ziel oder Ergebnis realisieren (oder bedrohen) oder den Prozess schneller, günstiger und/oder besser machen und so zu mehr Erfolg verhelfen?“ Messgrößen • Betrachtet die Ziele und vereinbarten Ergebnisse des Projekts als federführend für alle Aktivitäten • Formuliert eigene Ziele auf Basis der Projektziele und Projektergebnisse • Leitet die Strategie des Projekts von den Zielen ab • Beurteilt alle Entscheidungen und Handlungen hinsichtlich ihres Einflusses auf den Projekterfolg

Beschreibung Jede Entscheidung hat zur Folge, dass Mittel (Ressourcen, Geld, Zeit, Aufmerksamkeit) für bestimmte Aktionen (Aufgaben, Entscheidungen, Fragen, Probleme usw.) auf Basis der aufgenommenen Anforderungen zugewiesen oder abgelehnt werden. Um die Vergabe von Mitteln zu optimieren, muss der Einzelne sich ein klares Bild von den Prioritäten des Projekts machen. Auf dieser Grundlage muss der Einzelne die unterschiedlichen Bedürfnisse priorisieren und die Zuweisung von Mitteln ins Gleichgewicht bringen, basierend auf den Prioritäten. Das kann bedeuten, dass (jetzt) keine Aufmerksamkeit oder Mittel für erkannte Herausforderungen oder Probleme zur Verfügung gestellt werden, da der Einzelne der Meinung ist, dass andere Bedürfnisse eine höhere Priorität haben. Messgrößen • Beurteilt und priorisiert die unterschiedlichen Bedürfnisse • Erklärt, warum bestimmte Aktionen höher priorisiert werden • Nutzt die Ergebnisorientierung als Mittel, um „Nein“ zu sagen und zu erklären, warum

Beschreibung Dafür Sorge zu tragen, dass die Arbeitsumgebung gesund, sicher und produktiv ist, bedeutet sicherzustellen, dass das Team alle Mittel zur Verfügung hat und die Ablenkungen minimiert werden, damit sich die Mitglieder darauf konzentrieren können, effizient zu arbeiten. Der Einzelne fungiert als Filter und Puffer zwischen der Umgebung und den Teammitgliedern, um Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten aufzufangen, die den Fortschritt und die Ergebnisorientierung stören könnten. Außerdem unterstützt der Einzelne das Team mit der nötigen Infrastruktur und Ressourcen. Messgrößen • Schirmt das Team vor unerwünschten Störungen ab • Schafft gesunde, sichere und stabile Arbeitsbedingungen • Definiert klar abgegrenzte und umsetzbare Arbeitspakete • Stellt die erforderlichen Ressourcen und die erforderliche Infrastruktur zur Verfügung

Beschreibung Der Einzelne muss als Botschafter und Anwalt für das Projekt auftreten und allen Beteiligten das Warum, Wie und Was (Ziele, Ansatz, Prozesse und vereinbarte Ergebnisse) erklären. Das Vermarkten verstärkt die Ergebnisorientierung, da es die Ergebnisse und ihre Notwendigkeit verdeutlicht. Dies kann durch regelmäßige Berichte und Einbeziehung der Stakeholder geschehen, wird aber genauso häufig durch formelle und informelle Kommunikation und Marketing erzielt und reicht von Gesprächen beim Kaffeetrinken mit Teammitgliedern bis hin zu formellen Präsentationen. Dieses Projektmarketing oder „Verkaufen“ des Projekts ist ein wesentlicher Bestandteil der Kommunikation des Einzelnen. Der Einzelne sollte auch die Teammitglieder, Projektauftraggeber und andere dazu einladen, das Projekt zu bewerben. Messgrößen • Verteidigt und wirbt für die Ziele, Herangehensweise, Prozesse und vereinbarten Ergebnisse • Sucht nach Möglichkeiten und Orten, um für das Projekt zu werben • Lädt andere ein, sich am Marketing für das Projekt zu beteiligen

Beschreibung Das Versprochene liefern und realisieren zu können und Ergebnisse zu bekommen, ist die Herausforderung und Aufgabe jedes Einzelnen. Diese Eigenschaft erfordert einen klaren Ressourcenplan, geplante Ergebnisse, einen festen Glauben an die persönliche und die Team-Leistungsfähigkeit, um Hindernisse und Probleme zu überwinden sowie den allumfassenden Wunsch zu liefern. Der Einzelne sollte wissen, dass Effektivität nicht mit Effizienz zu verwechseln ist. Effektivität ist die Erreichung der geplanten Ziele (z. B. die vereinbarten Ergebnisse im Rahmen der festgelegten Deadlines, des Budgets, der Qualität usw.) zu realisieren, wohingegen Effizienz bedeutet, dies mit möglichst geringem Kosten- und Zeitaufwand (z. B. gemessen anhand einer Gegenüberstellung der geplanten und der tatsächlichen Mitarbeiterzahl) zu erreichen. Dafür muss der Einzelne ständig nach Möglichkeiten suchen, um die vereinbarten Ergebnisse schneller, günstiger oder besser zu realisieren. Letztlich muss der Einzelne in der Lage sein, Menschen für die Sache zu begeistern und gleichzeitig das geplante Produktivitätsniveau aufrechtzuerhalten, wissen, was der Einzelne in einer bestimmten Situation und Organisation tun kann und was nicht (und damit durchkommt) und was politisch angemessen ist. Messgrößen • Differenziert die Konzepte von Effizienz, Effektivität und Produktivität • Plant und gewährleistet Effizienz, Effektivität und Produktivität • Setzt Dinge um • Fokussiert sich auf und realisiert kontinuierliche Verbesserungen • Denkt in Lösungen, nicht in Problemen • Überwindet Widerstände • Erkennt Grenzen beim Erreichen der Ergebnisse und geht diese Defizite an

Definition Das Projektdesign beschreibt, wie die Bedürfnisse, Wünsche und Einflüsse der Organisation(en) interpretiert, durch Einzelne gewichtet und in das übergeordnete Projektdesign übertragen werden, um die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit sicherzustellen. Abgeleitet von diesem externen Kontext umfasst das Projektdesign einen Entwurf, wie Ressourcen, Finanzmittel, Ziele der Stakeholder, Nutzen und Veränderungen der Organisation, Chancen und Risiken, Governance, Lieferung sowie Prioritäten und Dringlichkeit auf geeignete Art und Weise berücksichtigt werden. In Summe wird definiert, wie das Projekt eingerichtet und geleitet werden soll. Es stellt in diesem Sinn eine „grobe Skizze“ bzw. eine Blaupause dar. Da sich alle externen Faktoren und Erfolgskriterien (und/oder die Wahrnehmung für deren Relevanz) häufig im Projektverlauf verändern, muss das Projektdesign in regelmäßigen Abständen bewertet und wenn nötig angepasst werden. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, alle kontextuellen und sozialen Aspekte erfolgreich zu integrieren und daraus den Ansatz abzuleiten, der die meisten Vorteile für ein Projekt bringt, um Engagement und Erfolg sicherzustellen. Beschreibung Das Projektdesign befasst sich mit der Entwicklung, Einführung und Aufrechterhaltung eines Ansatzes, der den Zielen der Organisation am besten dient und alle formellen und informellen Faktoren berücksichtigt, welche die Unternehmensziele sowie den Erfolg oder das Scheitern des jeweiligen Projekts unterstützen oder behindern. Das Projektdesign umfasst auch die Berücksichtigung von Zweck, Governance, Strukturen und Prozessen, relevanten Standards und Vorschriften, kulturellen Aspekten sowie persönlichen und Gruppeninteressen in der Organisation (oder in Organisationen) und der übrigen Gesellschaft. Bei der Auswahl des Ansatzes spielen auch die Lessons Learned aus anderen Projekten innerhalb der Organisation, der Branche oder von außerhalb und die Besonderheiten dieses Projekts eine wichtige Rolle. Das Projektdesign befasst sich mit zahlreichen Aspekten, einschließlich Entscheidungsfindung, Berichterstattung und Ressourcen sowie dem Erfüllen von Standards und Vorschriften und der Einhaltung kultureller Normen und Werte (innerhalb der Organisation und der übrigen Gesellschaft). Aspekte wie der wahrgenommene Nutzen, Motivation, Kommunikation mit dem Team und den Stakeholdergruppen usw. müssen auch berücksichtigt werden. Die deutliche und klare Definition dieser Ziele, Faktoren und Kriterien ist eine wichtige Anforderung beim Aufsetzen des Projekts und während dessen Durchführung. Diese Aktivität führt zu einem sorgfältigen, situationsbezogenen und übergreifenden Konzept, das später in bestimmte Handlungen übertragen wird, die zum Erfolg des Projekts führen sollen. Der gewählte Ansatz umfasst auch die Management- und Steuerungsphilosophie. Die Architektur spiegelt Rhythmus, Balance und Verpflichtung wider und gibt die Richtung für Teilaufgaben und ihren Platz im Projekt vor. Die Wahl des Ansatzes und der Projektdesignaktivitäten muss erfolgen, bevor mit den Planungen, der Organisation und der Durchführung des Projekts begonnen wird. Des Weiteren sollte der gewählte Ansatz während des Projektlebenszyklus regelmäßig „überdacht“ und geprüft werden, da sich die Umstände sowohl innerhalb des Projekts als auch im größeren Kontext ändern können.Wissen • Kritische Erfolgsfaktoren • Erfolgskriterien • Lessons Learned • Benchmarking • Komplexität • Projekt-, Programm- und Portfolioerfolg • Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Erfolg • Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Tools • Führungsstile • Strategie • Magisches Dreieck • Leistungsmanagement • Regeln und Methoden des Projektdesigns in Organisationen • Bestimmte Methoden für den Geschäftszweig und den Kontext • Organisationsmodelle, z. B. Kontingenztheorie • Theory of Change Fertigkeiten • Kontextbewusstsein • Systemdenken • Ergebnisorientierung •...

Beschreibung Erfolgskriterien sind Messgrößen, die Stakeholder verwenden, um den Erfolg eines Projekts zu bewerten und zu beurteilen. Diese Kriterien können sowohl formell als auch informell sein. Formelle Kriterien befassen sich mit den erklärten Zielen des Projekts. Diese Ziele im Rahmen der vereinbarten Rahmenbedingungen zu erreichen (z. B. strategische Ziele, taktische und operative Ziele) ist ein wichtiger Teil, aber eben nur ein Teil des Projekterfolgs. Informelle Kriterien, mit deren Hilfe die Stakeholder die Ergebnisse bewerten, sind ebenfalls von Bedeutung. Diese Faktoren beinhalten möglicherweise die wahren Gründe, warum ein Projekt begonnen, unterstützt, vereitelt oder beendet wird. Erfolgskriterien befassen sich auch mit der Wechselwirkung in einem größeren Kontext — persönliche oder Gruppeninteressen, die vom Projekt oder dessen Ergebnis beeinflusst werden, abhängig davon, ob ein Projekt andere Projekte und Programme, Aktivitäten, Ziele, Ressourcen usw. unterstützt oder mit diesen im Konflikt steht. Jeder Einzelne sammelt, erkennt, priorisiert und vollendet sowohl formelle als auch informelle Erfolgskriterien für das Projekt. Nicht nur die formellen, sondern auch die informellen Kriterien müssen vom Einzelnen ernst genommen werden, da sie einen deutlichen Einfluss auf die Bereitschaft aller Beteiligten haben, das Projekt zu unterstützen, mit ihm zusammenzuarbeiten und somit direkten Einfluss auf seinen Erfolg zu haben. Die Erfolgskriterien spielen eine wichtige Rolle für die Definition des Ansatzes. Wenn das Hauptkriterium z. B. die Qualität des Endprodukts ist, so werden Qualitätsprozesse, Qualitätsprüfungen und -sicherung sowie Qualitätsüberlegungen eine wichtige Rolle im gewählten Ansatz spielen. Dieser Ansatz würde sich deutlich von einem Projekt unterscheiden, dessen Hauptaugenmerk auf der Zeit (Geschwindigkeit der Lieferung) oder dem Budget liegt. Erfolgsfaktoren sind Elemente, die Einzelne in ihr Projekt einbeziehen können, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, die Erfolgskriterien zu erfüllen und ein erfolgreiches Ergebnis zu erzielen. Diese Faktoren können aus sehr unterschiedlichen Quellen stammen und unterschiedliche Formen annehmen. Sie reichen vom Einsatz (oder der Vermeidung) bestimmter Tools, Methoden oder Techniken bis hin zur Auswahl bestimmter Ressourcen, der Einrichtung der Organisation, Phasen, Berichterstattung und Kommunikationsmittel und -stile, Qualitätsmethoden usw. Im Verlauf eines jeden Projekts kann sich die relative Bedeutung von Erfolgsfaktoren und -kriterien verändern, entweder aufgrund kontextueller oder sozialer Aspekte und der Dynamik des Projekts. Aus diesem Grund überprüft und bewertet der Einzelne die Aktualität und die relative Bedeutung der Erfolgskriterien in regelmäßigen Abständen und nimmt – sofern nötig – die erforderlichen Veränderungen am Ansatz vor, um den Erfolg zu erzielen. Diese Veränderungen können sogar so weit gehen, dass der Einzelne der Organisation empfiehlt, das Projekt vorzeitig zu beenden. Messgrößen • Identifiziert, klassifiziert, evaluiert und priorisiert die Einflüsse aus jeder der fünf Kontextkompetenzen, die für das Projekt erfolgsrelevant sind • Erkennt und beurteilt sowohl formelle als auch informelle Einflusselemente • Evaluiert und priorisiert Erfolgskriterien aus jeder der fünf Kontextkompetenzen • Erkennt und beurteilt sowohl formelle als auch informelle Erfolgskriterien • Kennt und nutzt relevante Erfolgsfaktoren • Beurteilt die Relevanz von Erfolgskriterien regelmäßig neu

Beschreibung Zu Beginn des Projekts sammelt der Einzelne die Lessons Learned aus früheren Projekten (sowohl aus der/den Organisation(en) als auch aus der übrigen Gesellschaft, einschließlich Forschung und Benchmarks) und wendet das Gelernte im aktuellen Projekt an. In regelmäßigen Abständen und am Ende des Projekts bewertet der Einzelne (mit dem Team und relevanten Stakeholdern) den Ansatz und sammelt Lessons Learned aus dem aktuellen Projekt. Diese sollen dann innerhalb der Organisation weitergegeben werden. Der Einzelne kennt und nutzt die verschiedenen Methoden und Tools für die Verteilung von Lessons Learned in der Organisation (z. B. strategisches Projektbüro, Wissensbasis, internes soziales Netzwerk usw.). Messgrößen • Würdigt und sammelt Lessons Learned aus früheren Projekten • Nutzt relevante Lessons Learned • Kennt und nutzt Forschung und Benchmarking-Methoden für die Verbesserung der Projektleistung • Identifiziert Lessons Learned aus dem Projekt und gibt diese an die Organisation weiter

Beschreibung Bei der Wahl eines geeigneten Ansatzes muss der Einzelne die spezifische Komplexität des Projekts berücksichtigen – die Komplexität der vereinbarten Ergebnisse und/oder der erforderlichen Prozesse des Projekts. Die Komplexität kann viele Gründe und Ursachen haben. Es kann sein, dass die Ergebnisse oder notwendige interne Prozesse des Projekts innovativ, technisch komplex und/oder stark miteinander verbunden sind. Es ist möglich, dass das Projekt viele Teams, Personen, Lieferanten, Abhängigkeiten usw. umfasst. Es kann auch sein, dass der Kontext des Projekts komplex ist, z. B. viele Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen, viele Schnittstellen mit anderen Prozessen, Projekten, Programmen usw. beinhaltet. Zeitpläne können knapp, Budgets begrenzt, Ergebnisse entscheidend für die Organisation sein usw. Alle diese internen und externen Faktoren müssen vom Einzelnen berücksichtigt werden, da sie eine wichtige Rolle für die Definition des optimalen Ansatzes für das Projekt spielen. Messgrößen • Identifiziert den Komplexitätslevel des Projekts • Erkennt Komplexitätstreiber • Identifiziert und definiert den Einfluss von bestimmten Prozessen, Rahmenbedingungen oder Ergebnissen auf die Komplexität • Identifiziert und definiert den Einfluss von bestimmten externen und internen Parametern auf die Komplexität • Beurteilt und nutzt Maßnahmen zur Reduzierung der Komplexität

Beschreibung Zu Beginn des Projekts wählt der Einzelne einen Ansatz, der die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit angesichts der Rahmenbedingungen durch kontextuelle Einflüsse und Bedürfnisse, der Komplexität des Projekts, der Lessons Learned, der bekannten Erfolgskriterien und der verfügbaren Erfolgsfaktoren bietet. Der Ansatz kann eine Vision (Grundprinzipien) sowie eine Architektur für das Projekt enthalten, um den Erfolg zu erzielen. Der Ansatz kann auch eine übergeordnete Definition (oder Modifikation) von Inhalt und Umfang, Qualitätsaspekten, Organisation, Kommunikation, Dokumentation, Planung und Stakeholder-Ansatz, Auswahl der Ressourcen, Risikotoleranz, Management- und Leistungskriterien usw. enthalten. Der Einzelne überprüft den Ansatz in regelmäßigen Abständen, da viele der kontextuellen und sozialen Einflüsse sich über den Projektlebenszyklus verändern können. Messgrößen • Bewertet und beurteilt verschiedene mögliche Projektmanagement-Ansätze • Wählt den Ansatz mit der größten Erfolgschance aus • Erklärt und begründet den gewählten Ansatz sowie dessen Beziehung zum Projekterfolg • Erklärt die wesentlichen Auswirkungen des gewählten Ansatzes auf die Projektorganisation • Erklärt die wesentlichen Auswirkungen des gewählten Ansatzes auf die Stammorganisation • Evaluiert den gewählten Ansatz basierend auf kontextuellen und internen Entwicklungen in regelmäßigen Abständen neu • Nimmt notwendige Änderungen am Ansatz vor und erklärt, warum diese durchgeführt wurden

Beschreibung Auf der Grundlage des gewählten Ansatzes zeichnet der Einzelne eine übergeordnete „grobe Skizze“, einen „blue print“ oder sogar eine Architektur für das Projekt. Dieser übergeordnete Plan wird später mithilfe formalisierter Pläne im Detail ausgearbeitet. Das grundlegende Projektdesign betrachtet aber nur die essenziellen Entscheidungen (wie z. B. Eigenfertigung oder Zukauf, Wasserfall oder iterativ, interne oder externe Ressourcen, einzusetzende Tools und Methoden usw.) und die Konsequenzen jeder Entscheidung für den Erfolg. Die Auswahl, die der Einzelne trifft, umfasst auch die Art und Weise, wie das Projekt am besten geführt werden soll. Projektmanagementerfolg ist ein entscheidender Teil und eine Voraussetzung für den Projekterfolg. Das kann unter bestimmten Umständen bedeuten, ein starkes Profil als Führungskraft zu wählen, oder unter anderen Umständen als Erster unter Gleichen (primus inter pares) für das Team oder die Stakeholder aufzutreten. Diese Entscheidung hängt häufig von den Umständen und dem Umfeld und/oder der Projektphase ab, die erreicht wurde. Im Verlauf des Projekts bewertet der Einzelne in regelmäßigen Abständen das Projektdesign (oder Aspekte davon) und berücksichtigt dabei die Entwicklung und den Fortschritt des Projekts, sich verändernde kontextuelle Einflüsse und Bedürfnisse, bekannte Erfolgskriterien und verfügbare Erfolgsfaktoren. Dies führt oft zu kleineren und größeren Änderungen der gewählten Architektur für die Durchführung. Messgrößen • Erstellt ein Konzept für die Projektdurchführung mit zugehörigen Ergebnissen • Legt die Geschäftsregeln und die Steuerungsphilosophie fest • Überwacht das Projekt anhand des Konzepts • Aktualisiert das Konzept auf Grundlage von Veränderungen

Definition Projekte werden durchgeführt, weil interne und externe Stakeholder etwas erreichen wollen. Dieses Kompetenzelement beschreibt das „Warum“ des Projekts – welche Ziele erreicht werden müssen, welcher Nutzen realisiert werden muss, welche Projektziele erreicht werden müssen und welche Anforderungen der Stakeholder erfüllt werden müssen. Sie werden von den Bedürfnissen, Erwartungen, Anforderungen sowie strategisch organisationalen Zielen der Stakeholder abgeleitet. Zweck Dieses Kompetenzelement soll den Einzelnen in die Lage versetzen, die Beziehung zwischen jenen Aspekten zu erkennen, die die Stakeholder erreichen wollen und denen, die das Projekt erfüllen wird. Beschreibung Der Einzelne wird auf viele Definitionen für Ziele, Nutzen, Einflüsse, Arbeitsergebnisse, Werte, Anforderungen, Ergebnis und Wirkung stoßen und wie sie zueinander in Beziehung stehen. Sie alle haben eine unterschiedliche Sichtweise auf die Brücke zwischen dem, was die Stakeholder erreichen wollen und dem, was das Projekt liefern wird. Der Einzelne ist sich dieser Tatsache bewusst und wird eindeutig definieren, was benötigt wird, um die Fragen „warum, wie, was, wann, wer, wo und für wen …“ zu beantworten. Der Einzelne wird einen Prozess mit allen Stakeholdern einleiten, um eine geeignete Definition zu erarbeiten, was das Projekt für sie erreichen wird. Dies muss dann in eindeutig definierte Ergebnisse des Projekts übertragen werden, die dann wiederum an die Stakeholder kommuniziert werden, um die Erwartungen zu definieren und zu steuern. Dieser Prozess wird iterativ durchgeführt. Es wird zu Veränderungen der Sichtweisen der Stakeholder und der Ergebnisse und Wirkung des Projekts kommen, was regelmäßige Aktualisierungen notwendig macht. Das bedeutet, dass dieser Prozess zu Beginn des Projektes durchgeführt und in regelmäßigen Abständen wiederholt wird. Dabei sind Kommunikation, Verhandlungsgeschick und analytische Fertigkeiten von entscheidender Bedeutung. Um ein Gleichgewicht zwischen den Stakeholdern zu erreichen, werden häufig Workshops anstelle von Einzelgesprächen durchgeführt. Die Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder müssen eruiert und priorisiert werden, um eindeutig zu definieren, was das Projekt realisieren muss und aus welchen Gründen. Wissen • Temporäre und permanente Organisation • Erwartungen, Bedürfnisse und Anforderungen • Projektauftrag • Projektauftraggeber • Einsatzfähigkeit, Zweckmäßigkeit • Value Management • Abnahmekriterien • Nutzenabbildung • Zielanalyse • Strategische Ausrichtung Fertigkeiten • Unternehmensstrategie • Beziehungen zu den Stakeholdern • Erfassung von Wissen • Moderation von Workshops • Führen von Interviews • Zielformulierung (z. B. SMART-Methode) • Synthese und Priorisierung Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren technischen Kompetenzelemente • 1.01: Strategie • 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse • 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke • 2.03: Persönliche Kommunikation • 2.05: Führung • 2.08: Vielseitigkeit • 2.09: Verhandlungen Kompetenzindikatoren • 4.5.2.1 Hierarchie der Projektziele definieren und entwickeln • 4.5.2.2 Bedürfnisse und Anforderungen der Projekt-Stakeholder identifizieren und analysieren • 4.5.2.3 Anforderungen und Abnahmekriterien priorisieren und entscheiden  

Beschreibung Projekte starten aufgrund von Bedürfnissen und Zielen von Organisationen. Aus diesen Zielen der Organisation werden die Ziele für das Projekt abgeleitet: übergeordnete Aussagen, welche die Grundlage und den Gesamtkontext dafür liefern, was das Projekt erreichen möchte. Anhand dieser eher allgemeinen Ziele werden dann wiederum weitere Projektziele erstellt: Aussagen auf konkreterer Ebene, welche die spezifischen, greifbaren Produkte und Arbeitsergebnisse beschreiben, die das Projekt liefern wird. Die Zielhierarchie wird sowohl durch Kontextfaktoren als auch durch Elemente wie spezifische Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder beeinflusst und bestimmt. Das Leitbild des Projekts erklärt die strategischen Gründe für den Start des Projekts. Zweitens werden die Projektziele definiert, mit denen die Projektergebnisse im Rahmen des akzeptablen Risikos, der vereinbarten Termine und des Budgets realisiert werden müssen. Eine dritte Kategorie von Zielen sind potenzielle positive Nebenerscheinungen (mittelbarer Nutzen). Beispiele umfassen das Erlangen neuen Wissens, das Stärken von Beziehungen und die Erfahrung mit Outsourcing. Messgrößen • Stellt eine Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und des Projekts her • Stellt eine Beziehung zwischen den strategischen und operativen Zielen des Projekts her • Definiert eine Zielhierarchie für das Projekt • Erklärt die Relevanz und den Inhalt der Zielhierarchie

Beschreibung Projekte starten aufgrund von Bedürfnissen und Zielen von Organisationen. Aus diesen Zielen der Organisation werden die Ziele für das Projekt abgeleitet: übergeordnete Aussagen, welche die Grundlage und den Gesamtkontext dafür liefern, was das Projekt erreichen möchte. Anhand dieser eher allgemeinen Ziele werden dann wiederum weitere Projektziele erstellt: Aussagen auf konkreterer Ebene, welche die spezifischen, greifbaren Produkte und Arbeitsergebnisse beschreiben, die das Projekt liefern wird. Die Zielhierarchie wird sowohl durch Kontextfaktoren als auch durch Elemente wie spezifische Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder beeinflusst und bestimmt. Das Leitbild des Projekts erklärt die strategischen Gründe für den Start des Projekts. Zweitens werden die Projektziele definiert, mit denen die Projektergebnisse im Rahmen des akzeptablen Risikos, der vereinbarten Termine und des Budgets realisiert werden müssen. Eine dritte Kategorie von Zielen sind potenzielle positive Nebenerscheinungen (mittelbarer Nutzen). Beispiele umfassen das Erlangen neuen Wissens, das Stärken von Beziehungen und die Erfahrung mit Outsourcing. Messgrößen • Stellt eine Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und des Projekts her • Stellt eine Beziehung zwischen den strategischen und operativen Zielen des Projekts her • Definiert eine Zielhierarchie für das Projekt • Erklärt die Relevanz und den Inhalt der Zielhierarchie

Beschreibung Nach der Analyse müssen die Anforderungen priorisiert werden. Die Prioritäten werden vom Projektauftraggeber, von Führungskräften oder externen Kunden bestimmt. Die Methoden zur Dokumentation der Anforderungen müssen festgelegt werden, z. B. ein mehr oder weniger detailliertes Lastenheft oder ein Product Backlog mit User-Stories. Anforderungen sollten in Abnahmekriterien übertragen werden, mit denen die Arbeitsergebnisse überprüft werden können. Messgrößen • Priorisiert die Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder • Dokumentiert und vereinbart die Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder • Unterstützt und überwacht die Übersetzung der Anforderungen in Abnahmekriterien

Definition Der Leistungsumfang definiert den spezifischen Fokus oder den Inhalt des Projekts. Er beschreibt die Ergebnisse, die Wirkung und den Nutzen sowie die Arbeit, die nötig ist, um diese zu erzeugen. Er beschäftigt sich auch mit dem Pendant: der Beschreibung dessen, was nicht im Projekt enthalten oder ein Teil des Projekts ist. Im Wesentlichen beschreibt der Leistungsumfang die Grenzen des Projekts. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, Einblicke in die Grenzen von Inhalt und Umfang des Projekts zu erhalten und diesen Leistungsumfang zu steuern sowie zu verstehen, wie der Leistungsumfang Entscheidungen bezüglich des Managements und der Durchführung des Projekts beeinflusst (und davon beeinflusst wird). Beschreibung Der Leistungsumfang umfasst den Prozess des Verstehens, Definierens und Steuerns der spezifischen Projektinhalte. Es kann jedoch auch vorkommen, dass auch Dinge außerhalb des Leistungsumfangs definiert werden müssen. Der Leistungsumfang definiert alle Grenzen – die oft von entscheidender Bedeutung sind, um zu verstehen und zu entscheiden, ob etwas Teil des Projekts ist oder nicht. Im Fall von Projekten umfasst der Leistungsumfang die Definition der Lieferobjekte, die Erstellung einer Struktur, die Inhalt und Umfang definiert (Projektstrukturplan) und, davon abgeleitet, die Definition von Arbeitspaketen. Die Überwachung und Steuerung der Konfiguration des Leistungsumfangs kann bei manchen Projekten das Risiko eines ungewollten Anstiegs des Leistungsumfangs (Scope Creeping) verhindern. Die meisten Projekte finden in einer dynamischen Umgebung statt und folglich wird auch der Leistungsumfang nicht statisch sein. Um den Fortbestand der Relevanz für die Stammorganisation sicherzustellen, wird ein nachhaltiger Leistungsumfang durch kontinuierliche Überwachung und Steuerung der Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der (wichtigsten) Stakeholder aufrechterhalten. Wissen • Konfigurationsmanagement • Hierarchische und nichthierarchische Strukturen • Planungspakete • Definition von Inhalt und Umfang (mit Ausschließungen) • Methoden zum Erfassen des Leistungsumfangs, z. B. Anwendungsszenarien, History Writing • Schleichende Änderungen des Leistungsumfangs (Scope Creeping) • Rahmenbedingungen • Projektdesign und Steuerungsmethoden für Arbeitsergebnisse • Projektstrukturplan • Objektstrukturplan • ArbeitspaketeFertigkeiten • Konfiguration des Leistungsumfangs • Priorisierung • Definieren eines Projektstrukturplans • Definieren eines Objektstrukturplans • Verwenden eines Projektstrukturplan-Lexikons • Agile Entwicklung Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren technischen Kompetenzelemente • 1.01: Strategie • 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse • 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke • 2.05: Führung • 2.08: Vielseitigkeit • 2.09: Verhandlungen • 2.10: Ergebnisorientierung Kompetenzindikatoren • 4.5.3.1 Lieferobjekte definieren • 4.5.3.2 Leistungsumfang strukturieren • 4.5.3.3 Arbeitspakete definieren • 4.5.3.4 Konfiguration des Leistungsumfangs erstellen und aufrechterhalten  

Beschreibung Die Lieferobjekte des Projekts sind die materiellen und immateriellen Aktivposten (Erfolge, Dienstleistungen, Ergebnisse) des Projekts, mit denen der erwartete Effekt und Nutzen realisiert werden muss. Des Weiteren sind die Lieferobjekte die messbaren Ergebnisse für die Beurteilung des Projektmanagementerfolgs. Ein Lieferobjekt oder Arbeitsergebnis ist ein materielles oder immaterielles Objekt, das als Ergebnis des Projekts erzeugt wird und an einen (internen oder externen) Kunden geliefert werden soll. Die Zielhierarchie, mit dem sich das Kompetenzelement „Anforderungen und Ziele“ auseinandersetzt, wird hier vervollständigt und abgeschlossen. Die Lieferobjekte und deren Unterpunkte werden im unteren Abschnitt der Hierarchie angesiedelt. In der grafischen Darstellung der Hierarchie werden Ziele und Arbeitsergebnisse mit Linien verbunden, um Verbindungen und Zusammenhänge darzustellen. Messgrößen • Definiert die Lieferobjekte • Kennt und erklärt den Unterschied zwischen Zielen und Lieferobjekten • Ordnet die Ziele den dazugehörenden Lieferobjekten zu • Kennt und wendet die Zielhierarchie und ihren Zweck an

Beschreibung Die Strukturierung des Leistungsumfangs hat eine systematische Aufteilung des gesamten Projektinhalts in Teilaufgaben und Arbeitselemente zur Folge. Diese Projektstruktur bzw. der Projektstrukturplan enthält eine allgemeine Aufteilung, gefolgt von einer weiteren Aufgliederung. Eine typische grafische Darstellung des Projektstrukturplans ist eine Baumstruktur mit einer gewissen Zahl stufenweise unterteilter Unterebenen, abhängig von der gewünschten Detailtiefe der Aufgabe oder des Arbeitselements. Verschiedene Prinzipien können für die Erstellung eines Projektstrukturplans angewendet werden. Ein Prinzip lautet, dass die Gesamtstruktur alle nötigen Unterprodukte widerspiegelt, die benötigt werden, um die Projektergebnisse zu erreichen, wie z. B. Analyse, Design, Entwicklung und Testen. Ein weiteres Prinzip für die Strukturierung des Leistungsumfangs kann die verschiedenen funktionalen oder physischen Strukturen der Projektergebnisse widerspiegeln. Unabhängig vom Ansatz ist die Strukturierung des Leistungsumfangs des Projekts ein wertvoller Weg, um einen Überblick über den Projektinhalt zu erstellen. Die Erläuterung und Strukturierung des Leistungsumfangs kann daher auch bei einem iterativen (z. B. agilen) Ansatz relevant sein, obwohl die Detailtiefe des Projektstrukturplans meist nicht so groß ist wie bei einem linearen oder sequenziellen Ansatz. Messgrößen • Kennt und erklärt den Zweck und Nutzen einer Struktur für den Leistungsumfang • Kennt und wendet die Gliederungsprinzipien für das Erstellen des Projektstrukturplans (PSP) an • Erklärt die Unterschiede zwischen verschiedenen Gliederungsprinzipien des PSP • Erklärt die Merkmale der Projektgrenzen • Argumentiert, warum und wann ein bestimmtes Vorgehensmodell (z. B. agiles Vorgehen) für das Projekt gewählt wurde

Beschreibung Die kleinsten Elemente im Projektstrukturplan stellen ein Arbeitspaket mit exakt definierten Grenzen dar. Im Wesentlichen sind klare Grenzen tatsächlich das allgemeine Erfolgskriterium eines effektiven Projektstrukturplans. Die Definition eines Arbeitspakets enthält eine Beschreibung der durchzuführenden Arbeiten, der Ergebnisse, der Kosten, des Ressourcenbedarfs, der Dauer und eine Leistungsfortschrittsmessung. Wenn die Dauer, die Kosten und/oder der Ressourcenbedarf noch nicht geklärt sind, wird es als Planungspaket bezeichnet. Bei einem iterativen (z. B. agilen) Ansatz wird ein Arbeitspaket in einem Softwareentwicklungsprojekt typischerweise als User-Story bezeichnet. Für die Definition einer User-Story und eines Arbeitspakets können die gleichen Richtlinien gelten. Control Accounts sind Gruppen von Arbeitspaketen, die normalerweise für die Berichterstattung verwendet werden. Messgrößen • Definiert Arbeitspakete • Erklärt den Zweck und den Nutzen gut definierter Arbeitspakete • Nennt und erklärt Möglichkeiten, um ein Arbeitspaket zu definieren

Beschreibung Das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs hilft Defizite, Fehler und ungewolltes Scope Creeping zu minimieren. Das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs soll sicherstellen, dass Inhalt und Umfang anhand der vereinbarten Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder abgestimmt werden und dass alle Ressourcen, die dem Projekt zugewiesen sind, mit der gleichen Version des Produkts arbeiten. Projekte arbeiten in einer dynamischen Umgebung, wobei Veränderungen auftreten und erfasst und gesteuert werden müssen, anstatt als Hindernisse und Hemmnisse für den Projekterfolg angesehen zu werden. Eine auf die Konfiguration des Leistungsumfangs ausgerichtete Denkweise ist charakteristisch für einen iterativen (z. B. agilen) Projektansatz und ist im Gegensatz zu plan- oder aufgabenorientierten Denkweisen wertorientiert. Das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs ist meist ein kontinuierlicher Vorgang.Messgrößen • Managt die Konfiguration des Leistungsumfangs • Definiert Rollen und weist diesen Verantwortlichkeiten für das Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs zu • Stellt einen Zusammenhang zwischen der Konfiguration des Leistungsumfangs und dem Gesamtprojekt her (sequenziell oder iterativ) • Vergleicht den Fortschritt und den Earned Value mit den Planungswerten

Definition Ablauf und Termine umfassen die Identifizierung und Strukturierung aller Komponenten eines Projekts in zeitlicher Reihenfolge, um die Durchführung zu optimieren. Zweck Dieses Kompetenzelement erfüllt den Zweck, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, alle Komponenten, die für die Lieferung der vereinbarten Ergebnisse des Projekts notwendig sind, zu definieren, in eine zeitliche Abfolge zu bringen, zu optimieren, zu überwachen und zu steuern. Beschreibung Das Ziel der Zeitplanung ist, zu bestimmen, welche Vorgänge wann ausgeführt werden müssen, um die Durchführung des Projekts zu optimieren. Für Projekte umfassen die Vorgänge oder Komponenten z. B. Arbeitspakete und -phasen, für Programme auch Projekte, und für Portfolios sowohl Projekte als auch Programme. Im Fall von Projekten müssen diese Vorgänge analysiert und in eine zeitliche Abfolge gebracht, ihre Dauer geschätzt und in einem Ablaufplan dargestellt sowie Personen oder Teams zugewiesen werden, damit sie in optimaler Reihenfolge ausgeführt werden. Ablauf und Termine deckt auch die Überwachung von Varianzen und Abweichungen ab. Abweichungen bei der Ausführung des Ablauf- und Terminplans, entweder durch externe Einflüsse (Änderungen der Lieferobjekte, Anforderungen, Ressourcen- oder Geldknappheit usw.) oder interne Einflüsse (z. B. späte oder nicht den Anforderungen entsprechende Lieferungen) verursacht, können eine neue Terminplanung erforderlich machen. Der Ablauf- und Terminplan sollte in regelmäßigen Abständen mit der Basisplanung verglichen und wenn nötig angepasst werden. Bei iterativer Planung kann der Ablauf- und Terminplan in Zeitfenster mit einer bestimmten Länge eingeteilt werden. Bei jeder Iteration kann eine bestimmte Abfolge von Vorgängen (z. B. Design, Durchführung, Test und Einführung) definiert werden. Die allgemeine Projektplanung konzentriert sich dann auf die Zahl der Iterationen und anderer Vorgänge (z. B. Vorbereitung, Überwachung usw.). Wenn Unsicherheit bezüglich des benötigten Zeitrahmens für eine bestimmte Phase oder Tätigkeit besteht, sollte ein Zeitpuffer oder Spielraum in den Ablauf- und Terminplan eingefügt werden.Wissen • Planungsarten • Schätzmethoden • Nivellierung • Methoden zur Ablauf- und Terminplanung, z. B. Balkenterminplan, Kanban-Diagramme • Ressourcenzuweisung • Netzplantechnik • Bezugsbasen • Planung des kritischen Pfads • Verdichtung des Terminplans • Timeboxing • Phasen • Meilensteine • Fast Modelling und Prototyping • Spiralförmiger/iterativer/agiler Entwicklungsprozess Fertigkeiten • Aktivitäten aus Arbeitspaketen definieren • Abhängigkeiten definieren • Zeitliche Abfolge von Komponenten festlegen • Aktivität, Ressourcen und Dauer abschätzen Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren technischen Kompetenzelemente • 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse • 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke • 2.03: Persönliche Kommunikation • 2.05: Führung • 2.08: Vielseitigkeit • 2.09: Verhandlungen Kompetenzindikatoren • 4.5.4.1 Aktivitäten definieren, die nötig sind, um das Projekt (ab)liefern zu können • 4.5.4.2 Arbeitsaufwand und Dauer von Aktivitäten festlegen • 4.5.4.3 Vorgehensweisen für Termine und Phasen, gegebenenfalls Sprints, festlegen • 4.5.4.4 Abfolge der Projektaktivitäten bestimmen und einen Ablauf- und Terminplan erstellen • 4.5.4.5 Fortschritt anhand des Terminplans überwachen und notwendige Anpassungen vornehmen    

Beschreibung Auf Basis der Analyse der Lieferobjekte und/oder Anforderungen sollten die Aktivitäten in einem Projektstrukturplan definiert werden, die nötig sind, um die vereinbarten Ergebnisse zu erreichen. Bei einer iterativen Planung konzentriert sich der Einzelne nur auf die Aktivitäten, die nötig sind, um die vereinbarten Lieferobjekte der aktuellen Iteration zu erzielen. Messgrößen • Definiert die Aktivitäten für die Realisierung der Projektergebnisse • Leitet Aktivitäten aus den Arbeitspaketen ab

Beschreibung Für jede Aktivität müssen der notwendige Arbeitsaufwand und die Dauer bestimmt werden. Dazu muss auch bestimmt werden, welche Ressourcen und welche Kompetenzen in welcher Menge für die jeweilige Aktivität benötigt werden. Wenn mehrere Ressourcen (sowohl materiell wie personell) verfügbar sind, muss ein Gleichgewicht zwischen Qualität, Kosten und Leistungsfortschritt gefunden werden. Dieses Gleichgewicht ist abhängig von den Erfolgskriterien und Anforderungen des Projekts. Messgrößen • Bestimmt den Arbeitsaufwand und die Dauer von Aktivitäten • Identifiziert die zur Durchführung einer Aktivität benötigten Arten von Ressourcen • Identifiziert und entscheidet zwischen verschiedenen Ressourcenoptionen

Beschreibung Abhängig vom gewählten Ansatz für das Projekt (z. B. Wasserfall-Modell oder iterative Planung) muss eine Entscheidung über Anzahl, Inhalt, Länge und Lieferobjekte der Stufen (oder Phasen) getroffen werden. Die Auswahl eines bestimmten Pfads hängt sehr stark von den Besonderheiten des Projekts ab – Erfolgskriterien und Anforderungen, Richtlinien in der Organisation und weitere kontextuelle Faktoren, Unsicherheit usw. Größere Unsicherheiten können z. B. kürzere Phasen zur Folge haben. Messgrößen • Kennt unterschiedliche Planungstechniken • Wählt die passenden Planungstechniken aus • Legt entsprechende Phasen, gegebenenfalls Sprints, fest • Kennt die Auswirkungen von Unsicherheit auf die Planung und weiß, was zu tun ist, um die Auswirkungen zu minimieren

Beschreibung Viele Vorgänge hängen von der Verfügbarkeit oder der bereits erfolgten Realisierung anderer Arbeitspakete oder Aktivitäten ab. Auf Basis dieser bekannten Abhängigkeiten und der kalkulierten Dauer der einzelnen Vorgänge kann eine Grafik zum Ablauf der Aktivitäten definiert werden. Daraus kann der kritische Pfad berechnet werden. Dieser kritische Pfad kann durch die Verfügbarkeit von Ressourcen beeinflusst werden. Der Vorgang der Nivellierung kann die Ressourcenzuweisung in der Planungsphase optimieren und kann den kritischen Pfad beeinflussen. Messgrößen • Legt die zeitliche Abfolge der Projektaktivitäten fest • Bestimmt die Abhängigkeiten und wechselseitigen Beziehungen • Berechnet den kritischen Pfad • Gleicht die Ressourcenauslastung mit dem Ressourcenbedarf des Projektplans ab

Beschreibung Sobald die Planung abgeschlossen ist und die Aktivitäten aufgenommen werden, sollten Kontrollsysteme (wie z. B. Systeme zur Zeiterfassung und Controllingsitzungen) eingerichtet sein. Unterschiedliche Methoden, wie z. B. die „Earned-Value-Analyse“, können eingesetzt werden, um den realisierten Fortschritt mit der Basisplanung zu vergleichen. Ein Projektablauf kann zahlreichen Störungen unterliegen, die Anpassungen notwendig machen. Diese können aus unterschiedlichen Quellen stammen (Veränderungen bei den Lieferobjekten, Anforderungen, Ressourcen- oder Geldknappheit oder verspätete oder nicht den Anforderungen entsprechende Lieferungen) und eine erneute Planung erforderlich machen. Der Ablauf- und Terminplan sollte in regelmäßigen Abständen mit der Basisplanung verglichen und wenn nötig angepasst werden. Messgrößen • Weiß, wann und wie unterschiedliche Systeme der Terminsteuerung eingesetzt werden • Passt die Planung als Reaktion auf verschiedene Arten von Störungen an • Vergleicht den Fortschritt und den Earned Value mit den Planwerten

Definition Unter Organisation, Information und Dokumentation wird die Definition, Einführung und Steuerung einer temporären Projektorganisation verstanden. Dies umfasst auch die Definitionen der erforderlichen Rollen und Verantwortlichkeiten sowie einen effektiven Informationsaustausch im Rahmen der temporären Organisation. Zusätzlich dazu beinhaltet das Kompetenzelement die Erstellung und Ablage der Dokumentation, geeignete Berichtsstrukturen und die projektinternen Kommunikationsprozesse. Zweck Dieses Kompetenzelement hat zum Ziel, den Einzelnen in die Lage zu versetzen, eine leistungsfähige temporäre Organisation aufzubauen, wozu auch die untrennbare Verbindung von Organisationsstruktur und Kommunikationsprozessen zählt. Beschreibung Dieses Kompetenzelement beschreibt, wie ein Projekt zu organisieren ist. Die Organisations- und Informationskompetenz umfasst dabei sowohl den Umgang mit Personalressourcen als auch die zugehörigen Kommunikationsprozesse. Im Rahmen der Organisation werden die Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse im Projekt auf verschiedenen Ebenen definiert, wobei zumindest zwischen der Auftraggeberebene, der Projektebene und der Komponentenebene unterschieden wird. Auch beschreibt die Organisation den (formellen) Informationsfluss zwischen den unterschiedlichen Ebenen, sodass jede Ebene befähigt ist, die ihr zugewiesene Verantwortung wahrzunehmen und Entscheidungen auf der Grundlage qualitativ hochwertiger Informationen zu treffen. Im Normalfall ist die Auftraggeberebene für die Definition von Zielen und Leistungsumfang des Projekts verantwortlich und die Projektebene für die Lieferung qualitativ hochwertiger Ergebnisse. Damit hochwertige Entscheidungen auf allen Ebenen getroffen werden können, ist die zeitgerechte Bereitstellung von geeigneten und qualitativ hochwertigen Informationen notwendig. Dabei ist jeder Beteiligte für die Qualität, die zeitgerechte Bereitstellung und den Informationsfluss verantwortlich. Interne Information, die Dokumentation und die Kommunikation sind eng mit dem Management der Organisation verknüpft und umfassen die Identifizierung von Informationsbedürfnissen, den Aufbau erforderlicher Prozesse und Informationsstrukturen sowie letztendlich die Überwachung des internen und externen Informationsflusses. Wissen • Organisationsmodelle • Projektstrukturplan als Grundlage für die Projektorganisation • Dokumentenmanagementsysteme • Informations- und Dokumentationssysteme • Kommunikationsplan • Regulatorische Anforderungen • Informationssicherheit • Methoden zur Sicherstellung der erforderlichen Governance in Projekten und Programmen Fertigkeiten • Einbeziehen/überzeugen von sozialen Projektumwelten/externen Stakeholdern • Besetzung der erforderlichen Personalressourcen • Delegieren/Zuordnen von Aufgaben • Management von Schnittstellen zu anderen Organisationsbereichen • Einsatz von Projektmanagement-Software • Methoden zur Erstellung offizieller/formal festgelegter Dokumente • Planung des Informationsmanagements Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren technischen Kompetenzelemente • 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse • 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke • 2.03: Persönliche Kommunikation • 2.05: Führung • 2.06: Teamarbeit • 2.08: Vielseitigkeit • 2.09: Verhandlungen Kompetenzindikatoren • 4.5.5.1 Bedürfnisse der Stakeholder bezüglich Information und Dokumentation beurteilen und bestimmen • 4.5.5.2 Struktur, Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt definieren • 4.5.5.3 Infrastruktur, Prozesse und Informationssysteme aufbauen • 4.5.5.4 Organisation des Projekts implementieren, überwachen und gegebenenfalls anpassen  

Beschreibung Der Einzelne kennt die enge Verbindung zwischen Information und Organisation und weiß, dass bestimmte Informationsbedürfnisse auch Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen haben können – und umgekehrt. So besteht beispielsweise bei Organisationen, die ein oder mehrere virtuelle, ausgelagerte Teams umfassen, ein wesentlich erhöhter Informationsbedarf. Darüber hinaus muss sorgfältig darauf geachtet werden, wer welche Informationen erhält – eine Informationsüberflutung einzelner Personen muss zwingend vermieden werden. Im Allgemeinen sollten die Stakeholder nur diejenigen Informationen erhalten, die sie benötigen, und dies in geeigneter Form. Der Einzelne muss den Bedarf an formeller und informeller Information/Dokumentation unterscheiden können. Die Kenntnis der unternehmenseigenen Strukturen und Prozesse wird automatisch einen Teil der formellen Information und Dokumentation darstellen (Spezifikationen, Pläne, Budgets, Berichte und mehr). Es liegt in der Verantwortung des Einzelnen, zu gewährleisten, dass der Bedarf hinsichtlich Information und Organisation ausreichend definiert wird.   Messgrößen • Beurteilt und dokumentiert den Informations- und Dokumentationsbedarf des Projekts • Führt unterschiedliche formelle und informelle Kommunikationsarten ein • Legt auf Basis der Bedürfnisse der Organisation die Merkmale des Projekts fest  

Beschreibung Der Einzelne ist in der Lage, eine temporäre Organisation auf unterschiedliche Art und Weise zu strukturieren und ist sich des Einflusses von Governance und Projektumwelten wie z. B. Strategie, Strukturen und Prozesse, Macht und Interessen, Standards und Vorschriften, Kultur und Werten bewusst. Eingesetzte Technologien, die erwarteten Ergebnisse, erforderliche Kompetenzen und die örtliche Verteilung des Projektteams werden ebenfalls einen großen Einfluss auf das Design und die Organisationsstruktur haben. Der Einzelne kennt die Vor- und Nachteile unterschiedlicher Organisationsmodelle/ -strukturen und ist auch in der Lage, das Design, die Personalbesetzung und die Einführung der temporären Organisation zu planen und durchzuführen. Wenn nötig werden angemessene Methoden und Strukturen zur Erreichung der erforderlichen Governance für das Projekt eingerichtet. Dabei werden Rollen und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert und Entscheidungs- und Delegationsbefugnisse ebenfalls identifiziert. Messgrößen • Erklärt die grundsätzlichen Möglichkeiten, eine temporäre Organisation zu strukturieren • Entwickelt ein Governance-System • Definiert die Verantwortlichkeiten der Schlüsselpersonen im Projekt • Identifiziert Beziehungen und Schnittstellen zu den Corporate Governance Regeln • Identifiziert und dokumentiert die Unterschiede zwischen den Linien- und den Projektbefugnissen

Beschreibung Der Einzelne weiß, wie bedarfsgerechte Kommunikationsprozesse inklusive der erforderlichen Rollen und Verantwortlichkeiten unter Berücksichtigung der relevanten Regeln und Richtlinien eingerichtet werden können. Zusätzlich werden geeignete Systeme und Methoden zur Unterstützung der Governance-Regeln eingeführt. Die Vermeidung bzw. Einschränkung redundanter Informationen ist ein wesentliches Erfolgskriterium beim Aufbau effizienter Informationsprozesse. Die Informationen müssen einheitlich und eindeutig sein. Die Informationsinfrastruktur umfasst alle Systeme, Werkzeuge und Methoden, die für die Dokumentation, Speicherung und Kommunikation der internen Informationen erforderlich sind. Die Informationsinfrastruktur und die IT sind in einer modernen Organisation untrennbar miteinander verbunden, was zur Folge hat, dass die Kenntnisse über die verschiedenen IT-Systeme und die relevanten IT-Richtlinien von hoher Bedeutung sind.Messgrößen • Erklärt Zweck und Inhalt von Informationsprozessen • Verteilt interne Informationen mithilfe verschiedener Methoden • Stellt sicher, dass redundante Informationen begrenzt und/oder verhindert werden • Erklärt die Vorteile verschiedener Arten von Meetings • Erklärt, was eine Kommunikationsinfrastruktur umfasst • Führt Planungs- und Steuerungsmechanismen ein (z. B. Dokumentation wichtiger Entscheidungen)

Beschreibung Der Einzelne weiß, wie er die Projektorganisation steuern muss, einschließlich der Einführung, Überwachung und laufenden Anpassung der temporären Organisation. Einführung bedeutet dabei, die zu Beginn definierte Organisationsstruktur umzusetzen und dafür zu sorgen, dass sie funktioniert. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass es in der Folge zu Änderungen an der Organisation kommen kann, sofern dies nötig ist. Die Struktur einer temporären Organisation ist immer nur für eine begrenzte Zeit gültig. Besonders Veränderungen im Projektkontext (wie z. B. Strategie und/oder Macht und Interessen) können Auswirkungen auf die temporäre Organisation und notwendige Anpassungen zur Folge haben. Durch die fortlaufende Überwachung des Projektkontexts ist eine rechtzeitige Identifikation von Änderungsbedarfen und eine proaktive Umsetzung von Änderungen an der Organisation möglich. Messgrößen • Führt neue Organisationsstrukturen ein • Überwacht die Organisation einschließlich der beteiligten Rollen • Passt bei Bedarf die Organisation einschließlich der beteiligten Rollen an

Definition Qualität in Projekten beruht auf zwei maßgebenden Einflussgrößen. Einerseits geht es um die Qualität des Prozesses, also die Art und Weise, in welcher das Projekt organisiert wird, sowie um die Entwicklung, Einführung und Prüfung von Standards für das Qualitätsmanagement in bestimmten Projektphasen und -aufgaben. Andererseits geht es um das Management, die Sicherung und Kontrolle von Ergebnissen und Wirkung des Projekts. Qualität umfasst das gesamte Projekt über seinen gesamten Lebenszyklus, von der Initiierung bis hin zur Übergabe bei Projektende. Zweck Dieses Kompetenzelement versetzt den Einzelnen in die Lage, die Qualität der zu erbringenden Ergebnisse sowie des zu organisierenden Lieferprozesses festzulegen und zu steuern. Die Qualität stellt ein unerlässliches Instrument für das Management der Nutzenrealisierung dar.Beschreibung Qualität in Projekten betrifft einerseits die Sicherung der angemessenen Qualität von Zwischenergebnissen der projektspezifischen Dienstleistungen oder gelieferten Produkte. Andererseits geht es um die Gewährleistung der adäquaten Einführung von Qualitätsprozessen im gesamten Projekt. Dass Qualitätsprozesse ordnungsgemäß eingeführt sind, wird sichergestellt, indem ein Standard festgelegt und seine Effizienz gemessen wird. Gewöhnlich beruht dieser Vorgang auf den Qualitätsstandards und -methoden der projektdurchführenden Organisation, sei es als Auftraggeber oder als Lieferant. Diese Standards müssen für das jeweilige Projekt adaptiert und anschließend eingeführt, gemessen und angepasst werden. Wissen • Validierung und Verifizierung • Werkzeuge für das Management von Prozessqualität, z. B. Lean, Six Sigma, Kaizen • Produktqualitätsmanagement • Qualitätskosten • Qualitätsmanagementstandards, z. B. TQM, EFQM, Theory of Constraints, Deming-Zyklus • Werkzeuge der jeweiligen Organisation zur Qualitätsanalyse • Standardisierte Arbeitsweisen • Umsetzen von Richtlinien • Testdesign • Verwenden von Indikatoren • Untersuchungsmethoden und -techniken • Risk-Based-Testing • Prüftechniken, beispielsweise automatisiertes Prüfen • Kontinuierliche Integration • Softwareanwendung zur Durchführung und Steuerung von Prüfungen und zum Umgang mit Mängeln Fertigkeiten • Analysieren der Auswirkungen des Qualitätsmanagements auf Projekte und Personen • Einführen eines Standards (prozess- und personenbezogen) • Anpassen eines Qualitätsstandards • Verändern der Verhaltensweisen von Individuen und einer Gruppe anhand einer breiten Vielfalt an Maßnahmen • Entwickeln und ausführen von Qualitätsplänen • Durchführen von Qualitätssicherungsverfahren • Durchführen von Qualitätsaudits und interpretieren ihrer Ergebnisse • Ausarbeiten von Prüfplänen Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren technischen Kompetenzelemente • 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse • 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke • 1.05: Kultur und Werte • 2.06: Teamarbeit • 2.08: Vielseitigkeit • 2.10: ErgebnisorientierungKompetenzindikatoren • 4.5.6.1 Qualitätsmanagementplan für das Projekt entwickeln, die Implementierung überwachen und gegebenenfalls überarbeiten • 4.5.6.2 Projekt mit seinen Lieferobjekten überprüfen, um sicherzustellen, dass sie die Anforderungen des Qualitätsmanagementplans weiterhin erfüllen • 4.5.6.3 Erreichung der Qualitätsziele des Projekts verifizieren und erforderliche korrektive und/oder präventive Maßnahmen empfehlen • 4.5.6.5 Qualität im Verlauf des Projekts sicherstellen  

Beschreibung Das Qualitätsmanagement erfüllt den Zweck, die Qualitätsanforderungen und Standards für das Projekt und dessen Ergebnisse zu planen und zu gewährleisten. Die Qualitätsplanung besteht darin, gemeinsam mit dem Projektauftraggeber und anderen wichtigen Stakeholdern die zu erreichenden Qualitätsziele zu bestimmen und zu vereinbaren. Dafür werden Indikatoren und qualitätsbezogene Zielvorgaben für diese Indikatoren im vorliegenden Projekt festgelegt. Zudem werden Instrumente, Verfahren, Techniken und Ressourcen festgelegt, die zum Erreichen der Qualitätsziele erforderlich sind. Ferner wird der Qualitätsplan ausgearbeitet, einschließlich der Art der Überprüfungen, Verantwortlichkeiten, Teilnehmer und einem Zeitplan, der in Übereinstimmung mit der gesamten Projektterminplanung zu erstellen ist. Schließlich werden die im Plan festgelegten Aufgaben überprüft und bewertet und die qualitätsbezogenen Aufgaben, gleichermaßen wie alle anderen Projektaufgaben, abgeschlossen. Messgrößen • Entwickelt und überwacht einen Qualitätsplan • Benennt verschiedene Arten von Qualitätszielen • Führt Maßnahmen zur Erreichung der definierten Qualitätsziele ein • Definiert und führt Qualitätsmaßnahmen ein • Erläutert und benennt die verschiedenen Tools/Techniken zum Erreichen der Qualitätsziele • Erläutert und benennt Verfahren zum Erreichen der Qualitätsziele • Erläutert, wie die Qualitätsmanagementaktivitäten mit den allgemeinen Projekttätigkeiten in Einklang zu bringen sind

Beschreibung Das Qualitätsmanagement erfüllt den Zweck, das Projekt und seine Ergebnisse kontinuierlich zu überprüfen. Es umfasst sämtliche Prozesse, Tools, Verfahren, Techniken und Ressourcen, die zum Erreichen der festgelegten und geplanten Qualitätsziele erforderlich sind. Durch den Qualitätsmanagementprozess wird sichergestellt, dass die zu erreichenden Qualitätsziele an die Mitglieder der temporären Projektorganisation kommuniziert und von ihnen verstanden, anerkannt und verfolgt werden. Dieser Prozess schließt die Ausführung des Qualitätsplanes im laufenden Projekt sowie etwaige Überarbeitungen des Planes und Nachweise der Realisierung mit ein. Qualitätsaudits können von verschiedenen Stakeholdern, von Personen inner- oder außerhalb der temporären Projektorganisation oder selbst von Externen, beispielsweise von Kunden, durchgeführt werden. Audits dienen einem maßgeblichen und wichtigen Zweck, denn sie bestimmen die Leistung des Qualitätsprozesses. Ihre Ergebnisse müssen analysiert werden, um den Bedarf an korrektiven und präventiven Maßnahmen oder Änderungsanforderungen zu ermitteln. Qualitätsaudits können auch als Instrument zur Berichterstattung über Fortschritte genutzt werden.Messgrößen • Erläutert die verschiedenen Methoden zur Überprüfung der Projektergebnisse und -prozesse • Benennt die wesentlichen Faktoren für einen wirksamen und effizienten Projektreview • Legt fest, wie die Qualitätsziele des Projekts kommuniziert werden • Nennt verschiedene Gründe für die Durchführung eines Projektaudits • Führt ein Qualitätsaudit durch • Analysiert die Ergebnisse des Qualitätsaudits und formuliert Maßnahmen oder Change Requests

Beschreibung Die Verifizierung erfüllt den Zweck, zu ermitteln, ob die festgelegten projektbezogenen Qualitätsanforderungen, -ziele und -standards in jeder Phase der Projektabwicklung erfüllt werden. Der Verifizierungsprozess erfolgt im gesamten Lebenszyklus des Projekts, normalerweise zum Abschluss jeder Phase. In diesem Rahmen wird ermittelt, ob die Qualität der Projektergebnisse und Prozesse entspricht, und es werden durch die Anwendung der festgelegten Instrumente, Verfahren und Techniken etwaige Mängel festgestellt. Im Anschluss werden die möglichen Ursachen für die Mängel analysiert, die geeigneten korrektiven und präventiven Maßnahmen festgelegt und die zu empfehlenden Änderungsanforderungen formuliert. Schließlich werden die korrektiven und präventiven Maßnahmen und Änderungsanforder ungen an die in Frage kommenden Mitglieder der Projektorganisation kommuniziert. Parteien, welche der permanenten Organisation angehören, sind zur Durchführung von Verifizierungstätigkeiten befugt. Dabei hat es sich als kosteneffizienter erwiesen, die Verifizierung nicht am Ende des Projekts, sondern in den frühen Entwicklungsphasen vorzunehmen. Messgrößen • Beschreibt das Ergebnis eines geplanten und durchgeführten Nachweisverfahrens • Erläutert Inhalt und Ergebnis einer Fehler-Ursachen-Analyse für entdeckte Probleme • Erläutert den Ablauf und die Ziele von Begutachtungsverfahren • Erbringt Nachweise und empfiehlt Korrekturmaßnahmen • Beschreibt die Inhalte und Schritte bei der Kommunikation von bevorzugten und empfohlenen korrektiven Maßnahmen und Change Requests

Beschreibung Häufig kann nicht bewertet werden, ob ein spezifisches, messbares, erreichbares und zeitlich festgelegtes Ziel nach dem Projektende erreicht wird oder nicht, oder der Grad oder prozentuale Anteil, zu welchem das Ziel erreicht wird, kann nicht genau ermittelt werden. Der von einem Projekt mittels der Projektergebnisse erwartete Nutzen ist ein Beispiel dafür, da es sich oftmals schwierig gestaltet, eine ausführliche Messung und Überprüfung durchzuführen. In diesen Fällen ist die Validierung ein praktikabler Ansatz zur Bestimmung des Qualitätsniveaus des aus dem Projektergebnis gezogenen Nutzens. Ziel der Validierung ist es, eine formale Abnahme des Projekts seitens des Kunden zu erhalten. Die Validierung wird typischerweise von der Stammorganisation oder anderen externen Stakeholdern (z. B. Kunden) und seltener von der temporären Projektorganisation selbst ausgeführt. Allerdings liegt es in der Verantwortung des Einzelnen, die Validierung zu planen und zu organisieren. Die Validierung kann auf verschiedenen Wegen erfolgen: als einmalige Initiative oder als Prozess im Rahmen einer kontinuierlichen Validierung.Messgrößen • Erläutert den Unterschied zwischen Verifizierung und Validierung • Dokumentiert die verschiedenen Typen der für die Qualitätsvalidierung geeigneten Qualitätsziele • Führt eine Validierung der Projektergebnisse durch • Holt die Abnahmebedingungen beim Kunden ein

Beschreibung Auf der Grundlage der Qualitätssicherungsverfahren der Organisationen und Lieferanten wird ein Qualitätsansatz für das Projekt ausgewählt und eingeführt. Dieser sollte zweckgemäß und relativ einfach einzuführen sein. Die Anpassung, Integration und Einführung wird die Zusammenarbeit mit mehreren Organisationen (oder Teilen von Organisationen) erfordern, von denen jede ihre eigene Arbeitsweise bevorzugt. Im Anschluss an die Einführung müssen regelmäßige Prüf- und Optimierungsverfahren erfolgen, um die Zweckmäßigkeit auf lange Sicht zu gewährleisten. Da Qualität nicht nur Prozesse, sondern auch Personen betrifft, ist ein besonderes Augenmerk auf das Qualitätsbewusstsein und die adäquate Qualität für das Projekt zu richten. Messgrößen • Beurteilt, adaptiert und integriert die von Organisationen verwendeten Qualitätsstandards • Führt Qualitätsprozesse im Projekt ein • Führt regelmäßige Beurteilungen der eingeführten Prozesse durch und optimiert diese bei Bedarf • Führt Qualitätsbewusstsein im Projekt ein, damit alle Beteiligten wissen, welche Qualität gefordert ist • Führt regelmäßige Beurteilungen des Qualitätsbewusstseins durch und trifft bei Bedarf korrektive Maßnahmen

Beschreibung Zunächst muss der Einzelne die zur Ausführung des Projekts benötigten Kosten einschätzen und so das Budget definieren. Des Weiteren sind Maßnahmen zur Finanzierung bzw. Förderung des Projekts zu treffen. Folglich muss der Einzelne wissen, wie hoch die geplanten (bzw. erwarteten) und tatsächlichen Kosten des Projekts sind und wie sie mit dem Fortschritt der verrichteten Arbeit und den erreichten Zielen im Zusammenhang stehen. Zusätzlich müssen innerhalb der Projektorganisation Kostenmanagementsysteme festgelegt werden. Diese werden eingesetzt, um den Finanzierungsstatus zu überwachen und eine Einschätzung der zu erwartenden Finanz- und Leistungsergebnisse bereitzustellen, damit der Einzelne fundierte Entscheidungen treffen kann. Der Einzelne muss wissen, wie hoch die vertraglich vereinbarte und die erwartete Finanzierung ist. Auf diese Weise kann er die Leistungsindikatoren nutzen, um die künftige Leistung des Projekts einzuschätzen und falls nötig kostenbezogene Abweichungen zu melden, diese gemäß der Organisation und Governance des Projekts in einem Bericht festzuhalten und geeignete Abhilfepläne zu unterbreiten. Der Begriff „Finanzierung“ wird verwendet, wenn eine Organisation das Projekt intern finanziert; der Begriff „Kapitalbeschaffung“ wird verwendet, wenn die Organisation Mittel für das Projekt von externen Ressourcen, z. B. über Kredite, Partnergesellschaften usw., bezieht. Für jedes Projekt ist die ordnungsgemäße Verwaltung des Zahlungsflusses bezüglich der Ausgaben und Einnahmen eine grundlegende Voraussetzung. Die Mittelzu- und -abflüsse müssen regelmäßig berechnet und bewertet werden, damit angemessene Maßnahmen zur Kontrolle getroffen werden können, um ausreichende Finanzressourcen zu gewährleisten. Das Finanzmanagementsystem muss in Zusammenarbeit mit der Finanzabteilung und anderen relevanten Teilen der Stammorganisation ausgearbeitet und eingeführt werden. Wissen • Grundlagen der Finanzbuchhaltung (Zahlungsfluss, Kontenrahmen, Kostenstrukturen) • Kostenschätzungsmethoden, z. B. Schätzungen eines oder mehrerer Experten (Delphi-Methode), historische Daten, Analogien, Kapazitätenmodelle, parametrische Schätzungen (Funktionspunkt- Methode), Dreipunktschätzung • Kalkulationstechniken (z. B. direkte/indirekte Berechnung, Prozesskostenrechnung usw.) • Design-to-Cost/Zielkostenrechnung • Prozesse und Governance für das Kostenmanagement • Methoden zur Überwachung und Steuerung von Aufwendungen • Leistungsindikatoren (Earned Value) • Berichterstattungsvorgaben • Prognoseverfahren • Finanzierungsoptionen • Kapitalbeschaffungsmethoden inklusive Förderungen • Konzepte und Begriffe des Finanzmanagements, beispielsweise (jedoch nicht beschränkt auf) Zahlungsfluss, Aktiva-Passiva-Verhältnis, Anlagenrendite, Rentabilitätswerte • Vorsorge-/ Risikobudget • Einschlägige Übereinkommen, Vereinbarungen, Gesetze und Vorschriften, einschließlich (jedoch nicht begrenzt auf) Besteuerung, Währungsaustausch, bilaterale oder regionale Handelsabkommen, internationale Handelsbedingungen, Bestimmungen der Welthandelsorganisation Fertigkeiten • Überzeugende Argumentation/Verhandlung mit Geldgebern oder geldgebenden Organisationen • Szenario-Techniken • Analyse und Bekanntgabe der tatsächlichen Kostenlage • Ausarbeitung von Finanzprognosen und -modellen • Schreibfertigkeiten • Präsentationsfähigkeiten • Lesen von Geschäftsberichten • Analyse von Finanzdaten und Trendermittlung • Finanzmanagement-Ansatzanalyse • Aufstellung bzw. Erstellung eines Projektbudgets • Festlegung von Rahmenbedingungen für die Kostenschätzung • Leitung und Genehmigung von Kostenstrategien und Kostenmanagementplänen • Ausarbeitung und Aufrechterhaltung von Kostenmanagementsystemen • Durchführung von Analysen, Bewertung von Optionen und Einführung von Maßnahmen angesichts von Projektkostenabweichungen Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren technischen Kompetenzelemente • 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse • 1.03: Compliance, Standards und...

Beschreibung Der Einzelne schätzt und/oder berechnet die zur Ausführung des Projekts benötigten Kosten. Direkte Kosten, wie Arbeitsstunden, Betriebsmittel, Investitionen, laufende Betriebskosten, Reisekosten und Schulungskosten, sowie indirekte Kosten, wie Overheadkosten oder Lizenzen oder auch Opportunitätskosten, müssen grundsätzlich identifiziert und geschätzt werden. Die Kostenschätzung erfolgt gemäß eines Kostenstrukturplans (falls möglich, von einem Projektstrukturplan hergeleitet) oder anderer geeigneter Methoden, die geschätzten Kosten verschiedenen Kategorien zuzuordnen. Die Kostenschätzung erfolgt in den meisten Fällen mittels der „Top-down“-Technik anhand von Erfahrungen einschlägiger Experten und/oder historischen Daten, durch Gruppenschätzung, durch Anwendung der „Bottom-up“-Technik und anderen fachspezifischen Techniken. Kostenziele für das gesamte Projekt oder einzelne Kostenkategorien können ebenfalls anhand der Top-down- oder der Bottom-up-Technik definiert werden. Im Rahmen der Berechnung muss der Einzelne auch jegliche normativen Kostenstandards berücksichtigen, welche hilfreich sein können, um eine genauere Berechnung vorzunehmen (z. B. Kostenberechnungsstandards für die Maschinenbauindustrie). Darüber hinaus muss der Einzelne je nach Gegebenheiten des Sektors und der Beschaffenheit der auf dem Markt angebotenen Güter oder Dienstleistungen dazu fähig sein, die geeignete Kostenberechnungstechnik anzuwenden.Messgrößen • Erstellt Kostenstrukturen und identifiziert Kostenkategorien • Wählt die geeignete Kostenkalkulationsmethode aus • Legt die Kostenziele anhand relevanter Standards und/oder interner Richtlinien fest

Beschreibung Die Aufstellung von Budgets ist eng mit der Kostenschätzung verbunden. Auf der Grundlage der Kostenschätzung definiert der Einzelne die Budgets auf den entsprechenden Ebenen seines Kostenstrukturplans. Durch eine enge Verbindung zum Projektstrukturplan wird gewährleistet, dass es möglich ist, zu ermitteln, wann und wofür Kosten entstehen. Der Einzelne erhält einen Überblick über die zeitbezogenen Ausgaben. Wenn nicht nur die Abflüsse, sondern auch die Zuflüsse berücksichtigt werden, kann selbst in frühen Projektphasen ein Cashflow prognostiziert werden. Die Kosten sollten zeitabhängig dargestellt werden, um zu überprüfen, ob die Kosten durch die Finanzierung der Organisation gesichert werden können, und um anderenfalls sicherzustellen, dass die entsprechenden Anpassungen vorgenommen werden. Im Projektbudget sollten Mittel für eventuelle ungeplante Ausgaben berücksichtigt werden, die zurückgehalten werden, um Unsicherheiten, Risiken, Nachforderungen oder Kostenüberschreitungen zu decken. Messgrößen • Stellt Budgetpläne auf • Entwickelt Budgetszenarien auf der Grundlage kostenrelevanter Positionen • Plant Budgetpositionen für Unvorhergesehenes ein • Beurteilt das Budget unter Berücksichtigung der Termine und Finanzierung und nimmt gegebenenfalls Anpassungen vor • Legt das endgültige Budget fest

Beschreibung Der Einzelne muss dafür sorgen, dass die Finanzressourcen zum richtigen Zeitpunkt verfügbar sind, um sicherzustellen, dass die Kosten gedeckt sind. Der Einzelne muss die Genehmigungsverfahren der Organisation (falls vorhanden) kennen und befolgen, um die Finanzierung bewilligt zu bekommen. Gespräche zum Thema Förderung können durch politische Umstände beeinflusst werden. In diesem Fall kann es nötig sein, bei potenziellen internen und externen Auftraggebern für das Projekt zu werben. Obgleich die Finanzierung unter die Verantwortung des Projektauftraggebers fallen sollte, muss der Projektmanager normalerweise die Finanzstruktur bestimmen. Messgrößen • Erarbeitet die Finanzierungsstrategie für das Projekt • Identifiziert potenzielle Finanzierungsquellen • Befolgt die Genehmigungsprozesse der Organisation • Kooperiert, pflegt engen Kontakt und verhandelt

Beschreibung Ein Finanzmanagement- und Berichterstattungssystem muss vorhanden sein, damit jederzeit eine Übersicht über die Finanzlage und den Finanzierungsstatus des Projekts möglich ist. Durch das Finanzmanagementsystem werden die Kostenstruktur des Projekts, der Organisation und der Ablauf- und Terminplan zueinander in Beziehung gesetzt. Es umfasst nicht nur Prozesse, sondern auch Rollen und Verantwortlichkeiten (z. B. Zahlungsautorisierungen). In Finanzberichten ist die visuelle Darstellung von Leistungsergebnissen des Managementsystems erforderlich. Der Einzelne sollte Leistungsmanagement- Indikatoren festlegen, um die Beziehungen zwischen Kosten und Fortschritt zu überwachen (z. B. Cost to Complete und Earned Value). Basis für diese Indikatoren ist die Abbildung von Kosten- und Projektstrukturen. In den meisten Organisationen ist das Projektfinanzmanagement eng mit den Buchhaltungsund Controlling-Prozessen der Organisation verbunden. Sofern vorgegebene Methoden und Instrumente vorhanden sind, können diese eingesetzt werden, jedoch müssen sie an die spezifischen Bedürfnisse des Projekts angepasst werden. Andernfalls muss ein projektspezifisches Finanzmanagementsystem definiert und angewandt werden. Messgrößen • Definiert Prozesse und Governance für das Finanzmanagement • Definiert finanzielle Leistungsindikatoren für das Projekt • Setzt die Projektkostenstruktur in Bezug zur Kostenstruktur der Organisation • Entwickelt geeignete Berichte passend zur Organisation und Governance des Projekts

Beschreibung Ziel des Finanzcontrollings ist es, Abweichungen vom Plan zu ermitteln, um rechtzeitig reagieren zu können. Der Einzelne überwacht die geplanten und tatsächlichen Kosten, Verbindlichkeiten und erwarteten Projektkosten sowie den Cashflow. Im Anschluss an die Analyse der Abweichung und ihrer möglichen Ursachen werden die erforderlichen Maßnahmen eingeleitet. Die geplanten Kosten lassen sich aus dem aktuellsten Projektplan (der zuletzt genehmigten Budgetaktualisierung mit Änderungen) herleiten. Die tatsächlichen Kosten beruhen auf den vom Projektteam überwachten Ist-Daten. Allerdings werden die tatsächlichen Zahlen oftmals von der Buchhaltung der Organisation bereitgestellt. Sie umfassen Aufwendungen für alle geplanten Kostenelemente, wie Arbeitsstunden, Reisekosten oder Rechnungen und alle anderen Verbindlichkeiten, die durch den Beschaffungsvertrag gedeckt und in der Kostenkalkulation nicht aufgeführt sind (z. B. Materialbeförderung, Beratungen usw.). Die Verbindlichkeiten werden oftmals im Kostencontrolling berücksichtigt. Verbindlichkeiten sind an Bestellungen gebundene Ausgaben, die jedoch noch nicht beglichen sind. Der Vergleich der tatsächlichen mit den geplanten Kosten ist besonders aussagekräftig, wenn die Kosten mit dem Projektfortschritt in Verbindung gebracht werden. Der Einzelne verwendet die finanziellen Leistungsindikatoren, um die Beziehungen zwischen geplanten Kosten, tatsächlichen Kosten, der tatsächlich verrichteten Arbeit und Fortschrittstendenzen (z. B. Earned-Value-Kennzahlen: SPI, CPI usw.) zu überwachen. Somit analysiert der Einzelne das aktuelle Projektergebnis durch die Kontrolle der Finanzressourcen und verwaltet jegliche Budgetunter- bzw. Budgetüberschreitung. Schließlich verwendet der Einzelne die Leistungsindikatoren, um Prognosen bezüglich künftiger Projektergebnisse zu erarbeiten. Falls kostenbezogene Abweichungen prognostiziert wurden, muss der Einzelne diese gemäß der Organisation und Governance des Projekts in einem Bericht festhalten und einen geeigneten Maßnahmenplan unterbreiten.Messgrößen • Erarbeitet und evaluiert Kostenberichte • Analysiert und interpretiert die finanzielle Situation • Verwendet Finanz-Kennzahlen zur Überwachung und Steuerung des Projekts • Prognostiziert Projektergebnisse auf der Grundlage der Finanz-Kennzahlen • Weist auf Kostenüberziehung hin und schlägt Maßnahmen für alle Arten von Kostenüberziehungen vor, die nicht durch das Budget für Unvorhergesehenes abgedeckt sind, in Übereinstimmung mit der Organisation und Governance des Projekts

Definition Das Kompetenzelement Ressourcen umfasst die Definition, Beschaffung, Kontrolle und Entwicklung von Ressourcen, die zum Erreichen der Projektergebnisse erforderlich sind. Ressourcen umfassen Personal, Know-how, Anlagen, Ausrüstungen, Materialien, Infrastruktur, Werkzeuge und andere Vorrichtungen, die zur zielgerichteten Durchführung der Tätigkeiten erforderlich sind. Zu diesem Kompetenzelement gehören die Festlegung einer Strategie zur Beschaffung und Nutzung der Ressourcen, um ein möglichst gutes Projektergebnis zu erzielen, die Optimierung der Ressourcennutzung angesichts der zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen sowie die kontinuierliche Überwachung und Kontrolle derselben. Zweck Dieses Kompetenzelement soll den Einzelnen in die Lage versetzen und ihm helfen sicherzustellen, dass die benötigten Ressourcen verfügbar sind und nach Bedarf zugewiesen werden, um die Projektziele zu erreichen. Beschreibung Um die Ziele zu erreichen, werden im Projekt Ressourcen benötigt. Das Ressourcenmanagement besteht darin, geeignete Maßnahmen zu treffen, um diese Ressourcen zu spezifizieren und zu beschaffen. Die Zuweisung von Ressourcen muss in der Planungsphase vorbereitet und im Laufe des gesamten Projektlebenszyklus regelmäßig überwacht und angepasst werden. Der Einzelne sollte sicherstellen, dass das Personal über die notwendigen Kompetenzen verfügt und die geeigneten Informationen, Instrumente und Schulungen erhalten hat, um die zugewiesenen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Da der Bedarf an und die Verfügbarkeit von Ressourcen sich ständig verändert – aus planbaren aber auch aus nicht planbaren Gründen – ist die Ressourcenbeschaffung ein kontinuierlicher bzw. regelmäßiger Prozess. Im Rahmen von Projekten müssen Einzelne oftmals mit der Stammorganisation oder externen Dienstleistern verhandeln, um die benötigten Ressourcen zu erhalten. Bei Verfügbarkeit der bestimmten Ressourcentypen können Konflikte auftreten, die auf unerwartete Ereignisse, wie Mittelknappheit, Leistungseinschränkungen, Störungen der Anlagen, Wetter, Arbeiterunruhen usw., zurückzuführen sind. Infolge solcher Ereignisse kann eine Umplanung der Aktivitäten und der verbundenen Ressourcen erforderlich sein, insbesondere wenn kritische Aktivitäten von diesen Ereignissen betroffen sind. Daher sind Maßnahmen einzuleiten, um solche unerwarteten Ereignisse zu identifizieren und um sicherzustellen, dass die erforderlichen Anpassungen so früh wie möglich vorgenommen werden.Wissen • Methoden zur Ressourcenzuweisung • Ressourcenbewertung • Berechnung und Erfassung der Ressourcenauslastung • Kompetenzmanagement • Beschaffungsverfahren, Konzepte bezüglich Angebot und Nachfrage • Training Fertigkeiten • Ressourcenplanung, -zuweisung und -management • Identifizierung und Klassifizierung verschiedener Arbeitsmethoden • Entwicklung einer Ressourcen-Kompetenzmatrix – Identifizierung von Fertigkeiten und Dokumentierung individueller Kompetenzlücken • Priorisierung und Zuweisung von Ressourcen unter Berücksichtigung miteinander konkurrierender Prioritäten Zugehörige Kompetenzelemente • Alle weiteren technischen Kompetenzelemente • 1.02: Governance, Strukturen und Prozesse • 1.03: Compliance, Standards und Regelwerke • 1.05: Kultur und Werte • 2.05: Führung • 2.06: Teamarbeit • 2.08: Vielseitigkeit • 2.09: Verhandlungen Kompetenzindikatoren 4.5.8.1 Strategische Ressourcenplanung entwickeln, um die Projektergebnisse liefern zu können 4.5.8.2 Qualität und Menge der benötigten Ressourcen definieren 4.5.8.3 Potenzielle Ressourcenquellen identifizieren und ihre Beschaffung verhandeln 4.5.8.4 Ressourcen gemäß dem festgelegten Bedarf zuweisen und verteilen 4.5.8.5 Ressourcenverbrauch evaluieren und erforderliche Korrekturmaßnahmen ergreifen  

Beschreibung Die strategische Ressourcenplanung legt fest, wer für welchen Teil der Ressourcendefinition, -zuweisung, -entwicklung, -verteilung und -freigabe verantwortlich ist. Die Verantwortlichkeiten können beim Programmmanager (wenn das Projekt Teil des Programms ist), den einzelnen Organisationen, den Ressourcenmanagern oder den zugrunde liegenden Projekten liegen. Die strategische Ressourcenplanung muss mit der Zeitplanung abgeglichen werden. Der Einzelne arbeitet einen Plan aus, organisiert und bewertet diesen und passt ihn bei Bedarf an Änderungen an. Messgrößen • Ermittelt auf der Grundlage der Ressourcenplanung die für das Projekt erforderlichen Ressourcen • Legt die Bezugsbasis für bestehende und beantragte Ressourcen fest • Überprüft und analysiert die Ressourcenkapazität der Organisation und ermittelt Trends • Koordiniert mit der jeweiligen Organisation oder den Portfoliomanagement-Prozessen

Beschreibung Der Einzelne muss die benötigten Ressourcen (Typ, Menge und Qualität) identifizieren, um die Projektergebnisse auf der Grundlage der strategischen Ressourcenplanung zu erreichen. Ressourcen umfassen Personal, Know-how, Anlagen, Ausrüstungen, Materialien, Infrastruktur, Tools, nichtfinanzielle Mittel oder Dienstleistungen. Nach der Identifizierung dieser Ressourcenbedürfnisse wird eine ausführlichere Analyse vorgenommen, um festzulegen, wann die Ressourcen verfügbar sein müssen und in welcher Qualität und Menge sie benötigt werden. Daraus können ein oder mehrere ausführliche operative Ressourcenpläne hervorgehen. Messgrößen • Beschreibt die für das Projekt benötigten Ressourcen • Erstellt auf der Grundlage einer ausführlichen Projektplanung eine Ressourcenplanung • Definiert Menge und Qualität der benötigten Ressourcen

Beschreibung Nach der Definition der benötigten Ressourcen müssen die entsprechenden Ressourcenlieferanten identifiziert werden. Die Ressourcen können von den Organisationen oder von gewerblichen Gesellschaften bezogen werden. Viele Organisationen stellen Beschaffungsrichtlinien bereit, die eingehalten werden müssen. Insbesondere wenn Make-or-Buy-Entscheidungen getroffen werden müssen, ist der Einzelne auf formelle und informelle Netzwerke angewiesen. Dabei sind umfassende Kenntnisse über die Organisation sowie ein breiter Überblick über die Ressourcenmärkte erforderlich, um Beschaffungsalternativen zu ermitteln und zu beschließen. Die Beschaffung externer Ressourcen unterscheidet sich erheblich von der Zuweisung interner Ressourcen. Während die Beschaffung interner Ressourcen lediglich eine Frage der Verfügbarkeit und Qualität ist, müssen die Kosten für externe Ressourcen auch verhandelt werden. Messgrößen • Trifft Make-or-Buy-Entscheidungen • Schafft und evaluiert Beschaffungsalternativen • Definiert eine Beschaffungsstrategie • Setzt sich mit Ressourcenlieferanten in Verbindung • Verhandelt die Verfügbarkeit von Ressourcen

Beschreibung Die Zuweisung von Ressourcen besteht darin, Ressourcen an spezifische Projekte oder Tätigkeiten zu verteilen. Dadurch wird die Überwachung, Kontrolle und Verwaltung der Ressourcen, ihrer Ergebnisse und der damit verbundenen Kosten ermöglicht. Die Zuweisung von Ressourcen ist im Allgemeinen eng mit der Zeitplanung verbunden. Änderungen der Pläne und die Verfügbarkeit oder Qualität von Ressourcen stehen oftmals zueinander in Wechselbeziehung. Bei der Zuweisung von Personal sind gewisse Besonderheiten, wie die Produktivität oder die Lerngeschwindigkeit, zu berücksichtigen, die zwischen Einzelnen unterschiedlich ausfallen können. Vertraglich festgelegte Ressourcen müssen innerhalb des Projekts je nach Bedarf und gemäß der strategischen Ressourcenplanung verteilt werden. Dabei müssen die Bestimmungen, denen die vertraglich vereinbarten Ressourcen unterliegen, eingehalten werden. Wenn Ressourcenbedürfnisse miteinander in Konflikt geraten, muss der Einzelne alle Optionen berücksichtigen und die günstigste Methode ermitteln, um diesen auf Prioritäten, Dringlichkeit oder anderen Kriterien beruhenden Bedürfnissen zu begegnen. Es müssen Maßnahmen zur Überbrückung von Ressourcenknappheit entwickelt und eingeleitet werden. Der Einzelne muss dazu in der Lage sein, die Ressourcenverteilung zu organisieren und bei Bedarf anzupassen. Dies gilt nicht nur für die Ressourcen, für welche der Einzelne direkt verantwortlich ist, sondern auch für Ressourcen mit einer kritischen Bedeutung für die Erbringung von Leistungen, welche der Gerichtsbarkeit anderer Parteien unterliegen (durch die strategische Ressourcenplanung festgelegt). Messgrößen • Setzt die Ressourcen mit der Projektstruktur in Beziehung • Erstellt Terminpläne bzw. Aufgabenlisten für Ressourcen • Vermittelt in ressourcenbezogenen Konflikten

Beschreibung Alle relevanten Ressourcenparameter und -indikatoren müssen überwacht werden, um die angemessene Nutzung der Ressourcen zu gewährleisten. Die Ressourcenbewertung setzt die Anwendung einer systematischen Vorgehensweise zur Ableitung von Produktivitätszahlen voraus. Bei Bedarf sollte der Einzelne korrektive Maßnahmen einleiten. Im Falle einer Über- oder Unterschätzung müssen neue Zuweisungen geprüft werden. Darüber hinaus sollte der Einzelne regelmäßig die Qualität und Verfügbarkeit zugewiesener Ressourcen bewerten. Im Falle externer Ressourcen können Absprachen mit Lieferanten und anderen Auftragnehmern erforderlich sein, um die Ressource zu optimieren oder auszutauschen. Gegebenenfalls muss die Leistung des Personals verbessert werden. In diesem Fall benötigen diese Personen Entwicklung, Coaching und spezifische Trainingsmaßnahmen. Dies sollte mit den Ressourcenlieferanten verhandelt und koordiniert werden. Der Einzelne ist für die Zuweisung und Neuzuweisung kritischer Ressourcen verantwortlich, selbst über die Ressourcen hinaus, für welche er direkt zuständig ist. Messgrößen • Definiert eine systematische Vorgehensweise, um den Ressourcenverbrauch zu bewerten • Ermöglicht die Förderung von Kompetenzen/Fertigkeiten • Weist mit den entsprechenden Teammitgliedern und ihrem Linienmanagement auf eine Kompetenzknappheit hin